|
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
WHAT IS NEW IN O. D
“A Personal View of The Field: What´s New
In Organization Development?” by Robert T. Golembiewski, Ph. D.,
RODC, Baldwin Hall, University
of Georgia, Athens, GA 30602 – in “What is New in Organization
Development”, edited by The Organization Development Institute,
Chesterland, Ohio 44026, USA
Abstract by Eric Gaynor Butterfield,
RODP, con traducción libre parcial – The Organization Development
Institute International, Latinamerica, 2005
En el año 1988
Michael Beer de la Universidad de
Harvard escribió un artículo para “The Academy
of Management Organization Development
Newsletter” en la cual, desde su mismo inicio, señalaba
que,“En su opinión el área de O. D. estaba muriendo”. Más adelante
agregaba que “En la lucha por ser más competitivo,
O.D. ha ofrecido poca
substancia y valor para los gerente
generales”. El Dr. Donald W. Cole en su calidad de Presidente de
“The Organization Development Institute –
Worldwide con sede en Chesterland,
Ohio NO comparte este punto de vista y comenzó a buscar personas que
estuvieran interesadas en compartir aquellas cosas nuevas e
interesantes que ellos estaban Haciendo. El libro “What
is New in
Organization Development” editado por The Organization Development
Institute incluye una serie de artículos donde se comparten
experiencias y hechos reales donde O. D. muestra que está viva,
haciendo cosas nuevas y estimulantes para beneficio de todos los
participantes.
El artículo de Robert T. Golembiewski, Ph.
D., RODC “A Personal View of The Field: What´s New In Organization
Development ?” corresponde al Prefacio.
En este artículo Robert Golembiewski,
RODC, pone foco a seis aspectos principales, siendo ellos :
- la
internacionalización de OD
- el carácter
estratégico de OD
- las disputas en
las zonas fronterizas de OD
- en cuánto a la
salud de OD – está muriendo, o está enferma ?
- la necesidad de
realizar investigación ... y sus “links” de aplicación con OD
- la urgencia en
cuanto a mayor claridad respecto del “cambio” en OD
Como consecuencia
de su análisis Robert sugiere: “I see
OD´s posterity
as quite robust”. Tanto los consultores
como agentes de cambio y capacitadores en OD pueden beneficiarse
grandemente de éste artículo donde una autoridad del calibre de
Robert Golembiewski ilustra sobre
aspectos claves en el desarrollo de la profesión de
O.D.
===0===
“Strategic Change Management” by Lou
Bronson, 6306 Pickett´s Way,
Acworth, GA 30101, in “What is New in Organization Development”,
edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio
44026, USA
Abstract by Eric Gaynor Butterfield,
RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization
Development Institute International, Latinamerica, 2005
In his article Lou Bronson “looks at OD in
strategic change, as the system to manage change. Is OD the same as
strategic change ? A part of strategic change ? Is strategic change
a part of OD ?”
Lou
Bronson señala que el nuevo paradigma
gerencial necesita una nueva manera de liderar, un nuevo liderazgo,
que a su vez visualiza el cambio como una oportunidad de
crecimiento. Los directivos y ejecutivos tienen que destapar las
energías y talentos de su propio personal a través de un enfoque
holístico con el propósito de alcanzar
su misión. Lou desarrolla una serie de
pasos que han de desarrollarse en secuencia donde las preguntas
formuladas más arriba encuentran sus respuestas.
Los pasos a seguir son :
·
Build
Knowledge
·
Jointly Plan Change
·
Design Future State
·
Pilot Program
·
Manager Implementation
·
Track and Monitor
·
Follow-up and Fine Tune
En su Resúmen Lou
Bronson señala : “The seven-step strategic change management cycle
leverages the resources of the organization through grass-roots
involvement. This involvement offers the best chance for a
successful implementation of a change initiative. Communication from
the top down and from the bottom up, throughout the process, ensures
that the importance of the change is understood and collectively
owned. When provided with a cause and a challenge, and empowered to
do something about it, people will give their best. The organization
change cycle is a natural process and is never complete, but rather
like all organic growth, it continually seeks to find its greater
meaning and purpose. Organization Development professionals, like a
midwife, will be there to help in this rebirth and renewal”.
Los practitioners del área de Desarrollo
Organizacional pueden beneficiarse de las experiencias de
Lou que son puestas de manifiesto donde
incluso señala algunas características / sub-fases de cada una de
las siete etapas arriba mencionadas.
===000===
“Technology Transfer & OD: The New
Competitive Advantage” by Alan M. Barrat,
Executive Development Systems, Inc., 3 Wake Robin Road, Westport,
CT, 06880, in “What is New in Organization Development”, edited by
The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA
Abstract by Eric Gaynor Butterfield,
RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization
Development Institute International, Latinamerica, 2005
In su artículo Alan
Barrat visualiza “Technology
Transfer” como una nueva aplicación en
Desarrollo Organizacional, que le permite a la organización obtener
una importante ventaja competitiva (hasta hora no usada por la
mayoría de las empresas).
Alan define “Technology
Transfer” como el proceso por el cual se
movilizan ideas científicas, comerciales y de ingeniería fuera de la
unidad donde inicialmente han sido desarrolladas, traduciéndolas en
“operatorias” que pueden tener un impacto directo en los resultados
de la organización.
