Desarrollo
Organizacional e Inteligencia Organizacional
La empresa y su contexto
“Abstract de Disertaciones de Eric Gaynor Butterfield en el Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina, 1997”
La empresa y su contexto
“Abstract de Disertaciones de Eric Gaynor Butterfield en el Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina
1997”
Se entiende por teoría
organizacional el cuerpo de conocimientos y prácticas relacionadas
con “como organizarse”. En teoría organizacional se analizan las
estrategias, estructuras, funcionamiento y performance tanto de la
organización como así también de los participantes, y de estos con
los grupos.
En materia organizacional podemos
remontarnos al antiguo testamento. Con el advenimiento de
la Revolución Industrial
y la importancia del sector económico terciario las Organizaciones
crecieron en cantidad e hicieron indispensable analizar los motivos,
estímulos y razones por las cuales algunas de ellas se distinguen
del resto (por su eficacia y efectividad). Lo que por millones de
años resultó ser el estudio de la supervivencia de los individuos,
en el siglo XX pasado se hizo necesario aprender sobre los procesos
de creación, sostenimiento, supervivencia e incluso fin de las
organizaciones.
Ya en el siglo XXI, y en estos
pequeños años transcurridos, las personas encuentran que la
supervivencia está en gran medida ligada a una
variable : nivel de autonomía. Cada vez más y más se
encuentra rota y desmantelada la cadena tradicional de educación vía
consecución de un Diploma como forma de ingresar y permanecer en una
organización.
Existe una muy fuerte necesidad de
convertirse en una persona “autónoma” y estas a su vez
deben imperiosamente aprender como funcionan las
organizaciones – por favor no confundir con como funcionan
eficientemente las organizaciones – ya que de todas
maneras han de mantener una relación vincular con ellas.
Incluso los “rentistas” (menos del 0,5 % de la población mundial)
deben contactarse y relacionarse con organizaciones, y también con
instituciones que regulan en alguna medida sus acciones y
comportamientos. Ni que hablar entonces del restante 99,5 % cuyos
vínculos y relacionamientos con organizaciones ya no son realizadas
por simples conveniencias sino por imperiosa necesidad.
Los académicos e investigadores en
su calidad de psicólogos, economistas y sociólogos como así también
los gerentes, empresarios, consultores y
practitioners en general, han hecho del estudio de la organización
un compendio heterogéneo donde, en el mejor de los casos, cada uno
de ellos ha hecho una selección de variable principal que “hace la
diferencia”.
Desconocer estas variables
principales, y su respectivo impacto en los resultados
organizacionales, puede tener consecuencias letales para los
empresarios, directivos, ejecutivos y profesionales. Para hacer el
trabajo de estas personas más sencilla y simple, se han agrupado a
los distintos autores en distintas categorías. Hemos de comenzar con
los trabajos que ofrecen recomendaciones sobre el manejo de
Organizaciones y su Contexto.
1.
La Organización
y su Contexto
Basado entre
otros, en los trabajos y experiencias de :
·
Blau,
Peter & Scott, W. Richard
Blau & Scott
han prestado atención a un aspecto muy importante y que –
desafortunadamente – ha sido pasado por alto por una inmensa mayoría
de practitioners, consultores de empresas,
facilitadores y agentes de cambio. Nos referimos a los distintos
arreglos organizacionales.
Es sabido que existen distintas
empresas, variadas formas organizacionales, distintivas entidades
dentro de todo contexto y comunidad. Y algo que me ha llamado
poderosamente la atención al iniciar los diversos trabajos de
consultoría en cambio y desarrollo organizacional es el hecho que
cada CEO o empresario considera que su organización – empresa es
única, lo que es absolutamente cierto, pero no siempre llegan a
identificar como ese carácter único e irrepetible guarda algunas
diferencias y semejanzas sistemáticas con otras organizaciones. Y lo
que sería más importante aún, llegar a averiguar dentro de algún
sector de la economía en particular, y dentro de éste sector, cuál
es el arreglo organizacional que – ante ciertas características – es
la más efectiva y eficiente en el tiempo.
