¿Integrando
las “Best Theories” con las “Best Practices”?
Aspectos que deben tener en cuenta los
Consultores interesados en la profesión de Desarrollo Organizacional
(Eric Gaynor Butterfield: Jornadas de Desarrollo Organizacional,
Argentina. Mayo 2001)
www.theodinstitute.org
Cuando los cambios
se producen en forma muy baja o imperceptible tanto el hombre como
las organizaciones tienen a su disposición una mayor facilidad de
acomodarse y adaptarse al contexto dentro del cual se desenvuelven.
Pero en la medida en que la tasa de cambio se ve alterada los
mecanismos tradicionales de acomodación, adaptación y asimilación
pueden resultar insuficientes (Charles R. Darwin, Origen de las
Especies, 1859).
Podemos decir que
el cambio en forma simplificada es un
alejamiento del statu quo e implica un desplazamiento desde una
situación actual hacia una situación deseada donde es muy probable
que exista la necesidad de modificar – entre otros aspectos – los
objetivos, la visión, y los procesos. R. Golembiewski (“Ironies in
organization Development”; New Brunswick, N.J.: Transaction
Publishers, 1990) sugiere que las distintas tasas de cambio pueden
dar origen a tres tipos de cambio. El cambio “Alfa” donde tanto las
variables como las mediciones se mantienen constante; el cambio
“Beta” donde tanto las variables como las mediciones se ven
alteradas; y el cambio “Gamma” donde además del cambio a que se ha
hecho mención en “Beta” se presenta un cambio de
paradigma que implica un salto dimensional mayor. Alvin Toffler (“La
creación de una nueva civilización”, Plaza & Janes , 1995) hace
referencia a las tres “T”: tradición, transición y transformación
destacando la necesidad de que las organizaciones de “esta nueva
ola” requieran la habilidad de desarrollar ciertas habilidades
transformacionales para hacer frente a un contexto altamente
cambiante. Peter Senge (“La Quinta Disciplina”; Doubleday, 1990)
sugiere que las organizaciones “exitosas” son aquellas que se
caracterizan por contar con participantes organizacionales que
tienen las habilidades no solo de aprender sino de desaprender
prácticas y conceptos “tradicionales”.
El Desarrollo
Organizacional es la disciplina / ciencia / arte que mas energías ha
dedicado para explicar – y eventualmente predecir eficazmente - el
comportamiento de las organizaciones, encontrando su sustento y
apoyo dentro de las Ciencias del Comportamiento. Hace unos años Eric Gaynor Butterfield ha desarrollado un trabajo para el “Instituto Argentino de
Ejecutivos de Finanzas” que ha sido publicado en las revistas de
“Ejecutivos de Finanzas” (Mayo de 1996 y Noviembre de 1997).
Allí ha hecho mención a la dificultad de integrar los distintos
marcos conceptuales (“Best Theories”) con las diferentes prácticas
(“Best Practices”). Los investigadores y académicos se han esforzado
en desarrollar marcos conceptuales orientados a predecir como
algunas variables en particular pueden impactar sobre los resultados
de la organización, y por otro lado los consultores y practitioners
han aplicado “Best Practices” que se han ido modificando en el
tiempo. De la diversidad de “Best Theories” entre sí, la
variabilidad entre las “Best Practices”, y la falta de integración
entre ambas, surge la necesidad de conocer la dimensión del dilema
que viven los empresarios, directores y ejecutivos de empresas que
necesitan imperiosamente soluciones a los problemas que confrontan
en su accionar diario dentro de sus organizaciones. En su carácter
de entidad líder en el mundo en Desarrollo Organizacional,
“Organization Development Institute”, destaca que incluso dentro de
la propia comunidad de expertos en Desarrollo Organizacional se
trata de una comunidad dividida (“Organizations and Change”,
Published by the International Registry of Organization Development
Professionals, The O. D. Institute : Chesterland, Ohio).