Para ello es
necesario que exista dentro de la organización el rol de “Management
Developer” quien debería conseguir que los gerentes pongan foco
hacia responder efectivamente a las siguientes preguntas:
a) How do we find out what our Client´s
technological needs are so we can develop technologies and services
that will meet those needs now and in the future ?
b) Once we have developed a technology or
service, how do we make Clients aware of what services and
technologies are available in a timely manner?
c) Once someone has shown interest in a
technology or service, how do you convince them that they should, in
fact, use that technology or service?
d) Once you have sold a technology or
service, how do you help implement it to meet operating division
expectations and objectives, while retaining Clients?
e) What should you do to help Clients
continue to receive good value from technologies or services
transferred beyond the actual implementation?
El autor hace
referencia a experiencias puntuales sobre la metodología a seguir, y
también alerta a las personas interesadas respecto de algunos
problemas, barreras y obstáculos que se han de presentar al trabajar
con esta aplicación.
Barrat también hace referencia al rol
que tiene la Dirección y la Gerencia en la implementación de “Technology
Transfer” y se monta sobre el trabajo de
Roberts & Fusfeld (1983) para señalar la
necesidad de cinco roles / funciones “claves”. Ellas son :
- Idea
Generation
-
Entrepeneuring or Championship
-
Project Leadership
-
Gatekeeping
-
Sponsorship & Coaching
sugiriendo un
modelo ideal para el “proceso de transferencia de tecnología”. Un
plus del artículo de Barrat guarda
relación con el hecho que describe además los pasos a tener en
cuenta para Comenzar con el Proyecto. Ellos son :
-
Identify a pilot department within your
organization and find some technology / ideas that need fostering
(start looking at R & D, Maintenance, Personnel) – Eric Gaynor Butterfield
suggests also Sales and Marketing, Congreso de Desarrollo
Organizacional, Noviembre 1997, Buenos Aires, Argentina.
-
Audit their current practices of
excellence (find out what they developed that others might benefit
from using).
-
Select and develop some case studies
of excellent practices.
-
Identify potential applications from this
pilot department within within your
organization or external to your organization.
-
Design and develop the Technology
Transfer intervention using the case studies previously developed.
-
Develop and implement a Technology
Transfer Action Plan.
-
Finally, spread the successful “pilot” to
other parts of the organization
===0===
“Measuring Organizational Structure : An
Introduction to the Emerging Field of Structural Analysis and
Organizational Design / Redesign/ Restructuring” by Keith R. Johnson,
Illinois Benedictine College, Department of Management & OB, 5700
College Road, Lisle, IL, 60532, in “What is New in Organization
Development”, edited by The Organization Development Institute,
Chesterland, Ohio 44026, USA
Abstract by Eric Gaynor Butterfield,
RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization
Development Institute International, Latinamerica, 2005
Keith Johnson
describe OD dentro del campo emergente de las reestructuraciones
organizacionales. Una de las preguntas que se formula bien puede ser
la siguiente ¿ Es la re-ingeniería y re-estructuración organizativa
realmente compatible con desarrollo organizacional?
Para
Keith las técnicas actuales para medir
la estructura organizativa en relación a las aplicaciones prácticas
gerenciales está muy retrasada respecto de la capacidad que tienen
las modernas computadoras para manejar grandes volúmenes de datos.
El autor muestra
que a través del “Análisis Estructural” se puede mejorar esta
situación. El “Análisis Estructural” incluye una serie de técnicas
que miden facetas específicas de la estructura organizativa,
incluyendo análisis matemático del organigrama en cuanto a su grado
de complejidad y varios canales comunicativos, la toma de
decisiones, y otras facetas configurativas.
Y aclara que el
organigrama no llega a representar la totalidad sino que simplemente
muestra la estructura de conducción, como las decisiones son
tomadas, el personal bajo supervisión, y la resolución de disputas.
Un importante sub-producto del organigrama consiste en el hallazgo
de una serie de inconsistencias y defectos dentro del mismo que, en
algunos casos pueden ser llamativos (personal sin supervisión,
personal con más de un superior, con un superior al mando pero que
realmente no tiene mando, etc.) Un segundo sub-producto y beneficio
consiste en que permite clarificar distintos supuestos básicos que
se hacen respecto de la estructura, como por ejemplo cuando los
trabajos y las funciones son reportados sin hacer referencia a las
personas, cuando personas consideradas “poco importantes” no son
tenidas en cuenta (tales como la secretaria del Presidente o su
asistente, a pesar de que sí se tienen en cuenta a todos los
vice-presidentes) y tampoco se presta la
debida consideración al trato que recibe el personal temporal,
ausente, part-time, o pasantes.
En su conclusión el
autor sugiere que el “Análisis Estructural” debe ser más visto
“orientado a datos y práctica” en lugar de “orientado a concepto y
modelo”. Concluye señalando que “The
establishment of organizational data bases which are shared (while
maintaining cfidentiality) will make possible
the calculation of organizational standards. A feedback process
should be set up to inform users about the standards, and to receive
information from the field about the usefulness of this
information”.