Debido a ésta problemática que se
presenta durante la fase inicial de un trabajo de consultoría en
cambio y desarrollo organizacional, The Organization Development
Institute International, Latinamerica viene trabajando desde hace
unos 30 años sobre un modelo conceptual que nos ayude a entender
primero “el escenario actual” para poder luego encarar el trabajo
hacia “el escenario preferido a futuro”. Y para ello contamos con
una metodología de trabajo donde – en forma conjunta con el Cliente
– se trata de identificar :
-
que tipo de organización somos
-
que tipo de organización es el
más apropiado para poner en el mercado sus productos y servicios
Para distinguir qué arreglo
organizacional es el que tenemos actualmente tenemos que tener en
cuenta como primera medida la relación existente entre nuestra
empresa y el contexto, integrando los puntos 1.
y 2. arriba mencionados. Y
solamente cuando hemos satisfecho en alguna medida esta primera fase
nos encaminamos hacia las siguientes. Nuestros Clientes se han
mostrado sumamente satisfechos con este “entrenamiento” al
que no estaban acostumbrados como consecuencia de trabajar – casi
siempre – con otras firmas de consultoría de renombre internacional,
quienes tenían la tendencia de adoptar uno de los dos modelos a que
hace mención ejemplarmente Edgar Schein en su trabajo sobre
“Consultoría de Procesos” (el modelo de compra o el modelo
médico-paciente) que fue publicado por Addison-Wesley.
Es desafortunado
asimismo que dentro de Latinoamérica aún no se le presta la
debida consideración a lo que en The Organization Development
Institute International, Latinamerica conocemos bajo el nombre de
“unidad de análisis”. Usualmente podemos
distinguir a cuatro de ellas :
-
el individuo
-
el grupo
-
la organización
-
la comunidad
La hipótesis de los economistas que
privilegian el enfoque macro no nos parece correcto para predecir y
explicar el desarrollo de las comunidades, pues da por hecho dos
supuestos que no son siempre válidos :
-
“los recursos (especialmente
los financieros) son limitados” y, consiguientemente suponen que
existe una competencia por los recursos, esa competencia es
justificada a través de la “concepción de la supervivencia del
más fuerte”, y la consiguiente concentración no solamente es
justificada sino que tambien representa el “mejor modelo”. Si
este supuesto de que los recursos son limitados fuera
absolutamente válido, el mundo no hubiera podido desarrollarse
ya que la mayor parte de los inventos y descubrimientos han sido
realizados casi sin recursos. Existe fuerte evidencia que los
empresarios (estamos diciendo empresarios y por supuesto no
hacemos referencia dentro de esta categoría a los contratistas
del estado) pueden construir sus empresas de la nada o con muy
poco. Muchos trabajos de campo muestran además que incluso
cuando los empresarios pierden su empresa resurgen con nuevas
sin necesidad de recursos financieros.
-
“De lo micro a lo macro se pasa
naturalmente”; por ejemplo : para que el Estado recaude más
dinero se sugiere aumentar los impuestos. Esta afirmación no
tiene en cuenta que existen otros actores más allá de los
individuos y la comunidad en general, que son los grupos y las
organizaciones, y que éstos a su vez “también mueven las piezas”
(los Estados ya han hecho demasiadas movidas en su ajedrez donde
juegan ellos con las piezas blancas y además no permiten – en
sus mentes – que los contendores muevan las piezas negras,
coronando ellos sus peones en reinas... Esta concepción es
primitiva, y entre otros aspectos no tiene en cuenta el
principio elemental “que toda cadena es tan fuerte como su
eslabón más débil”. Es por ello que en muchas ocasiones se
considera que en Latinoamérica existe una alta creatividad e
ingenio a nivel individual (primera unidad de análisis) pero
desde el punto de vista colectivo u organizacional dicha
contribución no se hace sentir, concluyendo que nuestra
“inteligencia colectiva” en Latinoamérica es baja.
Investigaciones de The Organization Development Institute
International, Latinamerica muestran que
para “llegar a la economía – que es la 4 unidad de análisis –”
es necesario previamente satisfacer correcta y adecuadamente las
otras dos unidades de análisis : la grupal y también la
organizacional. Y es sumamente desafortunado que sepamos muy
poco de éstas otras dos unidades de análisis, y, según nuestra
hipótesis esto es lo que realmente incide en nuestros pobres
resultados económicos (cuarta unidad de análisis).