En el trabajo
desarrollado por Eric Gaynor Butterfield para el “Instituto Argentino de
Ejecutivos de Finanzas” que ha sido publicado en la revista
“Ejecutivos de Finanzas” se hace mención a una serie de distintas
metodologías y prácticas desarrolladas por los consultores y
practitioners durante los últimos 30 años durante la realización de
sus intervenciones de asesoría, siendo algunas de ellas :
-
Gerenciamiento de
calidad total (Total Quality Management)
-
Aseguramiento de la
calidad (Quality Assurance Review)
-
Control self-assessment
(auto-evaluación de control)
-
Customer
Relationship Management
-
Empowerment
-
Supply
Chain Management
-
Círculos de calidad
-
Participative decision making
-
Coaching
Organizacional
-
Time
Management
-
Benchmarking
-
Inteligencia Emocional
-
Corporate governance
-
Balanced
Score Card
-
Telemarketing
-
Servicios de atención
al Cliente
-
Risk management
-
Re-ingeniería
de procesos (Business process re-engineering)
-
ISO 9000
-
Logística
organizacional
-
Desarrollo
organizacional
-
Concurrent
engineering
-
Quality
function deployment
-
Mejora
continua
-
Just-in-time manufacturing
-
Time-based management
-
Participación en las ganancias (gain sharing)
-
Pago por
habilidades (pay for skills)
-
Broadbanding
-
Empowerment
-
Warketing
-
Neuro-marketing
-
Strategic management
-
Future
search conference
-
Equipos de trabajo
auto-direccionados
-
Teoría Z
-
One-minute manager
-
Cultura
organizacional
-
Out-placement
-
Downsizing
-
Organizational
Transformation
-
Implementando a Covey
-
Desarrollo de Líderes
-
Resizing
-
Gerenciar caminando (Management by walking around)
-
Aprendizaje organizacional
-
Out-sourcing
-
Presupuesto base Cero
-
Scanlon Plan
-
Value-based management
-
Tablero
de Comando
-
Activity Based
Costing
-
Sistema de
información gerencial
-
Mentoring
-
Management by
Objectives
-
Assessment centers
-
Focus
groups
-
Programación neuro-linguística
-
Dirección por
competencias
En su trabajo Eric Gaynor Butterfield señala
que la vida “útil” promedio de estas “Best Practices” es variable y
está en el orden de los 10 años, con una duración más extendida como
es en el caso de Dirección por Objetivos y más corta como en la
práctica de Administración del Tiempo.
Esta lista “no-completa”, por decir
lo menos, se encuentra en el orden de los 60. Y ahora resulta
fácil comprender a qué se debe la resistencia de algunos empresarios
y directores de empresas a adoptar nuevas y más eficientes prácticas
proclamadas por los consultores y practitioners (el lector avezado
habrá notado que no se han incluido otras prácticas / metodologías
que no han tenido tanta repercusión o que su vida útil ha sido más
corta). Resulta obvio que si la duración promedio de éstas prácticas
ha estado en el orden de los 10 años, y que las mismas tienen
vigencia desde hace unos 40 años, entonces han subsistido al mismo
tiempo – es decir en forma simultánea – más de siete de ellas !
Es decir, las propuestas de los consultores a los empresarios
y directivos de empresa han superado el número de siete para un
mismo instante de la vida organizacional, y por lo general ello ha
sucedido cuando aún la organización NO se ha beneficiado totalmente
con una práctica que resulta anticuada, tal cual lo suelen
manifestar los propios asesores y consultores de empresa. Por lo
tanto, y como mínimo, los consultores han estado proponiendo más de
7 métodos simultáneos a empresarios y directivos de empresas “como
soluciones únicas y siempre más eficientes que las anteriores que
ellas mismas reemplazaban”. Si yo fuera empresario y escuchara esto
de un consultor, debo aceptar que yo también estaría confundido !
Las técnicas y metodologías arriba
mencionadas han sido consideradas como “Best Practices” por sus
promotores, y han estado orientadas a prescribir qué es lo que
caracteriza a una empresa eficiente, eligiendo principalmente una
variable como independiente la cual tendría un impacto significativo
sobre los resultados empresariales.