===0===
“Performance Appraisal : A New Direction
for O. D.” by Courtland M. Chaney, Ph.D., RODP,
Department of Management, Louisiana State University, Baton Rouge,
Louisiana, 70808, in “What is New in Organization Development”,
edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio
44026, USA
Abstract by Eric Gaynor Butterfield,
RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization
Development Institute International, Latinamerica, 2005
Courtland Chaney
hace mención al hecho que dentro de O. D. se hace mención a un gran
número de “intervenciones” (management-by-objectives,
job enrichment,
sensitivity training, interpersonal
conflict resolution,
team building,
intergroup development,
survey feedback,
process consultation, entre
otras) pero no se habla mucho de actividades gerenciales propias de
recursos humanos. No se habla frecuentemente de “job
analyses”, del diseño de sistemas de
“performance appraisal”, o del
desarrollo de un programa de incentivos. Sugiere entonces que el
campo de O. D. tiene que extenderse algo más allá incluyendo por
ejemplo el diseño de herramientas para
gerenciar recursos humanos, tal como el sistema de
“Performance Appraisal”.
El autor señala la
existencia de pasos claves para el diseño de un sistema efectivo de
“Performance Appraisal”, siendo ellos :
Selección del
Sistema
Un sistema de
“Performance Appraisal” para todo tipo
de empresa debe satisfacer dos objetivos básicos : a. Debe ser “job-related”
posible de defender desde el punto de vista tanto racional como
legal, y b. debe ser capaz de direccionar los comportamientos de las
personas hacia los productos deseados por la organización.
Desarrollo del
Sistema
Consiste
principalmente en preparar descripciones de las tareas, establecer
estándares de performance, y testeo del
sistema.
Implementación del
Sistema
Debe prestar
consideración a por lo menos cuatro elementos importantes :
- entrenamiento
y capacitación,
- desarrollo del
empleado y feedback hacia él,
- incorporarlo
dentro de un sistema de sueldos y salarios vigente,
- y monitoreo en
cuanto a su impacto y grado de perfección.
===0===
“Matching O. D. Processes with Phases of
New Venture Development”, by Lawrence C. Minks, Ed.D., RODP,
Division of Business, Brescia College,
717 Frederica Street, Owensboro, KY 43201, in “What is New in
Organization Development”, edited by The Organization Development
Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA
Abstract by Eric Gaynor Butterfield,
RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization
Development Institute International, Latinamerica, 2005
En este artículo
Lawrence C. Minks pone especial énfasis
e la importancia del factor empresarial para el desarrollo económico
de una nación, mostrando que existe un enorme potencial en PYMES,
que son compañías orientadas hacia el crecimiento.
El caso de la manufactura solamente, se estima que las
empresas con menos de 50 personas producen más del 75 % de los
productos totales que se manufacturan en USA, y además – lo que es
de gran importancia – han creado la mayor parte de los nuevos
trabajos durante la última década.
En contraste con la
contribución que realizan las empresas PYMES, las empresas de “Fortune
500” durante los últimos años han reducido substancialmente su
fuerza de trabajo, algo del orden del 15 %. Además más de una
tercera parte de las empresas de “Fortune
500” durante los primeros años de 1970 ya no se encontraban vivas a
principios de los 90 (Eric Gaynor Butterfield señala que este 33 % se ha elevado
a más del 50 % para el año 2005 – Jornadas de Desarrollo Empresarial
en la Argentina, Buenos Aires, 2005). Y una de sus conclusiones –
que los practitioners, consultores y profesionales no deberían dejar
de tener en cuenta, es que las empresas innovadoras que nos han de
llevar con éxito a confrontar las dificultades del siglo XXI son
bastante pequeñas e incluso todavía aún no existen.
Y muestra otro dato
de importancia: el número de personas que comienza un nuevo negocio
se ha incrementado en más de siete veces desde el año 1950. Esto
hace necesario – y también conveniente – que OD preste especial
consideración a este fenómeno de desarrollo organizacional (que Eric Gaynor Butterfield denomina “Desarrollo Empresarial” tratando de forzar a que
también observemos el fenómeno de creación organizacional como un
paso necesario anterior al desarrollo organizacional).
El autor sugiere
que ahora el empresario – emprendedor (que no debemos llegar a
confundir con la figura de “contratistas del Estado” que se han
beneficiado por sus alianzas con los gobiernos sin tener en cuenta
la competitividad puesto que la operatoria bajo esta propuesta de
contratista del Estado funciona bajo el concepto de “costo + un
plus”) ha de verse involucrado desde el mismo principio del negocio
con prácticas y conceptos que tienen que ver con la tecnología,
producción, marketing, y finanzas.
Minks hace un análisis de las distintas
Fases de Desarrollo para los Nuevos Proyectos y también de los
Distintos Modelos de Intervención. Uno puede poner foco en la
variable “tiempo” del proyecto considerando etapas como “pre-start,
start, y post-start”
y también puede privilegiar la “unidad de análisis” como ser “el
individuo, el proceso y el equipo, y finalmente la estructura, lo
intergrupal y organizacional”.
Propone una fórmula “mixta” donde se inter-relacionan
estas dos variables que significan aportes importantes para todos
aquellos interesados en el campo del Desarrollo y Cambio tanto
Organizacional como Empresarial.
===0===
“OD Interventions in Catholic Religious
Orders”, by David Coghlan, The
National College of Industrial Relations, Sandford Road, Ravelagh,
Dublin 6, Ireland, in “What is New in Organization Development”,
edited by The Organization Development Institute, Chesterland, Ohio
44026, USA
Abstract by Eric Gaynor Butterfield,
RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization
Development Institute International, Latinamerica, 2005
David
Coghlan se caracteriza por pertenecer a
un grupo muy especial y selecto de personas ya que cuenta con
expertise como consultor y facilitador a
organizaciones religiosas (Católicas).
