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Desarrollo
Organizacional e Inteligencia Organizacional
Estructura y Estrategia
“Abstract de Presentación de Eric Gaynor Butterfield, Noviembre 1999 – Jornada de Desarrollo
Organizacional realizado por The Organization Development Institute
International, Latinamerica”
Se han
resumido los siguientes principales autores.
·
Chandler, Alfred D.
Alfred
Chandler ha sido profesor en Historia de los Negocios de Harvard
University, y , según el, es un área bastante ignorada dentro de la
historia en general. Ha realizado numerosos trabajos de campo y de
investigación siendo un gran número de ellos realizado para
la Fundación Alfred
P. Sloan. Su libro titulado “La
Mano Visible”
ganó el premio Pulitzer de Historia.
Ha estudiado
como pocas personas el origen de las grandes corporaciones durante
el período conocido bajo el nombre de capitalismo moderno que cubre
desde los años 1850 hasta el año 1920, época en la cual fue creada
una nueva institución: la empresa multi-unidad. Este tipo de empresa
era controlado por una nueva generación de gerentes que operaban
bajo un nuevo sistema capitalista.
Es
interesante destacar que en Latinoamérica se habla en las
Universidades y en el mundo de la empresa de Frederick Taylor como
el iniciador de un movimiento que sienta las primeras bases de la
administración. Nuestro atraso en esta materia es tan grande que no
se ha dado cuenta que
la Revolución Industrial
de los años 1850 en los Estados Unidos de Norteamérica
vino acompañada al mismo tiempo por una Revolución
Organizacional que permitió el desarrollo de una nueva institución:
la empresa multi-unidad que permitía, como nuevo arreglo
organizacional, el crecimiento ilimitado de éste. En cambio aún hoy,
vemos como en distintos países de Latinoamérica las empresas mueren
cuando fallece el socio fundador y sus descendientes son
incapaces de continuar la marcha empresarial.
Lo que se
señala el trabajo de Chandler es que los gerentes de
la Revolución Industrial
en los Estados Unidos tuvieron que desarrollar distintas estrategias
de las que acostumbraban usar y llevar a la práctica sus
antecesores en el área gerencial, y a su vez éstas
estrategias no tenían solamente que estar en la cabeza de estos
nuevos gerentes sino que debían de ser capaces de llevar a la
práctica dichas estrategias poniendo en vigencia estructuras
organizativas totalmente innovadoras. Y estas nuevas estructuras
organizativas fueron las que permitieron integrar eficazmente la
producción masiva con la distribución masiva. En
alguna medida estas nuevas estrategias y estructuras
organizacionales dentro de los USA fueron los modelos a usar para ir
más allá de sus fronteras varias décadas más tarde cuando se
extienden las grandes corporaciones multinacionales y, podemos
señalar asimismo que la empresa multi-unidad dentro de los Estados
Unidos de Norteamérica resulta ser el antepasado de la empresa
franquiciada a nivel mundial. En pocas palabras,
la tan mentada Revolución Industrial tuvo el éxito que se le
atribuye, porque fue acompañada por una Revolución Organizacional
integrando el componente social con la tecnología. Lección ésta que
aún no aprendemos en Latinoamérica y existe una multitud de ejemplos
como es el caso de implementación de un nuevo software cuando se da
por cierto que existe una natural acomodación a la nueva herramienta
metodológica y no se tiene en cuenta la infinita cantidad de
variables que pueden hacer fracasar la implementación del mismo.
Alfred
Chandler realiza un excelente análisis histórico, puntualizando
aspectos de importancia en relación con el cambio organizacional y
de éste en la relación entre estrategia y estructura. The
Organization Development Institute liderado por el Dr. Donald Cole
fue pionera en el mundo para destacar la importancia del Cambio y
Desarrollo Organizacional, con la multitud de variables que impactan
sobre ella, y de ella sobre ésas e incluso otras variables. Lo que
queda totalmente en claro del trabajo de Chandler es que estructura
es una consecuencia de la estrategia, de modo que primero uno adopta
una estrategia y luego elige un arreglo organizacional. Y distingue
a ambos conceptos de la siguiente manera. Estrategia es el
establecimiento de objetivos y metas a largo plazo acompañadas por
la adopción de distintos cursos alternativos de acción relacionados
con la asignación de recursos para la consecución de dichos
objetivos. Mientras que estructura es más bien la organización que
se diseña para administrar las actividades que surgen de las
distintas estrategias adoptadas, para lo cual implica la existencia
de un orden de jerarquía, cierta distribución y asignación de
trabajo, líneas de autoridad y comunicación, y datos e información
que fluyen a través de las distintas líneas.
El
extraordinario mérito de Chandler radica en haber identificado la
importancia de lo social con lo técnico, algo que el Tavistock
Institute tuvo en el corazón de su trabajo. Y Chandler une
magistralmente las distintas unidades de análisis asignando
importancia substancial al desarrollo de los nuevos arreglos
organizacionales que permitan el crecimiento ilimitado de las
empresas. En Latinoamérica tratamos al problema de evolucionar desde
la figura de propietario presente en la pequeña empresa hasta la
corporación moderna y pasando por la empresa multi-unidad, como un
problema de tipo “familiar”. Se requiere ir mucho más allá de
explorar la situación como un problema familiar; las competencias
gerenciales necesarias para operar en la gran empresa requieren el
desarrollo de una serie de conocimientos, destrezas, habilidades y
competencias que son totalmente no familiares a los participantes
organizacionales de la empresa guiada por el socio fundador. Y lo
que hace aún más dificultosa esta transición es el hecho que los
grandes Centros de Altos Estudios y las Universidades más
prestigiosas tampoco están en condiciones de desarrollar este
conjunto de conocimientos, destrezas, habilidades y competencias a
todos por igual. No hay que olvidar que Harvard surge en los años
1920 como una reacción a un requerimiento de las mismas empresas que
no encontraban en graduados universitarios los requisitos necesarios
para gerenciar efectivamente dentro del mundo empresarial. El famoso
método de casos de Harvard sólo comienza a tener aplicación en
Latinoamérica unos 70 años más tarde... una existencia para un mundo
que ya era competitivo.
USA pudo
hacer crecer en forma paralela la revolución industrial con la
revolución organizacional apareciendo una nueva clase de gerentes,
que siendo un asalariado – bien pago – se encuentra comprometido en
la estabilidad a largo plazo de su empresa. Y se comienza a pensar
en términos de carrera para estos gerentes asalariados que cada vez
más y más ganan en profesionalismo y competencias técnicas.
Alfred
Chandler pone bien en claro que sin el rol de los gerentes la
estructura se podría llegar a desplomar, y lo pone bien en claro
cuando manifiesta “que la mano visible de los gerentes reemplazan la
mano invisible del mercado de Adam Smith”. Los gerentes son al mismo
tiempo producto y desarrolladores de estructuras descentralizadas
multi-divisionales siendo responsables por la administración de la
empresa cumpliendo con las funciones de coordinación, planeamiento,
control y asignación de recursos. Parece inferir el trabajo de
Chandler que este importante rol gerencial permite a los hombres
“financieros” dedicarse a los negocios, y dejar en manos de
administradores a las empresas. Y esta partición entre los negocios
y las empresas lo tenían muy claro en los USA desde hace más de un
siglo y medio, mientras en Latinoamérica todavía no nos hemos dado
cuenta de ésta distinción. (Incluso el Diploma de Licenciado en
Administración de Empresas no guarda relación con lo que “creen” es
su socio en USA, el Master en Business Administration.