Pasemos ahora a explorar las
contribuciones de los académicos e investigadores, que están más
vinculadas con una “descripción” en lugar de prescripción. Sus
aportes se sustentan por lo general, en el desarrollo de marcos
conceptuales y evidencia empírica como resultado de investigaciones
sistemáticas. Ellos también han hecho contribuciones relevantes a
las organizaciones y empresas. Veamos algunas de
estas “Best Theories”, detalladas por autor
(es), tal cual han sido incorporadas al “estado del arte” de las
ciencias del comportamiento y aplicadas consecuentemente para
mejorar la administración y eficiencia de corporaciones.
Alfred D. Chandler:
“Strategy and structure”, MIT Press, 1962.
Alfred P. Sloan: “My years with GN”, Sidgwick & Jackson, 1965.
Alvin W. Gouldner:
“Patterns of industrial bureaucracy”, Routledge & Kegan, 1955.
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C. Northcote
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Carl Frost & R. Ruh,
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Charles E. Lindblom:
“The policy-making process”, Prentice may 1968.
Charles Perrow:
“Organizational Analysis: a sociological view”, Brooks/Cole, 1970
Chester I. Barnard :
“The functions of the executive”, Harvard University Press, 1938.
Chris Argyris :
“Personality and Organization” – Harper & Row, 1957; & Schon,
D. : “Organizational Learning: A theory of action
perspective”, Addison-Wesley, 1978.
D. Katz & R. Kahn:
“The social psychology of organizations”, N.Y., John Wiley, 1978.
D. A. Mc Clelland:
“Toward a theory of motive acquisition”, American Psychologist,
1965.
Daniel Goleman: “La
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David Silverman: “The
theory of organizations”, Heinemann, 1970.
Derek Pugh and D. J.
Hickson: “Organizational structure in its context: The Aston
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Douglas McGregor:
“Leadership and motivation”, MIT press, 1966.
E. Fritz Schumacher :
“Small is beautiful: a study of economics as if people mattered”,
Blond & Briggs, 1973.
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“Bonds of Organization”, Archon Books, 1966.
Edgar H. Schein:
“Organizational psychology”, Prentice-Hall, 1980.
Edward E. Lawler III:
“Pay and organization development”, Addison-Wesley, 1981.
Elliot Jaques: “A
general theory of bureaucracy”, Heinemann, 1976.
Elton Mayo: “The
social problems of an industrial civilization”, Routledge & Kegan,
1949.
Eric Trist & others:
“Organizational choice”, Tavistock, 1963.
Fred E. Fiedler: “A
theory of leadership effectiveness”, McGraw Hill, 1967.
Frederick Herzberg:
“Managerial choice: to be efficient and to be human”, Dow Jones –
Irwin,1976.
Frederick W. Taylor:
“Scientific Management”, Harper & Row, 1947.
Geert Hofstede:
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Herbert A. Simon: “The
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James Burnham: “The
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James D. Thompson:
“Organizations in Action”, Mc Graw- Hill, 1967.
James G. March:
“Decisions & organizations”, Blackwell, 1988.
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Gerald, R. Salancik: “The external control of organizations: a
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“Industrial organization: theory and practice”, Oxford U.Press,1965.
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Edward Brech: “The making of scientific management”,Pitman, 1950.
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John H. Freeman: “Organizational Ecology” Harvard University Press,
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“Exploration in management”, Heinemann educational books, 1960.
William H. Whyte: “The
organization man” Penguin, 1960.
William Ouchi: “Theory
Z: How American business can meet the Japanese challenge”,
Addison-Wesley, 1981.