En este artículo
presta consideración a los cuatro niveles de intervención en OD,
ellos son :
Nivel I :
Intervención – Individual
Nivel II :
Intervención – Cara – a – cara con el “Equipo del Ministro” (el
Superior)
Nivel III :
Intervención – Provincial}
Nivel IV :
Intervención – Carisma / Misión,
prestando
consideración a las distinciones entre ellas y opciones abiertas.
Es interesante que
el practitioner explore en profundidad la metodología seguida por
David Coghlan de la cual mucho se
predica pero poco se pone en práctica. En
su conclusión David expresa : “The process consultant facilitates
the religious order in its own organizational diagnosis, problem
solving, solution finding, and strategy implementation. In this
approach, the consultant, through a range of catalytic
interventions, helps the Client uncover the information which is
needed on each of the four levels, make free choices, and be
internally committed to those choices in a manner that enables the
Client to develop his/her own diagnosis of the situation and the
skills to act on it (Argyris, 1970). Most of the consultancy work
with religious orders has be in the role of facilitator, whereby the
consultant creates a structure or process through which the data is
gathered and decisions are made. Concomitant with the facilitative
role has been the educational role by which the consultant conducts
workshops or training events in organizational processes, such as
manager skills, the management of change, or team building”.
===0===
“OD Interventions in Health Care
Organizations”, by James A. Johnson, Ph.D., RODP, Medical University
of South Carolina, Dept. of Health Services Administration,
Charleston, SC, 29425-2701 & R. Wayne Boss, Ph. D., University of
Colorado, Dept. of Management, Boulder, CO 80309-4019,
in “What is New in Organization Development”, edited by The
Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA
Abstract by Eric Gaynor Butterfield,
RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization
Development Institute International, Latinamerica, 2005
Ambos autores
señalan que las organizaciones del sector de Salud ya no van a tener
el mismo perfil que el de antaño, en cuanto a la manera en que han
de manejar sus recursos humanos y financieros para lo cual realizan
una serie de predicciones.
Luego pasan a
detallar una serie de exitosas intervenciones de OD en hospitales y
otras entidades de salud, a través de distintas aplicaciones,
describiendo una muestra de ellas :
-
An action research strategy for involving
physicians in hospital cost containment
-
Confrontational team-building efforts
with administrators, nurses and physicians
-
Reducing stress and burnout through
changes in interactions, structures and policies
-
Meta-change and small group development
in a teaching hospital
-
Enhancement of patient care through OD
-
Improving trustee, administrator, and
physician collaboration through open systems planning
-
Team building in primary care units
-
Role therapy for medical professionals
-
Some years ago, Boss (1987 and 1989) has
reported a number of other successful OD applications in health
and care settings
-
Third-party consultation
in an operating room
-
Socio-technical interventions in a city
hospital
-
Survey feedback to reduce sexual
harassment in a long-term facility
-
Confrontation team building to resolve
problems associated with the nursing shortage
-
The use of personal management interviews
in health care
-
Negotiating psychological contracts with
professional staff.
Johnson & Boss
describen una serie de casos que tienen fuerte implicancias
prácticas para todos aquellos interesados en los procesos de cambio
con especial aplicación al área de la salud. Para el caso de
third-party
confrontation hizo uso de tres preguntas que debían ser
respondidas por el Cirujano en Jefe y por el Director en presencia
del consultor. Ellas son:
- Que es lo que el
o ella hacen bien ?
- Que es lo que yo
pienso que hago que le molesta a el o a ella?
- Que es lo que el
o ella hace que me molesta?
Con el propósito de
pasar del “conocer” a la “acción” son varias las opciones a seguir,
y una de ellas, entre las más sencillas, es sugerida por los dos
autores:
- Que es lo que
yo voy a Hacer para ayudar a resolver este problema ? y
- Que es lo que
la otra persona Hará para ayudarme a tener éxito
En la intervención
sugieren el desarrollo de planes de acción cuyos elementos claves
incluyen :
-
“A clearly stated and widely agree-upon
service improvement strategy for the hospital.
-
A training program to increase employee´s
sensitivities to the needs of both internal and external
consumers.
-
A set of action steps for each department
to implement in order to improve service management and to support
the larger organizational mission.
-
Routine meetings of department heads to
discuss interdepartmental issues and re-adjust the service
improvement plan when necessary”.
Además de hacer
mención a casos puntuales de intervenciones de consultoría en
organizaciones del área de salud los autores incluyen bibliografía y
referencia de materiales sobre casos puntuales que seguramente han
de serle de utilidad al practitioner en Latinoamérica.
===0===
“The Imperative of Trascending Routine HRD
for OD in the Health & Human Service Sector”, by David B. White, Ph.
D., MPH, RODP – Director, Health Administration Programs, Department
of Education & Health Services, Saint Joseph´s University, 5600 City
Avenue, Philadelphia, Pennsylvania, 19131-1395,
in “What is New in Organization Development”, edited by The
Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA
Abstract by Eric Gaynor Butterfield,
RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization
Development Institute International, Latinamerica, 2005
David White pone
énfasis en que el equipo directivo y gerencial de las instituciones
deben confrontar muchos desafíos nuevos tanto internos como externos
a la organización.