Efectivamente, la traducción correcta es Master en Administración de
Negocios, que es muy distinto de un Master en Administración de
Empresas). Las implicancias de esta visión, percepción y sensación
llegan a las acciones, en algún momento. Es por ello que en las
comunidades latinoamericanas tenemos dificultades en operar
virtualmente (algo que la gente de negocios lo puede hacer más
fácilmente) a diferencia de la concepción de empresa que se
visualiza como una entidad hecha de ladrillos y cemento donde muchas
personas – reales – trabajan dentro de ella un número importante de
horas durante un número significativo de días durante gran parte del
año.
Estas
empresas multi-unidades a que hace referencia Chandler y que se
originan a partir de la revolución industrial alrededor de 1850,
requieren además de la estrategia una consiguiente estructura que
permita una eficiencia en las operaciones día-a-día de sus distintas
unidades junto con la salud organizacional a largo plazo. Se combina
en este tipo de estructura las acciones descentralizadas del día a
día tanto en manufactura como en servicios, y el desarrollo de una
oficina central con distintos departamentos funcionales que manejen
las operaciones a largo plazo. Una de las acciones
inmediatas que tomaron este tipo de empresa multi-unidad está
relacionado con el hecho de sacar ejecutivos de
las posiciones del día a día y transferirlos a nuevos departamentos
que tenían que ver con el planeamiento y control a largo plazo. Esto
que parece tan simple – cuando está terminado – tuvo una importancia
vital en el desarrollo de la empresa multi-unidad asignando una
función especial a las tareas de creación e innovación empresarial.
Las implicancias de estos arreglos estructurales son múltiples; los
creativos e innovadores cuentan con tiempo libre e información que
les permite comprometerse para acciones de largo plazo que al mismo
tiempo posibiliten el crecimiento sostenido de la organización.
Esta
transición de una empresa propietaria a una empresa multi-unidad
permite transferir una economía capitalista de tipo familiar a un
capitalismo gerencial. Y esta transferencia según Chandler se
origina como consecuencia de presiones externas como ser los
mercados urbanos de las últimas décadas en el siglo XIX. A esto se
le suma el cambio tecnológico que ha posibilitado los altos niveles
de producción masiva. A su vez como resultado de las presiones
externas, las empresas pueden adoptar dos posiciones estratégicas:
una estrategia positiva cuando ataca nuevos mercados y desarrolla
nuevos productos lo que es realizado a través de un proceso de
diversificación, o una estrategia defensiva protegiendo su posición
vigente a través de integraciones de tipo vertical como resultado de
fusiones con empresas, proveedores y Clientes similares. Ambas
estrategias conducen finalmente a empresas más grandes en tamaño lo
que a su vez ocasiona diversos problemas de índole administrativa
que requieren una serie de técnicas sistematizadas para administrar
las distintas actividades funcionales. Chandler sugiere que una
forma inicial de hacer esto es a través de una estructura
departamentalizada funcionalmente, de tipo centralizada, que
posibilita combinar exitosamente las habilidades de los expertos y a
su vez permitir a los propietarios retener el control. Pero a medida
que la organización crece en tamaño deben agrandarse también los
recursos que se ponen a disposición de la empresa en materia de
personas, dinero y materiales, lo que se traduce en crecimiento
continuo y sostenido. Y lo importante es que este crecimiento emana
en éstos momentos como consecuencia de los intereses de los gerentes
y no ya de los propietarios. Los gerentes tienen interés en que la
empresa gane más. Ellos tienen interés en que la plusvalía de la
misma empresa respecto de ellos sea aún mayor de lo que era (visión
Schumpeteriana). Están los gerentes “encantadas” de que sus
contribuciones son realmente mayores que sus retiros, o en términos
de March y de Simon, están felices respecto de que las
“contribuciones” de parte de los gerentes excedan a los “incentivos”
ofrecidos por los propietarios. Por lo tanto, el crecimiento es el
resultado tanto de fuerzas externas como internas que produce a su
vez nuevas estructuras innovadoras donde está presente el desarrollo
de multi-unidades descentralizadas. En pocas palabras, era bueno ser
explotado – en el sentido positivo – ya que esto posibilitaba el
crecimiento organizacional y también el crecimiento del cuerpo
gerencial y directivo de la empresa. Algo inédito hasta ese momento
en la historia de los negocios (es desafortunado que en
Latinoamérica aún no hayamos aprendido esta simple lección).
Alfred
Chandler muestra evidencia de sus hallazgos haciendo mención a los
procesos de estructura innovadora que adoptaron cuatro grandes
empresas:
-
DuPont
-
General
Motors
-
Standard
Oil de New
Jersey,
y
-
Sears Roebuck
Sobre la
base de diversos trabajos de campo y estudios realizados por
Chandler, éste sugiere realizar distinciones entre una “respuesta de
adaptación” y una “innovación creativa”. En la primera de ellas se
trata de un cambio estructural que se mantiene dentro del rango de
las actuales costumbres y prácticas, que bien puede realizarse
contando con departamentos funcionales y una oficina central. Bajo
la “innovación creativa” se va más allá de las prácticas y
procedimientos en vigencia, y se desarrollan distintas unidades
descentralizadas. La estructura departamental de línea-y-staff en
las distintas unidades permitían combinar y hacer posible una
efectiva delegación de autoridad con la correspondiente
responsabilidad, algo que parece muy simple en palabras pero no
fácil de alcanzar en la práctica del día a día en el mundo
organizacional.
Chandler
señala finalmente que se le ha prestado poca atención a la historia
de la administración de negocios a pesar de la enorme influencia que
ha tenido en el desarrollo económico. Sugiere que como una nueva
función económica en las sociedades debe tenerse
en cuenta la de control y coordinación administrativa, siendo
necesario a su vez, para desarrollarla, la creación de una nueva
especie, el gerente asalariado.
·
Gouldner,
Alvin W.
Alvin
Gouldner nació en 1920 y falleció en 1980. Desempeñó labores
académicas en Washington University, Saint Louis. Estuvo muy
interesado en el rol del conocimiento dentro de la sociedad y
también dentro de las organizaciones siendo un investigador curioso
sobre problemas sociales reportando a
la American Jewish
Committee además de haber trabajado como consultor para la empresa
Standard Oil de New Jersey.
Podríamos decir que la vida de
Gouldner comienza como resultado de la misma existencia de Max Weber.
Así como Weber desarrolla la hipótesis básica que los participantes
organizacionales donde éstos cumplen con las reglas, normas y
procedimientos y al mismo tiempo obedecen órdenes, Gouldner se
esfuerza en aplicar los conceptos de burocracia pero se encuentra
con dificultades en su funcionamiento. Weber se pregunta: ¿ Sobre
qué base los que promulgan las normas y dan las órdenes realmente
obtienen y legitiman su autoridad? Y en respuesta a esta pregunta
Weber no ha prestado atención al fenómeno de “oposición” y tampoco
al de negar consentimiento por parte del subordinado. Gouldner
sugiere que en la transferencia de un sistema tradicional o
carismático hacia un arreglo organizacional de tipo burocrático, es
muy frecuente que se encuentre – entre otras cosas – oposición de
parte de los subordinados incluso de aquellos superiores que son
“expertos”.