Durante el Congreso de Desarrollo
Organizacional realizado en Buenos Aires, Argentina en el año 1999
con el auspicio de “Organization Development Institute” bajo la
presidencia del Dr. Donald Cole, Eric Gaynor Butterfield hacía referencia al
gran número de “mejores prácticas” arriba mencionadas como así
también a las excelentes y trascendentales contribuciones de los
académicos e investigadores incluidos en el párrafo anterior bajo el
nombre de “Best Theories”. Cada uno de éstos
autores ha realizado contribuciones significativas a las ciencias
del comportamiento, al comportamiento organizacional y también al
desarrollo organizacional.
Todos ellos “hubieran procedido
como consultores y practitioners” en mapas de ruta distintos en sus
esfuerzos por aumentar la eficiencia y efectividad organizacional.
La elección que ellos hacen en cuanto a sus respectivas principales
variables “independientes” es distinta, y en la mayoría de los casos
también lo son sus variables moderadoras o intervinientes.
Eric Gaynor Butterfield sugiere que si cada uno
de estos autores tuviera que realizar una intervención de
consultoría su elección de “punto de entrada” para dicha
intervención es distintiva como así también su perspectiva y
orientación hacia el cambio – desarrollo organizacional. Hemos hecho
mención a más de 60 notables autores, habiendo algunos de ellos
hecho contribuciones de enorme calibre como es el caso de Herbert
Simon (1958) quien ha sido premiado como Nobel de economía por un
trabajo de “microeconomía”.
Día a día nos familiarizamos con
prácticas de consultores de empresas que consideran los aportes de
Frederick Taylor como superficiales sin tener en cuenta que
posiblemente nadie llegó a igualar el trabajo de Taylor en cuanto “a
recompensar diferente a personas diferentes”. La teoría sobre
burocracia es erróneamente aplicada por la mayor parte de los
consultores quienes incluso ignoran cuales son las principales dos
dimensiones sobre la cual Max Weber ha desarrollado su trabajo.
En dicho Congreso Eric Gaynor Butterfield ha
mostrado evidencia que la inmensa mayoría de los directores y
ejecutivos de empresas en latinoamérica, conocen no más del 5 % de
los marcos conceptuales correspondientes a los distintos autores
mencionados bajo “Best Theories”. Incluso en el caso de conocer el
nombre del autor no más de la cuarta parte conoce en forma integral
el importante aporte que ellos hacen.
Nos queda un camino bastante largo
por recorrer. En este breve artículo queremos compartir con el
lector la importancia de ir a las fuentes tanto de las “Best
Practices” como de las “Best Theories”, y exhibir la complejidad del
“fenómeno observable”, lo que hace necesario tratar a una situación
compleja y variada – como lo es la organización -
de una forma compleja y variada a su vez.
A estas alturas un lector avezado que tiene en cuenta el número de
prácticas de intervención y las combina con los distintos académicos
e investigadores seguramente ha llegado a la conclusión que existe
un gran número de opciones a seguir en el
proceso de seleccionar la mejor intervención de Desarrollo
Organizacional.
Si hemos
conseguido alertar al lector respecto de la importancia de aprender
“desde las fuentes” las distintas opciones posibles a su disposición
cuando realiza su intervención de consultoría, nos hemos de sentir
halagados. Es un buen principio. El enorme número de intervenciones
y trabajos de asesoría en empresas donde no se ha tenido éxito – por
encima del 50 % en los casos de reingeniería – muestra la necesidad
de que el propio consultor debe aprender del stock disponible de
conocimientos a los cuales puede tener acceso. Si los consultores de
empresas continúan desconociendo las “Best theories” se encaminan
hacia resultados magros que le han de resultar sumamente visibles a
sus Clientes. Aún están a tiempo para ser reconocidos por el
ejercicio de su profesión de cambio y desarrollo organizacional,
aunque paradójicamente el cambio y desarrollo del Cliente
posiblemente tiene más que ver con “su propio cambio y desarrollo”
que con el del Cliente.
Eric Gaynor Butterfield - Presidente
The
Organization Development Institute International, Latinamerica
(also
Board member of the Organization Development Institute)
www.theodinstitute.org
email: informes@theodinstitute.org