Una de las
conclusiones del autor sugiere que HRD (Human
Resource Development) en su función tradicional NO es
suficiente para atender los reclamos de estos tiempos en las
organizaciones del sector salud. HR puede ser de utilidad en ayudar
a la organización a manejar eficiente y efectivamente sus recursos
humanos, pero no está en condiciones de atender y desarrollar las
necesidades adaptativas de la
organización a los cambios constantes en la sociedad y por parte de
los empleados, tanto sus necesidades, demandas, y expectativas (que
usualmente no llegan a ser satisfechas).
Señala David White
que las organizaciones del área de la salud tienden a ser
extremadamente rígidas en términos de su estructura burocrática y
acciones comportamentales de sus
miembros.
Para superar esto
el autor sugiere una serie de pasos a tener en cuenta, y también
anticipa respecto de algunos obstáculos a superar. Hace referencia a
dos case studies donde se trasciende del
esquema tradicional en cuanto a los Principios a tener en cuenta.
Cita para ello el caso de la instalación de un gerenciamiento
descentralizado lo que no es fácil de implementar dentro de un
esquema organizativo que tradicionalmente ha sido centralizado.
El autor termina señalando, después de
compartir los distintos case studies, que “The success of BCDHS and
Johns Hopkins – los casos bajo análisis – clearly demostrates that
health and human service agencies can debunk the mith of unavoidable
Weberian rigidity and top-down control through initiating O. D.
strategies of adaptability, and, by doing so, can empower their
employees, open their organizations and ultimately improve services
in terms of both efficiency and effectiveness.
===0===
“Applications of Psychosynthesis : To
Managerial and Organizational Development”, by John W. Cullen, Ph.
D., IAMOP, 3308 Radcliffe Road, Thousand Oaks, CA, 91360,
in “What is New in Organization Development”, edited by The
Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA
Abstract by Eric Gaynor Butterfield,
RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization
Development Institute International, Latinamerica, 2005
El propósito
principal de este trabajo de John Cullen
consiste en familiarizar “a otros” con la aplicación de “Psicosíntesis”
para el desarrollo tanto gerencial como organizacional.
Originalmente “Psicosíntesis” fue
desarrollada por el psiquiatra de nacionalidad Italiana, Roberto
Assagioli, bajo la concepción d sistema
terapéutico que permita promover el proceso de auto-realización
los individuos. La “Psicosíntesis”
es una filosofía de vida, un conjunto de principios, y un enfoque
dinámico y abierto hacia la integración y síntesis. Según Roberto
Assagioli, al poner en práctica “Psicosíntesis”
se busca posibilitar a la persona o al grupo a descubrir y a tomar
los pasos necesarios hacia una mayor libertad interior y una
manifestación responsable en su relacionamiento y accionar con el
mundo.
Existe una
Asociación sin fines de lucro dedicada a la “Psicosíntesis”
que tiene un Programa de dos fases de duración, que le permite
obtener al profesional una Certificación. John
Cullen hace referencia
a una experiencia puntual donde se mencionan los efectos de
un entrenamiento y capacitación en
Psicosíntesis sobre la eficiencia gerencial, haciendo
especial hincapié en los efectos del programa sobre las siguientes
características gerenciales:
-
“Verification of the ISAC
study described earlier
-
Decrease in Ego
Identification
-
Increased Insight
-
Increased Vision
-
Increased Entrepeneurial
Orientation
-
Decreased Passiveness
-
Increased Assertiveness
-
Increased Androgyny
Assagioli describe a su vez una
Tipología de Psicosíntesis donde hace
referencia a siete tipos:
-
Will
-
Love
-
Active – Practical
-
Creative – Artistic
-
Scientific
-
Devotional – Idealistic
-
Organizational
Cullen realizó un trabajo de campo
relacionando la Tipología de Psicosíntesis
con los distintos estilos organizacionales y encontró que la
gran mayoría de la organizaciones funcionaban entre lo que se conoce
como Teoría X y Teoría Y; muy pocas organizaciones funcionaban bajo
el puro estilo de Teoría Y.
===0===
“Outcome Theory as an Integrative
Explanation for Social Power”, by Joseph S. Fiorelli, Ph. D., RODC,
30942 Canterbury Place, Laguna Niguel, CA 92677 & Mark A. Kizilos,
Department of Management and Organization, Graduate School of
Business Administration, University of Southern California, Los
Angeles, CA 90089-1421, in “What
is New in Organization Development”, edited by The Organization
Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA
Abstract by Eric Gaynor Butterfield,
RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization
Development Institute International, Latinamerica, 2005
“An outcome theory of social power is
presented, which is operationalized by a heuristic construct called
banking. The banking model is offered as a straightforward
conceptual tool to facilitate the discussion and empirical study of
social power. A brief overview of existing power theories and
theoretical models is presented and contrasted with outcome theory
and the banking construct. Various power mechanisms are defined and
implications for studying social power are discussed”. El “banking
construct” en términos de Joseph
Fiorelli demuestra como el poder puede
operar en un grupo a través de los “power
resources”. Power
es intercambiado entre los miembros de un grupo de una manera
cuantitativa como si se tratara de débitos y créditos a través de un
proceso de interacción social. Y aquí hace una importante distinción
el autor al mencionar que el poder tiene una consistencia de tipo
temporal teniendo consecuencias sobre los
outcomes “hacia más adelante” y se sostiene sobre un período
de tiempo indefinido a través de distintos contextos sociales.