En un estudio muy detallado
realizado en una empresa minera en los Estados Unidos, Gouldner
identifica algunas de las consecuencias disfuncionales de querer
implantar una organización burocrática. La forma en que operaba la
mina era de tipo “permisivo”, existiendo pocas normas y reglas, el
personal no estaba sujeto a supervisión cercana, y en el caso de
errores siempre existía una segunda oportunidad. Se operaba bajo una
atmósfera de relax donde la actitud de los trabadores hacia la
empresa era positiva. Dentro de este esquema hizo su ingreso un
nuevo gerente que trató de implementar medidas características de
organizaciones burocráticas basadas en reglas y normas, lo que
desencadenó una serie de consecuencias disfuncionales que aumentaron
el conflicto y las diferencias entre el personal y la empresa, que
se precipitó en una huelga general.
Estas y otras observaciones de
Alvin Gouldner fueron muy tomadas en cuenta en el monumental trabajo
de Herbert Simon y James March titulado Organizaciones (1958). Las
consecuencias disfuncionales que Gouldner identifica no facilitan el
proceso para que la organización burocrática de Max Weber alcance
niveles de alta eficiencia, como éste último postula. Según Alvin
Gouldner éstas consecuencias negativas para la empresa como
resultado de la transición hacia la organización burocrática dan
origen a diversas patologías que el mismo denomina como diversos
tipos de burocracia. Ellas son: 1. la burocracia bufona; 2. la
burocracia representativa, y 3. la burocracia centrada en los
castigos. No necesariamente estos tres tipos de burocracia toman
forma en distintos arreglos organizacionales; es muy posible que co-exista
una combinación de dos o más de éstos tres tipos de burocracia en
una misma organización.
La burocracia bufona es aquella
donde las normas son impuestas desde afuera de la empresa y tanto
los subordinados como los superiores no las consideran legítimas. El
status de los participantes organizacionales no es obtenido como
consecuencia de cumplir con estas normas... sino más bien por
violarlas. Por ejemplo las compañías de seguro no se hacen
responsables de lo siniestros ocurridos por fumar en sitios
prohibidos y el status de los incumbentes es alcanzado por fumar en
estos sitios prohibidos. Algo parecido ocurre dentro de las
instituciones educativas cuando el maestro expulsa al patio del
colegio temporalmente a un alumno por no prestar atención en
clase... lo que le adjudica un status especial a este estudiante
frente al resto de sus compañeros. Los retornos adjudicados por
grupos externos a la empresa tienen un efecto similar. Es de
destacar que en este tipo de organizaciones el clima organizacional
muchas veces es mucho más alto que lo habitual y tanto la
satisfacción como la moral de los participantes pueda ser
satisfactoria. Incluso es muy común que en este tipo de empresas los
participantes organizacionales tengan una alta propensión a quedarse
dentro de la empresa mostrando satisfacción con la entidad.
En la burocracia centrada en los
castigos, tanto las reglas como las normas y procedimientos son una
respuesta a las presiones que pueden originarse desde la gerencia o
desde los trabajadores. El intento busca obligar a la otra parte a
cambiar sus conductas. Como por ejemplo podemos citar los relojes
que se instalan para verificar la hora de ingreso y salida del
personal. En este tipo de burocracia la gerencia intenta alcanzar
cumplimiento a través de reglas y normas pero hay que tener en
cuenta que existe una distancia muy grande entre los resultados
deseados y los resultados alcanzados ya que pueden existir acciones
que repelen los intentos originales; la solidaridad entre los
subordinados a través de grados de cohesión altos, puede llegar
incluso a imponer normas sobre la misma gerencia. El problema con
este sistema consiste en que usualmente una sola de las partes
considera legítimas las normas y reglas, pudiendo ser los superiores
o los subordinados. El problema con este sistema burocrático
centrado en castigos consiste en que el incumplimiento en cuanto a
las órdenes es considerado como desobediencia lo que aumenta la
tensión y el conflicto entre los superiores y los subordinados.
Bajo la burocracia representativa
las normas y reglas son promulgadas por expertos cuya autoridad es
en general aceptada por todos los participantes organizacionales.
Bajo esta situación se obtiene cumplimiento organizacional con algún
tipo de conflicto, pero poco conflicto manifiesto. Existe bajo este
tipo de burocracia una razonable compatibilidad entre los valores de
la organización y los del personal. En alguna forma podemos decir
que Gouldner aquí coincide con otros dos grandes autores de teorías
y prácticas organizacionales como lo son Frederick Taylor y Henri
Fayol quienes sugieren que la autoridad está basada en el
conocimiento y expertise técnico en lugar de la posición.
Las implicancias de Gouldner
debieran ser tenidas en cuenta muy especialmente por los empresarios
y emprendedores en Latinoamérica, ya que un modelo de tipo
mecanicista parece estar entre los más usados y puestos en vigencia.
Es de señalar que las normas pueden tener efectos tanto positivos
como negativos, lo que resulta en consecuencias anticipadas y
no-anticipadas. En realidad cuando las organizaciones se esfuerzan
en poner en vigencia un modelo de tipo burocrático basado en normas,
reglas y procedimientos, uno de los principales motivos de ello
busca superar los problemas resultantes de una supervisión muy
estrecha o cuando el alcance del control es demasiado grande. De
modo que las normas pueden ayudar a reemplazar el lenguaje verbal
del superior creando obligaciones a ser cumplidas por el
subordinado; sin embargo hay que también tener en cuenta que el
grupo informal puede muy bien ser más fuerte que las normas y en
muchas circunstancias éstas pueden llegar a establecer estándares
que van en contra de los reglamentos. Otra de las consecuencias
disfuncionales de los reglamentos tiene que ver con que presentan la
ventaja de “dar órdenes a distancia” pero aquí también las órdenes a
distancia pueden dar lugar a una burocracia bufona donde los
participantes consideran absurda la autoridad de los superiores. Las
reglas y normas tienen otros inconvenientes; por lo general
establecen niveles de productividad promedio desestimulando a los
altamente productivos.
Existe una crítica adicional que
realiza Gouldner y que es seguida por otros importantes estudiosos
de empresas y organizaciones como ser Víctor Thompson que son de
aplicación directa a organizaciones de servicios como ser las de
salud y educación, entre otras. Gouldner sugiere que existe una
contradicción interna dentro del modelo burocrático ya que es
difícil tener un sistema de autoridad basado en expertos que
encuentra sustento en el grado de expertise y profesionalismo y otro
que está basado en la jerarquía y la disciplina que tiene más que
ver con la posición que ocupa la persona. Para ello Gouldner
distingue entre quienes llama “cosmopolitanos” que tienen un grado
pequeño de lealtad hacia la empresa y grande hacia su profesión
mientras que los “locales” tienen una gran lealtad hacia la empresa.
Alvin Gouldner un paso más allá y señala que el ingreso de
profesionales en las empresas puede ser una fuente de conflicto
adicional ya que en muchas ocasiones tienen conocimiento por encima
de los superiores jerárquicos. En el libro del Dr. Donald Cole y
Eric Gaynor Butterfield se hace mención a éste fenómeno particular de los
profesionales y los conflictos que estos viven dentro de la empresa,
presentando una resolución a éste dilema bajo la forma de un
“suicidio profesional o asesinato organizacional”.
Para
Gouldner las ciencias sociales deben tener un rol crítico dentro de
la sociedad privilegiando la libertad y autonomía de las personas.
Las organizaciones mecanicistas presuponen postulados del hombre que
van más allá de lo mecanicista. Nosotros, como seres biológicos
podemos operar bajo ciertas rutinas, pero la excesiva preponderancia
de las mismas en el mundo organizacional pueden tener consecuencias
disfuncionales para nuestro desarrollo como personas.