Aquellos individuos o grupos que participan en intercambios de poder
interpretan el éxito de dichos intercambios en
“cuentas subconscientes” que encuentran su sustento en las bases
mismas del poder social. Lo importante y diferencial en el concepto
y práctica de Cullen es que en lugar de
poner foco en los tipos o medios de poder, su centro de interés está
puesto en los “outcomes y resultados”
que se originan en los intercambios del poder.
Este enfoque es
opuesto al tradicional donde “power
resources” son vistos – y usualmente
confundidos – como “distintos tipos de poder”. Incluyen los autores
una serie de definiciones que le ha de ser de utilidad a todos
aquellos involucrados en los procesos de cambio y desarrollo
organizacional. Entre ellos :
“Power is defined as the activation of one
or more interaction resources during a social exchange. Power
involves successfully exercising these resources, so that after the
exchange, the probability for future success within the social
context impacted by that social exchange advances”.
“Influence, on the other hand, is only one
of the many bases of social power. Influence is an interaction
resource which can be used to change the behaviors of others through
rational means. Power is generated when influence is successful as
an interaction resource and impacts the behavior of other group
members.”
Los autores
realizan asimismo una muy buena revisión de la literatura sobre el
tema del Poder en relación a “Social Exchange Theory” y tiene
también en cuenta los distintos mecanismos del Poder:
- El Poder de la
Recompensa
- El Poder
Coercitivo (o coactivo)
- El Poder
Legítimo
- El Poder
Referente
- El Poder basado
en el Expertise, y pasa a considerar otros aspectos importantes
como ser la Influencia, Persuasión, Manipulación, Control
Ecológico, Poder Indirecto, Poder basado en la Información.
En sus conclusiones Joseph Fiorelli & Mark
Kizilos señalan : “Because the outcome theory of social power is
concerned with effects of social exchanges, it is not
necessary to unravel the complexities of causation, internal
motivation, intention, and perception of actors as a step toward
operationalization and empirical study. While these factors are
important and must be considered if one attempts to classify power
modes into various bases of social power (e.g., manipulation vs.
indirect power), it is not the mode of power that is critical
in a power exchange, it is the outcome.
===0===
“Language, Meaning, and Power: A New
Paradigm for Organization Development”, by R. I.
Westwood, Chinese University of Hong Kong, Shatin, N. T., Hong Kong,
in “What is New in Organization Development”, edited by The
Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA
Abstract by Eric Gaynor Butterfield,
RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization
Development Institute International, Latinamerica, 2005
R. I.,
Westwood sugiere que debería prestarse
mayor consideración a la relación entre el “lenguaje – poder” y la
organización misma como así también con su desarrollo
organizacional. Está comúnmente aceptado que es a través del
lenguaje que el significado aparece y que es el marco de referencia
del lenguaje el que guía nuestras interpretaciones. Y no hay duda
alguna respecto de la importancia del lenguaje y la conversación
dentro del mundo organizativo actual, considerando al lenguaje tanto
al hablado como el escrito y el simbólico.
Westwood enfatiza la importancia de la
retórica y dentro de ellas rescata a la metáfora como un tema de
suma importancia, diferenciando las “dead
metaphors” de las “live
metaphors”.
Señalando la distinción e importancia relativa de ambas : “A
recitation of a “dead metaphor” keeps meaning circulating in known,
shared and comfortable ways. O the other hand, the capacity to
introduce “live metaphors” creates new possibilities, releases the
movement of language and provides alternative ways of ordering and
re-classifying experience. This capacity again is likely to be
significant in organizational contexts characterized by uncertainty,
ambiguity and change, and where creativity and innovation is
required”.
El autor sugiere
que los practicantes, consultores y agentes de cambio deben
reconocer la importancia del poder del lenguaje, si es que están
interesados en Desarrollo Organizacional. Afortunadamente hoy en día
existen las técnicas para ser aplicadas bajo esta concepción; lo
único que resta es hacer uso de ellas.
===0===
“A New Career Development Model”, by
Steward R. Segall, Ph. D., RODP, Cayahoga Consulting, P. O. Box
391146; Solon, Ohio, 44139, in
“What is New in Organization Development”, edited by The
Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA
Abstract by Eric Gaynor Butterfield,
RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization
Development Institute International, Latinamerica, 2005
Steward Segall
propone un nuevo modelo de “Desarrollo de Carrera”, señalando que
para que tenga éxito hoy en día es necesario que se lo trate como un
proceso y no como un evento aislado. Muchos de los problemas que
presentan los planes gubernamentales de desarrollo de carrera en USA
como por ejemplo los programas CETA y JOBTA tiene que ver con que
entrenan a las personas para las necesidades actuales sin tener en
cuenta las necesidades futuras. Esto hace que muchas veces cuando
estas personas terminan su entrenamiento las nuevas habilidades
desarrolladas ya no sean necesarias y, consiguientemente, las
personas vuelvan a verse desempleadas.
El modelo de
Segall sugiere que las carreras
laborales de las personas transcurren a través de cinco fases
distintivas, especialmente en lo relacionado con la familia, la
posición socio-económica y la edad. En segundo lugar señala que el
“Desarrollo de Carrera” involucra a cuatro principales participantes
:
-
el individuo mismo que elige involucrarse en el
proceso;
-
su superior que básicamente actúa como un catalizador;
-
la dirección superior de la organización; y
-
el profesional de recursos humanos.