·
Jaques, Elliot
Elliot Jaques se graduó en
Psicología en
la Universidad
de Toronto y en Medicina en John Hopkins Medical Col. Luego de
trabajar en la armada canadiense formó parte del staff del Tavistock
Institute of Human Relations donde durante varios años condujo un
trabajo de investigación en
la Glacier Metal
Company, haciendo uso de la técnica conocida bajo el nombre de
action research.
Jaques estuvo siempre muy
interesado en integrar el desarrollo individual con las de las
comunidades y los países, y como esto era posible de ser logrado a
través de las organizaciones. Para Elliot las medidas adoptadas por
los economistas monetaristas y también los Keynesianos son
totalmente inapropiadas para solucionar problemas inflacionarios que
a su vez causan el desempleo. Uno de los principales argumentos de
Jaques consiste en que todas Nación genera tanto trabajo para su
población como realmente desea hacerlo, independientemente de las
condiciones económicas prevalecientes.
Sin embargo existe una condición
necesaria para conseguir el pleno empleo sin inflación que puede
darse a través de pagos equitativos diferenciales como resultado de
un consenso político basado en una escala de pago por trabajo
equitativo sujeto a distintos niveles de “discreción del alcance
temporal” (ver el trabajo de Elliot titulado “The measurement of
responsibility”. La discreción del alcance temporal sugiere que el
principal criterio para evaluar la importancia de un trabajo está
basado en “la duración y extensión del tiempo entre el período de
toma de decisiones de una persona y la revisión y evaluación de las
mismas.” Usualmente en los niveles inferiores de la organización los
controles son efectuados frecuentemente, mientras que se espera que
el control de las decisiones tomadas en los niveles superiores a
veces tiene una duración muy prolongada, pudiendo transcurrir
incluso varios años.
Una de las observaciones de Jaques
muestra que estos aumentos en la discreción del alcance temporal no
necesariamente se dan en una forma continua a medida que uno sube en
la pirámide organizacional; más bien los aumentos son escalonados y
los divide en siete etapas:
-
hasta tres meses,
-
hasta un año,
-
dos años,
-
cinco años,
-
diez años,
-
veinte años,
-
y más de veinte años.
De ésta manera se reconocen
diferencias entre las distintas categorías, lo que a su vez
justifica una diferencia en la paga. Aquellos que están en el primer
nivel (hasta tres meses de discreción del alcance temporal)
aceptarían que aquellos en el nivel dos (hasta un año de discreción
del alcance temporal) obtuvieran una mejor paga y considerarían
injusto que así no fuera.
Y ésta es una de las preguntas
principales que se formula Jaques : ¿ Cómo podemos lograr que un
nivel de pago sea el correcto para un tipo de trabajo en particular,
y más especialmente, cómo podemos hacer que el mismo sea justo y
equitativo en relación a “otro” trabajo y otra paga ? Para aquellos
interesados en justa paga como una teoría motivacional se sugiere
que revisen el excelente trabajo realizado por Adams sobre “equity
theory”.
Jaques sugiere que las personas son
más efectivas cuando la posición que ocupan dentro de la
organización guarda una relación apropiada entre el pago y la
discreción del alcance temporal, algo que casi ningún otro autor ha
prestado atención a pesar de la importancia de la remuneración como
factor motivacional.
En un trabajo de campo el autor
muestra como para aquellos que tenían un alcance temporal de tres
meses se percibía como equitativo un ingreso de unas
7.000 libras
esterlinas en Inglaterra y unos 20.500 dólares en los Estados Unidos
de Norteamérica. Para aquellos con un alcance temporal de dos años
los importes variaban significativamente: eran de
19.500 libras
esterlinas en Inglaterra y 60.000 dólares en los USA.
Es importante destacar asimismo que
para Jaques una burocracia es aquel tipo organizacional donde los
empleados responden ante sus superiores por los trabajos que ellos
realizan lo que no siempre es aplicable a los profesores
universitarios como tampoco a los representantes sindicales. En
organizaciones de tipo burocrático tales como las empresas y
corporaciones multinacionales, las entidades gubernamentales y las
fuerzas armadas, a medida que uno asciende en la jerarquía piramidal
se incrementa la discreción del alcance temporal y que las siete
categorías básicas arriba descriptas están relacionadas con niveles
de competencia mental que va desde el pensamiento concreto en la
base de la pirámide hasta el desarrollo de modelos abstractos y de
creación institucional en la cúspide de la empresa. Y las
capacidades para poder funcionar con niveles mayores de abstracción
con un alcance de discreción temporal mayor al tope de la empresa,
son definitivamente características típicas de las burocracias
efectivas y eficientes, que han de ser aceptadas en general por los
participantes organizacionales, lo que a su vez permite un pago
equitativo sustentado en la capacidad sin hacer prevalecer una
plusvalía derivado del trabajo posicionado en los niveles
inferiores.
Una característica presente en el
trabajo de Jaques durante su carrera tiene que ver con una práctica
de consultoría especial, atendiendo a reuniones donde salen a luz
los factores personales, sociales y técnicos. Entre los hallazgos a
tener en cuenta por los practitioners se ha encontrado que muchos de
los problemas tratados en estas reuniones no eran más que síntomas
de problemas de más largo alcance y de mayores implicancias. También
se aprendió a través de ellos que las personas al participar en
estas reuniones – cuyas actividades a veces estaban en conflicto o
por lo menos eran de carácter confuso en relación con las tareas
asignadas a su sector particular – sentían la necesidad de que sus
roles y status fueran más claramente definidos tanto para ellos como
en relación a terceros. Esta implicancia tampoco es tenida
usualmente en cuenta por los practitioners y directivos de las
empresas, agregando confusión organizacional que puede precipitar
situaciones de suicidio profesional o asesinato organizacional (Dr.
Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield).
También deberían tener en cuenta
los hallazgos de Jaques aquellas personas que están interesadas en
lo que sucede en las filiales de corporaciones multinacionales
dentro del ámbito latinoamericano. Es probable que lo que tienen
estos jóvenes profesionales al ingresar a estas corporaciones pueda
no coincidir con lo que sucede en la vida organizacional, y el
aprendizaje de este hecho no siempre es fácil sino más bien doloroso
y perjudicial para la carrera de un profesional.
·
Mintzberg, Henry
Henry Mintzberg se graduó en MIT –
Sloan School of Management y durante muchos años ha enseñado
Management en la ciudad de Montreal, Canada, en Mc Gill University,
siendo también Profesor Visitante en Francia (University of
AISS-en-Provenle).
La pregunta que Henry Mintzberg se
formula tiene que ver con ¿ Qué es lo que hacen los gerentes cuando
trabajan? y además: ¿ En qué tipo de arreglo organizacional trabajan
los gerentes? En una buena medida Mintzberg no toma como válidos los
supuestos de la organización burocrática y también cuestiona los
marcos conceptuales de Frederick Taylor y Henry Fayol. Los gerentes
representan un eslabón muy importante entre la estrategia de los
directores y las tácticas y procedimientos a llevarse a cabo en los
niveles inferiores de la organización. Y, siguiendo a Mintzberg, los
gerentes no siempre hacen lo que les es encomendado; más aún, hacen
otras cosas que no le son encomendadas.
Podemos incluir a Henry Mintzberg
entre el grupo de investigadores y académicos de “alto pragmatismo”.