El modelo de
“Desarrollo de Carrera” de Steward
Segall incluye todas las actividades que
son desarrolladas por un empleado durante todos sus primeros años
dentro de la organización, lo que permite mostrar evidencia de su
potencial. Los aspectos del modelo consideran la Orientación
Inicial, la Performance en el trabajo, el Desarrollo tanto Gerencial
como Técnico; un Planeamiento de Carrera “Básico”, el Potencial de
Avance, la Entrevista de Desarrollo y Potencial, el Feedback, y un
Avanzado Planeamiento de Carrera.
Entre sus
conclusiones basadas en sus propias experiencias
Segall señala que muchas veces los
gerentes son remisos a desarrollar actividades relacionadas con el
planeamiento de la carrera de su personal puesto que “afecta el
habitual orden normal de cómo se desarrollan las cosas”, y otros
piensan que les ha de significar una carga adicional de trabajo. Y
no faltan aquellos que creen que esto levanta las expectativas del
personal.
Segall concluye señalando que “La clave
de un efectivo Desarrollo de Carrera consiste justamente en
desarrollar expectativas más realistas. Y esto ha de permitir a las
organizaciones que lo hacen a guiar a su personal hacia
oportunidades y recursos que están actualmente disponibles.”
===0===
“GAINSHARING”, by R. J. Bullock, Ph. D.,
Box 25914, Suite 401, Houston, TX 77265-5914,
in “What is New in Organization Development”, edited by The
Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA
Abstract by Eric Gaynor Butterfield,
RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization
Development Institute International, Latinamerica, 2005
Bullock pone en claro los grandes
desarrollos y progresos de O.D. durante
los últimos 30 años, mostrando índices de adelantos que no son
comunes en otras disciplinas. Pero los profesionales en O. D. deben
tener en cuenta que los próximos 30 años no van a resultar una
extrapolación de lo acontecido en el pasado, lo que hará necesario
entrar a una segunda Etapa que no debe confundirse con que es una
segunda etapa de desarrollo del profesional de O. D. sino que es una
segunda Etapa de toda la profesión.
Sugiere que esta
segunda Etapa ha de tener distintas implicancias según el
profesional de O. D. – diferenciándose del consultor gerencial –
tome distintas orientaciones y direcciones. En
primer término la dirección hacia “teoría de sistemas” debe
considerar ir más allá de una simple implementación de cambio en una
unidad departamental. Trabajando bajo la concepción de O. D. –
segunda Etapa nos moveremos más allá de una intervención local e
ingresaremos a una intervención del sistema en su conjunto.
Una segunda
dirección sugiere “Manejar el Cambio” lo que es ir más allá que
Implementar el Cambio. Aquí el consultor debe ir más allá de ser un
“campeón en el cambio” y debe ser capaz de pensar como lo hacen los
gerentes y directivos comprendiendo que hay intercambios que
realizar, y que estos deben ser hechos eficientemente.
Bullock aclara que “no es que los
equipos de trabajo, o mejores sistemas de información, o una más
clara definición de roles, o visiones sean malas ideas – en realidad
todas ellas son muy buenas ideas -, sino que las mismas tienen que
ir más allá de ser simplemente implementadas, deben ser
gerenciadas, puesto que si no es así no
hemos de encontrar mejoras.
Una tercera
dirección sugiere una expansión en el desarrollo de las habilidades
profesionales del hombre de O. D. El profesional de O. D. ha podido
sobrevivir hasta ahora con habilidades como agentes de cambio pero
en el futuro ha de tener que exhibir en la acción también
habilidades gerenciales. Los profesionales de O. D. en ésta nueva
segunda Etapa han de tener que aprender sobre contabilidad y
finanzas, estrategias de negocio, micro-economía, marketing,
simulaciones y programación de computadoras, ingeniería industrial y
toma de decisiones gerenciales. Y para dramatizar la importancia de
estos puntos el autor señala que ¿ Cómo es posible que
querramos gerenciar
cambio cuando en realidad no gerenciamos
?
En una cuarta
dirección de la distintiva segunda Etapa va a ser necesario hacer
uso de investigación para evaluar Resultados. Durante la actual
etapa 1 de O. D. “la investigación no ha jugado un rol preponderante
en el pasado. A pesar de que se han implementado cientos de
proyectos de O. D. solo podemos encontrar muy pocos de ellos en la
literatura profesional, y que incluso no llegan a ser consistentes.
En la etapa que se viene va a ser necesario que no volvamos a
mencionar que “estamos aprendiendo de nuestros errores”; en lugar de
hablar y contar historias hemos de tener que escribir y presentar
tanto los procesos involucrados como sus resultados.
===0===
“MARKETING OD: What Now Works and What Does
Not”, by Richard A. Engdahl, Ph. D., RODC, Cameron School of
Business Administration, University of North Carolina at Wilmington,
Wilmington, NC, 28403 & Vince Howe, Ph. D., Cameron School of
Business Administration, University of North Carolina at Wilmington,
Wilmington, NC, 28403, & Donald Cole, DSW, RODC, The Organization
Development Institute, 781 Beta Drive, Suite K, Cleveland, Ohio,
44143, in “What is New in
Organization Development”, edited by The Organization Development
Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA
Abstract by Eric Gaynor Butterfield,
RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization
Development Institute International, Latinamerica, 2005
Engdahl,
Howe and Cole encaran un proyecto nada
común: el de averiguar que es lo que sucede en relación con los
esfuerzos de marketing que realizan consultores en O. D.
comprometidos con el “Desarrollo Organizacional
Tradicional”.
Una característica que está
presente en traditional O. D. se
relaciona con que la situación organizacional sea no solamente
correctamente evaluada sino también claramente formulados los
problemas antes
de llevar a cabo el programa de cambio organizacional.
El trabajo incluyó respuestas de unos 280 consultores que
eran miembros del Organization Development Institute.
Algunos
resultados interesantes aparecieron cuando se discriminaron las
organizaciones consultoras entre grandes y pequeñas. También son
interesantes los resultados en relación a las distintas técnicas
usadas por O. D. consultores al realizar Marketing. En un rango de 1
a 5 donde 5 es la más eficiente, los Seminarios y Presentaciones al
Público y Literatura obtuvieron la tasa más elevada (3.8)
siguiéndole el Marketing Telefónico (3.3) y los
Brochures (3.0). Una de las conclusiones de este interesante
trabajo sugiere que los consultores en O. D. perciben una gran
necesidad de presentar una imagen profesional y entre sus creencias
sugieren que el éxito o el fracaso dependen en gran medida de una
relación cara a cara de ellos mismos ante los Clientes donde puedan
exhibir sus capacidades y atributos.
Por otro
lado el éxito de las técnicas de marketing y su efectividad son
distintas según se trate de organizaciones consultoras o de un solo
consultor independiente.
Otro aspecto
importante es el de net-working. Aquellos consultores en O. D. que
“repiten” Clientes han hecho uso del networking fortaleciendo sus
relaciones con “Clientes internos”, algo que es muchas veces
olvidado y no tenido en cuenta.
También se encuentra cierta
evidencia que muestra que la primera impresión durante el contacto
inicial es el factor más importante en el marketing de O. D.
El trabajo
de estos tres autores permite arribar a algunas conclusiones
respecto de los beneficios de distintas estrategias de marketing
durante la fase del contacto inicial sugiriendo QUIEN es el contacto
ideal, DONDE debe realizarse, y POR CUANTO TIEMPO.
En
relación con aquellas situaciones de contacto inicial que luego
resultaron infructuosas por fracasos en el proceso de negociación,
se mencionan las siguientes según el orden de importancia :
1.
No existe una buena
relación inter-personal entre el Cliente y el consultor;
2.
El Cliente no llega
a apreciar el valor del proceso de O. D.;
3.
El Cliente se
muestra preocupado por el tiempo que es requerido en el proceso de
O. D.;
4.
El Cliente
desarrolla la reunión como una cortesía o un favor;
5.
El Cliente se
muestra preocupado por el costo.
Una parte
interesante de este trabajo incluye “Aquello que realmente NO
funciona” como por ejemplo presentar una propuesta prematura antes
de contar con la información de soporte; la Importancia de Educar a
los Clientes; y la consideración que debe darse a la “Salida del
Consultor”. Engdahl,
Howe & Cole concluyen que el “marketing
de expertise es en gran medida una experiencia inter-personal”.
===0===
“OD SKILLS: An Ongoing Competency List”, by
Gary Mclean, Ed.D., RODC, Professor & Coordinator, Training
Department, University of Minnesota, 1954 Buford Ave., St. Paul, MN,
55108 & Roland L. Sullivan, RODP, President OD Corp., 20020 Vine
Street, Deephaven, MN 55331, in
“What is New in Organization Development”, edited by The
Organization Development Institute, Chesterland, Ohio 44026, USA
Abstract by Eric Gaynor Butterfield,
RODP, con traducción libre parcial – Published by The Organization
Development Institute International, Latinamerica, 2005
Mclean
y Sullivan dedican sus energías a una tarea que, “según las palabras
de Edward Deming (1982) es de mejora
continua y por lo tanto nunca habrá de presentarse una situación
donde no se tenga que revisar la lista de competencias en O. D.”.
En este
artículo hacen mención a las competencias necesarias para el
ejercicio de la profesión de O. D. Roland
Sullivan – en forma independiente – ha dedicado cada año importantes
energías para actualizar esta lista de competencias las que se
encuentran publicadas en el O. D. Registry
de “The Organization Development Institute”.
En el
artículo de Mclean y Sullivan los
autores se basan en gran medida en el marco conceptual de
Berke, y consiguientemente, dividen el
proceso de consultoría o de O. D. en ocho fases principales, a
saber:
1.
Ingreso
2.
Arranque inicial (Start-up)
3.
Assessment
y Feedback
4.
Planeamiento hacia
la Acción
5.
Intervención
6.
Evaluación
7.
Adopción
8.
Separación
y agregan
asimismo una lista de lo que ellos denominan “competencias
generales” :
-
Actúe en forma
ética, con integridad, y de acuerdo con las declaraciones de valores
y ética desarrollados por profesionales que trabajan en el
desarrollo de organizaciones y de sistemas humanos
-
Haga uso de un
sólido marco conceptual en O. D.
-
Ponga en práctica
las teorías de sistemas, gerenciales y organizacionales
-
Haga uso de un
computador para el procesamiento de datos, desarrollo de gráficos,
hojas de trabajo, base de datos y trabajos estadísticos
-
Haga uso de análisis
estadísticos para la resolución de problemas
-
Esfuércese en
interpretar y tener en cuenta las distintas influencias y
diferencias culturales
-
Ponga la
auto-conciencia en práctica y como modelo de comportamiento ante
otros
-
Invite, acepte y
responda al feedback
- | 