El ha demostrado que existe una enorme diferencia entre lo que hacen
los gerentes y lo que se les ha pedido que hagan. Sus trabajos de
campo muestran que los gerentes tienen una importante preferencia
hacia los “contactos verbales” empleando mucho tiempo en las
conversaciones; por ello que no están muy lejos de la verdad
aquellos que ven a las empresas como un arreglo conversacional.
Además y durante su trabajo los gerentes realizan distintas
actividades como ser pausas, interrupciones, resúmenes, variaciones,
divisiones y fragmentaciones, convocaciones, arranques, medio juego
y finales.
Teniendo en cuenta la naturaleza
fragmentaria de las actividades del gerente sugiere que los gerentes
desempeñan distintos roles en el desempeño de sus actividades que,
según Mintzberg son diez en total, las cuales a su vez pueden llegar
a ser agrupadas en tres importantes áreas:
-
interpersonal,
-
informativa,
-
y decisoria.
A su vez el área interpersonal da
cobertura a tres roles principales:
-
Cabeza “aparente”, como resultado
de la necesidad de ejercer la autoridad formal derivado de la
posición que ocupan como representantes dentro de la empresa;
-
Líder. En su calidad de líderes
los gerentes deben ser capaces de integrar efectivamente las
necesidades de la entidad con los de los participantes
organizacionales que están bajo su mando;
-
Ligazón. Estudios de campo sobre
actividades en el trabajo han mostrado que las relaciones
horizontales son importantes para un efectivo desempeño gerencial,
tejiendo, construyendo y manteniendo una red de contactos y
relaciones que son de vital importancia.
Otra área importante, es la que
Henry Mintzberg agrupa bajo el nombre de “informativa”. No es el
único que nos hace saber la importancia de lo cognitivo en las
organizaciones, para lo cual muestra algunas semejanzas con Herbert
Simon y James March. Esta tarea de coleccionar, diseminar y
transmitir información incluye tres roles principales:
-
Monitoreo. La función de
monitorear lo que sucede en la organización, recibiendo
información tanto de los eventos y sucesos internos y externos y
transmitirlo a su vez a otros, está entre las actividades más
importantes de los gerentes.
-
Transmisor. A este proceso Henry
lo denomina como rol de transmisión o
diseminación, que está relacionado con pasar información de facto
(basado en los hechos) o interpretativa (basada en actos reflejos
de nuestras percepciones y sensaciones).
-
“Locutor”. La organización existe
en su contexto gracias a las contribuciones de los Clientes y de
los proveedores, entre otros. En su accionar diario los gerentes
deben emitir información hacia fuera de la organización tanto al
público en general como a personas que están en posiciones de
influencia.
Como los autores que están dentro
del enfoque cognitivo, Henry Mintzberg considera el rol decisorio
como el de mayor importancia dentro de todas las actividades
gerenciales. Dentro del rol decisorio Mintzberg identifica a cuatro
de ellas:
-
Entrepeneurs. Las organizaciones
se caracterizan por tener dos orientaciones muy claras: 1. la de
parametrizar el comportamiento de los participantes
organizacionales; y 2. la de rutinizar todo lo que es rutinizable.
La conjunción de éstos dos postulados ante situaciones de cambio
en el contexto hacen indispensable que las “cosas cambien” y se
hagan de una manera distinta. Esta es la tarea del gerente en su
calidad de entrepeneur, para Henry Mintzberg. Es probable que los
gerentes tengan que iniciar el cambio e incluso tomar acción
directa decidiendo qué es lo que se va a hacer. Se entiende que
estos actos son realizados en forma voluntaria y no por
imposición, ya que si así fuera no estuviesen los gerentes
desempeñándose como entrepeneurs.
-
Manejador de disturbios. Por
supuesto que en las organizaciones no todo funciona como se
organiza desde el mismo instante de su creación y tampoco en base
“a lo que la cúspide tiene en su cabeza”. Existen mucha
turbulencia que hace poco predecible el escenario futuro e incluso
a veces el actual, y muchas de las cosas sobre las cuales deben
actuar los gerentes están fuera de su control. Esta tarea
gerencial de planear un escenario estable temporal y de reaccionar
ante los cambios suscitados es una tarea vital de todo gerente que
el no debe olvidar.
-
Distribución de recursos. A
contrario de lo que muchos gerentes piensan, el rango de recursos
que cada uno de ellos tiene disponible es enorme... y muy pocas
veces usado en los intereses de la empresa. Los gerentes toman
decisiones permanentemente respecto de cómo asignar recursos de
todo tipo, como ser: dinero, gente, equipos, y tiempo entre otros.
Y, según Mintzberg, no debemos olvidar que al distribuir los
recursos los gerentes están distribuyendo el tiempo, planeando
trabajos, y autorizando acciones entre otros.
-
Negociación. Este es un muy
importante rol a los ojos de Henry Mintzberg quien lo incluye
dentro de la categoría decisoria ya que “intercambiando recursos
en tiempo real”. Permanentemente el gerente está negociando con
otros dentro y fuera de la empresa, y en esas instancias está
tomando decisiones respecto del grado en que compromete recursos
organizacionales.
Habiendo centrado su interés en lo
que realmente hacen los gerentes, Henry Mintzberg sugiere que dentro
de los diez roles descriptos, la información tiene un rol vital. Los
gerentes en gran medida determinan la importancia y prioridad de la
información. Y debe tenerse en cuenta que por medio de las
habilidades interpersonales adquieren la información y como
resultado de la toma de decisiones ponen la información en acción.
Las implicancias de Henry Mintzberg
son de largo alcance para aquellos interesados en los procesos de
efectividad y eficiencia organizacional. Sin embargo, en
Latinoamérica los conceptos y prácticas derivados del trabajo de
Henry han sido poco escuchados y menos aún puestos en acción. Los
profesionales hoy día no saben a qué se debe que tienen problemas en
insertarse dentro de las organizaciones, en especial en las grandes
corporaciones multinacionales. Si tuvieran en cuenta el excelente
trabajo de Mintzberg se hubieran “alertado” por decir lo menos, de
la cada vez menor importancia de la discreción profesional en
corporaciones donde a través del sistema binario de la tecnología
informática la información – y consiguiente toma de decisiones – se
realiza sin necesidad de esta importante fuerza Diplomada (es
lamentable que los Centros de Altos Estudios y las mejores
Universidades tampoco hacen mucho al respecto). Para mayores
detalles ver el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield: “Suicidio
Profesional y Asesinato Organizacional”. Los procesos integrados de
la Organización
con su fuerza de inputs a través de metodologías como “Supply Chain
Management” y con su fuerza de outputs – Clientes la herramienta
metodológica “Customer Relationship Management”, hacen cada vez
menos importante la discrecionalidad y racionalidad que representaba
la contribución más significativa de la fuerza profesional en las
grandes corporaciones. Y este proceso no está para quedarse sino mas
bien para avanzar (Eric Gaynor Butterfield – Congreso de The Organization
Development Institute, Zimbabwe).
Volviendo a Mitzberg debemos
destacar que debido a la importancia que este le asigna a la
información arrastra también tempranamente el concepto de
aprendizaje organizacional y en especial el de la fuerza gerencial.
Henry sostiene que el gerenciamiento es un arte y como tal deben
ellos tratar de aprender continuamente respecto de las situaciones
que ellos vivencian y que aprenden a través de “otros”. Podríamos
decir, siguiendo a Mintzberg, que las escuelas de Management han
sido bastante efectivas en entrenar tecnócratas a operar con
problemas estructurados más que a operar con situaciones
no-estructuradas.” Eric Gaynor Butterfield sostiene que la mayor parte de los
mejores centros de altos estudios y también las mejores
Universidades dedican la inmensa mayoría de su tiempo a explicar
fenómenos que suceden en situaciones límites... que no se dan en la
realidad (Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Mayo
2002).
Como hemos mencionado al principio
de esta sección, Mintzberg además de investigar qué es lo que
realmente hacen los gerentes, dedicó mucho de su tiempo a aprender
sobre los tipos de arreglos organizacionales en que los gerentes
hacen cosas. Y para ello desarrolla una tipología muy particular que
debe ser tenida en cuenta por aquellos interesados especialmente en
las transiciones organizacionales. Y ellas son en total cinco las
cuales Mintzberg denomina “Structure in Fives”; se detallan a
continuación todas ellas en inglés, respetando al autor:
-
Simple Structure (Estructura
simple)
-
Machine Bureaucracy (Burocracia
mecanicista)
-
Professional Bureaucracy
(Burocracia Profesional)
-
Divisionalized Form (Estructura
Divisional)
-
Adhocracy (Organización Ad-Hoc)
Bajo la forma de Estructura simple
predomina en la organización la “estrategia en la cúspide” pudiendo
ser el Directorio, el Presidente o el Gerente General acompañados
por su staff de tipo personal. Bajo esta forma se ejerce una fuerte
influencia hacia la centralización, logrando la coordinación a
través de una supervisión directa desde arriba hacia abajo ya que el
poder está centrado en la cúspide. Por lo general este tipo de
empresa no desarrollo planes y programas formales (mucho de lo que
está en la cúspide está en la cabeza del líder), no hay mucho
énfasis en capacitación y entrenamiento (el sistema de ingreso y
permanencia está basado en que “o nada o se ahoga”), los
procedimientos formales son reemplazados por las comunicaciones
verbales, y encontramos alta flexibilidad típica del arreglo
“organicista” a que hace mención Burns (1961).
No existe una “estructura técnica”, el staff de apoyo es mínimo, no
existe una clara diferenciación entre las gerencias y los niveles de
jerarquía son mas bien reducidos. En realidad la mayor parte de las
empresas surgen y se originan sustentando su desarrollo en este
modelo que es el prevaleciente durante los primeros tiempos. Más
aún, existe mucha evidencia que una gran cantidad de empresas
prefiere mantenerse dentro de este arreglo antes de crecer y tener
que adoptar las otras formas organizacionales. Una tienda minorista,
un concesionario automotor, una industria incipiente, una nueva
escuela puede llegar a adoptar esta forma. La literatura de Harvard
sugiere que no es éste arreglo organizacional un modelo de
crecimiento, pero se olvida que dentro de este tipo de empresa se
crean las organizaciones que dan trabajo a más del 80 por ciento de
la población empleada en el planeta con trabajo genuino, y que son
éstas personas las que permiten a las grandes corporaciones tener un
gran número de Clientes.
Diversos trabajos de campo y de
investigación realizados por Eric Gaynor Butterfield (1979, 1993, 1997) muestran
que muchas veces el personal se siente muy cómodo en este tipo de
empresa ya que tienen una misión y sentido en la vida más allá de
los productos y servicios que entregan al mercado. Por supuesto que
muchas personas se sienten resentidas en relación con el tipo más
bien autoritario – paternalista que parece contradecir las prácticas
democráticas. Quizás el punto más vulnerable de este tipo de
organización tiene que ver con el hecho que un simple ataque de
corazón elimina todo el componente de coordinación que sostuvo a la
empresa durante largos años.
Cuando la organización toma la
forma de “Burocracia Mecanicista” es la estructura técnica
la que predomina lo que incluiría al personal de
planeamiento, del área de estudios de tiempos y movimientos, de
investigación operativa, capacitación y planeamiento y control de la
producción. Se incorporan técnicos y especialistas que hacen más
predecible a la organización con lo cual aumentan su grado de
seguridad, pero se debe tener muy en cuenta que además se agregan
costos – relativamente altos – para los que cumplen con estas
tareas. Teniendo en cuenta el grado de especialización de estas
personas es muy común que la empresa en su esfuerzo por ser más
predecible, aumente el nivel de estandarización. Toda vez que el
trabajo puede ser subdividido en una serie de múltiples tareas de
carácter repetitivo y rutinario, es posible desarrollar normas,
reglas y procedimientos que en la práctica funcionan como elemento
de control. Cuando las organizaciones eligen este tipo de arreglo,
por lo general han pasado por situaciones “caras” donde han
aprendido por el método de ensayo y error que un par de fallas las
ha puesto al borde de la quiebra, por lo cual el control se
convierte en una obsesión. El proverbio con el cual se sienten a
gusto en éste tipo de empresa dice algo así: “Qué suerte que tenía
Alí Babá... solamente tenía cuarenta ladrones con quiénes tratar.”
Este modelo de Burocracia Mecanicista le sigue al modelo de
“Estructura Simple” en cuanto al grado de centralización (siguiendo
a Pugh). La diferencia substancial radica en que el poder que estaba
concentrado en la cúspide de la pirámide ahora se encuentra
repartido en
la Tecno-estructura,
lo que no siempre asegura alcanzar los resultados previstos y menos
aún los deseados. Mintzberg incluiría dentro de ésta categoría a una
línea aérea, una empresa fabricante de aceros, un fabricante
manufacturero con línea de montaje, una cárcel y
probablemente algunos centros educativos que desempeñan funciones
custodiales. Son organizaciones que operan en contextos más bien
estables con tareas repetitivas. Sin embargo
uno de los grandes problemas que confronta este tipo de organización
tiene que ver con la inmensa cantidad de conflictos prevalecientes
tanto en la relación horizontal como vertical. Recordemos que la
enorme y excelente tarea de coordinación que realizaba el
propietario bajo la organización que toma la forma de Estructura
Simple (hasta el momento del ataque de corazón) no es accionada
satisfactoriamente por la tecno-estructura. Inventos y desarrollos
como el del típico comité no representan una solución de largo
plazo; es por eso que si alguien quiere saber que es un camello ha
de seguramente encontrar esta respuesta:”Es un caballo hecho por un
Comité”.
Los problemas
que se encuentran bajo el tipo organizacional de Burocracia
Mecanicista que opera bajo la tecno-estructura necesitan ser
superados con especialistas que ya han sido entrenados antes de
ingresar a la organización. No es posible crear un tipo
organizacional “superior” dentro del esquema de la tecno-estructura.
Al tener la organización un “operating core” que se orienta hacia
necesidades distintas de los Clientes, se hace también necesario
contar con especialistas profesionales altamente entrenados. Y el
tipo de entrenamiento usualmente viene acompañado por lo recibido
antes de ingresar a la empresa como es el caso de las personas que
ingresan a los hospitales y centros de salud, en universidades y
otros organismos de centros educativos, firmas contables y de
auditoría, empresas que prestan servicios de ISO 9000 que requieren
contar con artesanos – profesionales que dominan su profesión y que
han sido no solamente capacitados integralmente en el ejercicio de
su profesión sino también adoctrinados sobre formas de comportarse.
El trabajo en este tipo de organizaciones se vuelve más complejo lo
que dificulta realizar controles sobre las labores, y la obsesión de
control no lleva a ningún lugar. Vemos entonces que así como en
la Burocracia Mecanicista
el funcionamiento consiste en la autoridad derivada de la jerarquía,
en
la Burocracia Profesional
se obtiene cumplimiento a través del expertise de sus
profesionales.. Así como los estándares en
la Burocracia Mecanicista
son establecidos por normas, reglas y procedimientos internos, bajo
el arreglo organizacional de Burocracia Profesional son los cuerpos
externos de las distintas profesiones (Consejos Profesionales) las
que establecen los códigos de conducta, de ética y también las “best
practices” para operar (como se da en los Consejos Profesionales de
Medicina y de Contabilidad). Cuando se trata de
la Burocracia Profesional
lo que prevalece es el “operating core”, con la participación de
quienes están en el corazón y la médula empresarial. En una empresa
industrial serían los del área de producción, fuerza de ventas y en
una empresa de servicios como ser el hospital incluiríamos a las
enfermeras y los médicos. En una Universidad, ellos serían el cuerpo
de profesores. Este tipo de organización se
percibe como democrática pero tiene problemas grandes en materia de
coordinación y jurisdicción. ¿ Quién enseña medicina laboral, el
departamento de Medicina o el departamento de Derecho? Como vemos un
problema que permanece dentro del mundo organizacional tiene que ver
con la coordinación entre los distintos participantes
organizacionales. Ahora bien, en la medida que el tipo
organizacional se refleje en una Burocracia Profesional, el problema
es mucho más grande ya que nos encontramos con distintos super
especialistas altamente profesionalizados quienes sobresalen en su
área de expertise, lo que nos trae a la siguiente pregunta por
resolver: ¿ Quién reúne las competencias para coordinar en estas
situaciones de litigio y de discrepancia?
En el trabajo de Henry Mintzberg
emerge un nuevo arreglo organizacional que es la que más practican
las grandes corporaciones multinacionales. Para Mintzberg en estas
empresas existe un “Pentágono” que controla muchas Burocracias
Mecanicistas, y denomina a esta forma bajo la denominación de
Estructura Divisional. Bajo la forma organizativa de Estructura
Divisional es la “línea media”, o las personas que dirigen a los
gerentes, en alguna forma los que lidian con la “estrategia en la
cúspide” y el “operating core”. Podríamos incluir a las Direcciones
de Ventas, de Producción y de Compras dentro de una industria
manufacturera como así también a los gerentes que reportan a ellos.
Muchas veces
la Estructura Divisional
no es más que una Burocracia Mecanicista que se ha diversificado en
el espacio. Es posible que cada una de las divisiones tengan cierto
grado de autonomía, pero por lo general esta autonomía se existe
solamente dentro de márgenes muy estrechos. Cuando las corporaciones
multinacionales por cambios en el contexto encuentran sumas
dificultades de supervivencia, le pasan a su “competidor” el
negocio, o “absorben” el negocio del otro. Se trata de una mera
operación financiera que está por fuera del mundo de la empresa (es
importante distinguir entre el mundo de la empresa y el mundo del
negocio – financiero). En la película Pretty Woman, al sorprenderse
la prostituta por el excelente nivel de vida de un financista le
pregunta: ¿ Cómo haces para vivir? ¿ De qué vives realmente? Y el
actor principal, en el rol de financista le hace saber que el vive
del mundo de los negocios financieros (que generan dinero)... para
lo cual muchas veces deshace empresas (que generan trabajo).
Mintzberg sugiere que
la Estructura Divisional
parece ser la prevaleciente en el mundo actual, pero advierte que de
los cinco diseños organizacionales esta forma organizacional es
probablemente la más vulnerable a los cambios sociales y legales.
Otra razón importante se debe al hecho que el control desde el
“Pentágono” es realizado a través de distintos indicadores
cuantitativos, que no toman en cuenta los aspectos cualitativos que
tienen también una importancia significativa en la supervivencia y
crecimiento de la empresa en el mediano y largo plazo.
Ahora bien, en mercados altamente
turbulentos, con Profesiones que tienen una tasa de vencimiento de
unos
7 a
9 años, con necesidades de los Clientes que se modifican entre 6 y
12 meses, con los principios de Alvin Toffler vigentes (novedad,
diversidad y transitoriedad) las cuatro formas organizacionales
descriptas se encuentran ante una gran amenaza. Quizás
la Burocracia Profesional
sea la que tiene mejores anticuerpos para sobrevivir, pero de todas
maneras no alcanza a tener el ritmo y velocidad que exigen las
circunstancias actuales. Pero la nueva forma no debería tener una de
las limitaciones de
la Burocracia Profesional:
el uso repetitivo de habilidades profesionales estandarizadas. La
nueva forma organizacional debe ser tanto organística como
descentralizada.
Surge así
finalmente
la Organización Ad-Hoc
con una de sus partes prevalecientes que tiene que ver con el “staff
de apoyo”. En una empresa típicamente manufacturera podríamos
incluir al departamento de investigación y desarrollo, el área de
relaciones públicas e incluso podríamos atrevernos a agregar el área
de cafetería. Y además del “staff de apoyo” es importante que este
nuevo tipo organizacional cuente con un “operating core” que estaría
conformado por expertos dedicados a la innovación. Los profesionales
en este tipo de organizaciones deberán mostrar que sus
especializaciones incluyen habilidades para trabajar efectivamente
en equipos de trabajo, con especialistas en otras áreas totalmente
distintas. Henry Mintzberg identifica dos variantes de
la Organización Ad-Hoc:
la operativa que trabaja directamente para los Clientes y la
administrativa que está más bien orientada hacia un proyecto (como
la NASA).
En la naturaleza misma de
la Organización Ad-Hoc
encontramos la innovación, que es la razón misma de su existencia...
y también de sus problemas, conflictos y dilemas.
No hemos de encontrar un tipo
organizacional puro ya que las organizaciones están en constante
movimiento y lo que también hemos de encontrar es que todas estas
cinco partes tienen su influencia atrayendo un tipo de arreglo
organizacional en particular. Mintzberg especula con otros arreglos
organizacionales donde la ideología prevalece por sobre el
componente racional, a la que denomina Estructura Misionera. En este
tipo de organizaciones los distintos participantes están
involucrados en acciones significativas que le dan sentido a sus
propias vidas. Resumiendo, y según Henry Mintzberg,
la Estructura Simple
y
la Estructura Mecanicista
tienen que ver con el pasado, mientras que
la Burocracia Profesional
y
la Estructura Divisional
pertenecen al mundo organizacional actual y
la Organización Ad-Hoc
es el arreglo organizacional más eficiente para el futuro.
Debemos tomar con pinzas estas
importantes sugerencias hechas por Mintzberg, en especial aquellos
que trabajamos y vivimos en Latinoamérica. En
la Jornada
de Desarrollo Organizacional realizada en
la Provincia
del Chubut, año 2001, Eric Gaynor Butterfield identifica situaciones donde cada
una de estas distintas categorías organizacionales pueden ser la
mejor forma de manejar las empresas según el tamaño de éstas, el
sector en que trabajan y la etapa de su desarrollo.
·
Pugh, Derek
Durante los años 1950 el Dr. Derek
Pugh desarrolló una manera muy particular para
investigar estando en
la Birmingham
College of
Advanced Technology, que fue transformada más adelante en
la Universidad
de Aston. Una particularidad del Dr. Pugh y que lo ha beneficiado
extensamente en su larga carrera se debe al hecho que siempre
trabajó conjuntamente con otros investigadores y estudiosos de
ciencias sociales, lo que le permitió integrar en sus concepciones,
aspectos multi-disciplinarios. En los trabajos realizados durante la
década de los 60 del siglo pasado Pugh trabajó con distintos
expertos en psicología, sociología, economía, y política y es por
ello que es frecuente ver publicaciones y trabajos de Pugh con otros
renombrados personajes: Child, John; Hickson, David; Hinings, Bob;
McMillan, Charles; Payne, Roy; Pheysey, Diana, siendo conocido este
equipo como el Aston Group.
Este grupo realizó un enorme
esfuerzo en integrar métodos de investigación e hipótesis de
psicología organizacional con marcos conceptuales de economía y
sociología. Se destacaron por tres principales concepciones:
-
La necesidad de hacer uso de un
enfoque multi-variable donde se tengan en cuenta los distintos
atributos en forma conjunta y privilegiando los distintos grados
de las variables en lugar de privilegiar la elección de una o dos
variables donde aparecen el color blanco y el negro. Esto sugiere
que los motivos por el cual las organizaciones son efectivas tiene
mas que ver con una multitud de influencias que con una o dos
variables en particular (tamaño de la organización, o tecnología).
-
Teniendo en cuenta que las
organizaciones van más allá de la existencia misma de las
personas, es recomendable estudiar y analizar los aspectos
no-personales o institucionales teniendo en cuenta para ello la
división del trabajo, los sistemas de control y las jerarquías
formales organizacionales.
-
Considerando que las
organizaciones son entidades completas en sí mismas, tanto ellas
como sus participantes organizacionales deben ser vistos desde más
de una perspectiva. En otras palabras, por ejemplo con el dilema
si es que la persona hace al hombre o al revés, es bueno tener en
cuenta que se presentan ambas al mismo tiempo.
Derek Pugh y David Hickson sugieren
que en resumidas cuenta el Aston Group trataba de ligar tres
aspectos vitales de toda organización:
-
su funcionamiento y estructura
organizativa;
-
como estaban compuestos los
grupos y su interacción; y
-
el comportamiento y la
personalidad individual.
Este muy ambicioso trabajo del
Aston Group tratando de integrar las tres unidades de análisis
(individuo, grupo y organización) se lanzó estudiando casi 50
organizaciones dentro del área de Birmingham en Inglaterra.
Las estructuras formales
organizativas fueron analizadas en términos de “grados” de las
siguientes variables que se encuentran presentes en los trabajos de
Fayol, Taylor y Weber:
-
Grado de
especialización de funciones y roles;
-
Grado de
estandarización de los procedimientos;
-
Grado de
formalización de la documentación;
-
Grado de
centralización del sistema de autoridad;
-
Grado de
configuración de la estructura de roles.
Las tres primeras variables fueron
integradas en una sola bajo la denominación de “grado de estructura
de las actividades / tareas” tal cual eran desarrolladas por el
personal. Y la cuarta variable tenía que ver con el
“grado en que está concentrada la toma de decisiones al tope
de la organización”. En este trabajo con 46 organizaciones se
relacionaron estas dos últimas variables con otros factores
organizacionales como ser: propósito organizacional, propiedad de la
empresa, tecnología, tamaño de la organización, entre otros. Entre
las conclusiones podemos mencionar que NO existió relación alguna
con propiedad de la organización y su tecnología. En cambio SI se
encontró una relación entre las variables estudiadas y el “tamaño de
la organización” como así también con “el grado de
dependencia respecto de otra organización”.
Cuanto más grande es la
organización sus empleados han de trabajar mayormente en funciones
más especializadas donde los procedimientos se encuentran altamente
estandarizados y la documentación es sumamente formal, teniendo el
arreglo organizacional una forma de tipo burocrática con alto grado
de estructura de las actividades. Por otro lado, y en relación con
“el grado de dependencia respecto de otra organización” –
entendiendo por total dependencia a aquellas organizaciones que son
propiedad de otras teniendo en cuenta que desde fuera de la misma se
suministran todas sus necesidades y se toman todos sus productos /
resultados – va a existir una menor “autonomía en la toma de
decisiones”. Incluso puede parecer que estas organizaciones son
autónomas aunque en realidad no lo son.
Estas conclusiones, y
en especial la última de ellas, debiera ser tenida mucho más
en cuenta por los estudiosos, profesionales, académicos,
consultores, y practitioners en Latinoamérica, ya que son de fuerte
aplicabilidad en el caso de empresas filiales de corporaciones
multinacionales. Las implicancias de estas conclusiones van más allá
del mero aspecto organizacional ya que también impactan sobre la
unidad de análisis “individual” y, en especial, en el desarrollo de
su carrera. Muchos profesionales ingresan a filiales de empresas
multinacionales teniendo en su cabeza un modelo organizacional y
también un modelo de desarrollo ideal de carrera que muchas veces no
condice con la realidad (Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield: “Suicidio
Profesional o Asesinato Organizacional”).
Pugh y Hickson remarcan que estos
hallazgos se replicaron en otros proyectos de estos mismos
investigadores, aunque hacen la salvedad de que muchos de estos
elementos se modificaban en el tiempo ya que las organizaciones
cambian en su tamaño y además eliminan (y también agregan) nuevos
documentos. Y es aquí donde los investigadores incorporan una nueva
variable: “elección estratégica”, especialmente debido a la
contribución de John Child.
Aparentemente son los gerentes y
los administradores los que “eligen” que una organización crezca o
entre en relaciones de contratación que la hace dependiente de otra.
Son ellos los que eligen los medios de gerenciar y controlar la
“estructura de actividades” y en que medida concentra la autoridad.
Pero no es ésta una relación estática sino mas bien dinámica; una
elección tiene un efecto y limita a la siguiente y no necesariamente
más de una variable tiene siempre el mismo impacto “aumentativo”
sobre la otra.
El impacto del grupo Aston ha sido
mundial ya que sus investigaciones se han expandido a países tales
como Polonia, Suecia, Israel, India, Japón, Hong Kong, Estados
Unidos de Norteamérica, Inglaterra, Escocia y Canadá, aplicado en
distintos arreglos organizacionales que incluye un espectro
sumamente amplio tales como, empresas privadas, empresas
gubernamentales, sindicatos, municipalidades, e instituciones
religiosas. Entre los hallazgos a nivel planetario podemos citar los
siguientes:
-
Alto nivel de
centralización en organizaciones dentro de Polonia
-
Alto nivel de
estructuración en empresas Japonesas
-
Menor grado de
estructura en empresas paternalistas de Hong Kong
Un hallazgo llamativo es el
realizado por un investigador asociado al Aston Group (Donaldson)
quien muestra una relación directa entre estructura y tamaño
organizacional pero inversa entre tamaño y grado de centralización.
Por otro lado Hickson, Hinnings y otros han consistentemente
mostrado la hipótesis donde las diferencias están presentes
independientemente de la cultura.
Siguiendo con su extenso trabajo de
investigación el Aston Group centra su interés en las burocracias
para lo cual llegan a describir cuatro tipos principales, los cuales
a efectos de un mejor entendimiento, no son traducidos al español
que resultan de la combinación de sus dos variables principales: a.
concentración de autoridad, y b. estructuración de actividades.
-
Las empresas grandes son lo que
ellos denominan “workflow burocracies” y combinan alto grado de
estructura de actividades con una baja concentración de autoridad.
-
Las empresas públicas
gubernamentales son definidas como “personnel burocracies” y se
caracterizan por no tener mucha estructuración pero con un alto
grado de concentración poniendo especial énfasis en los
procedimientos de se
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