La conjunción de éstas dos
hipótesis da a luz una tercera : que la sinergia es financiera, y
por ello existen los intereses que son mayores que “el costo del
dinero en el tiempo”. Quisiera hacer algunos comentarios respecto a
este punto ya que existe la frase popular que se ha generalizado de
que “el todo es mayor que la suma de las partes”. Este aformismo es
sólo parcialmente válido (ver Ernest Nagel, 1955 – “The language of
Social Research”). Por ejemplo la suma de 17 duraznos no son más que
17 veces un solo durazno. Pero sin embargo un pedazo de hielo es más
que la suma de los átomos de hidrógeno y oxígeno
que lo componen. Podemos ver que en el caso de los duraznos no
existe relación alguna entre todos los duraznos. Sin embargo, en el
caso del hielo se han dado conexiones puntuales entre los átomos H y
O y entre las moléculas H2O que distinguen el hielo del hidrógeno y
del oxígeno por un lado, y también lo distinguen del agua por otro
lado. Si tenemos varias personas que viajan en un vagón de un tren
para ir a su trabajo por la mañana, ellos no conforman un grupo ya
que no existen relaciones que unen a los pasajeros dentro de una
estructura común. Pero si el vagón de pasajeros está compuesto por
estudiantes de 5 año de secundaria que van a un sitio de camping
para festejar el dia de la primavera, vamos a tener entonces una red
de relaciones sociales que transforman a varios individuos en un
grupo, siendo el grupo más que la suma de los distintos individuos.
Cuando en Latinoamérica los practitioners, consultores, agentes y
facilitadores de cambio no tienen esto en cuenta apropiadamente,
pagan muy caro por ello, y muchas veces dicho costo es trasladado a
sus Clientes. Es de hacer notar que solamente nos hemos referido a
17 duraznos o a una cantidad de personas que viajan en el vagón de
un tren; las organizaciones son mucho más complejas que sólo esto;
más aun, aparecen nuevos grupos, relaciones entre dichos grupos y ni
que hablar de las relaciones entre estos grupos con otras entidades
y grupos fuera del contexto formal de la organización.
¿ Qué es lo que podemos hacer al
respecto ? Como primera medida aprender sobre los distintos tipos de
arreglos organizacionales para fortalecer los eslabones dos y tres,
y reconocer que es imposible sostener el cuarto eslabón desde el
primero sin tener los otros dos eslabones intermedios (hemos dado el
ejemplo de lo que sucede en el deporte mostrando evidencias a través
de deportes como el tenis y el fútbol entre otros). Y para ello es
indispensable reconocer qué variables, dimensiones y conceptos son
los que caracterizan a cierto arreglo o forma organizacional para
asistirla en su efectividad y eficiencia.
Resulta evidente que conocer “que
tipo de organización somos” tiene que ver con
cuáles son las semejanzas y diferencias sistemáticas que tenemos
respecto de otras organizaciones, y éste es uno de los trabajos que
se proponen Blau & Scott al desarrollar una taxonomía de
organizaciones en su libro “Formal Organizations”. Pasemos por lo
tanto ahora a aprender lo que Blau & Scott quieren transmitirnos.
Un repaso de distintos tipos de
arreglo organizacional se describe a continuación :
1. empresas públicas y privadas
2. empresas públicas, empresas
filiales de multinacionales y empresas privadas nacionales
3. empresas públicas, empresas
filiales de multinacionales, empresas privadas nacionales como
contratistas del estado, y empresas Pymes
4. empresas públicas, empresas
filiales de multinacionales, empresas privadas nacionales como
contratistas del estado, empresas Pymes, y entidades sin fines de
lucro
Con algunas variantes éstas son las
más nombradas por el público en general, así como por lo general se
pedimos una diferenciación del género humano lo usual es distinguir
por sexo, y agregar eventualmente por edad, por nivel
socio-económico, y alguna que otra variante. Pero tomar decisiones
en base a ésta información (limitada) no creemos que sea lo más
aconsejable, especialmente para aquellos que esperan ganarse la vida
como resultado de su interacción con otros grupos y organizaciones.
·
Burns, Tom
Los trabajos
en materia de organizaciones realizados por Tom Burns, publicados
algunos años después de los aportes de Weber, March, Simon, Gouldner
y Selznick, sugieren la importancia de prestar consideración al
contexto en el cual las empresas se desenvuelven. En contextos
estables las reglas, normas y procedimientos pueden ser consistentes
con el tipo de organización burocrática en contraste con la
necesidad de una organización flexible y orgánica que resulta más
eficiente en tiempos de turbulencia y cambio transformacional.
Todos
aquellos que están interesados saber sobre el aquí y ahora de una
organización industrial debieran tener en cuenta un sentido de lo
que ha sido el pasado ya que todo lo que está sucediendo es producto
de un desarrollo continuo. Esto es de gran ayuda especialmente para
no caer en soluciones típicas cuando estamos tratando de solucionar
un problema nuevo de un sistema organizativo teniendo en cuenta
arreglos organizacionales del pasado. La adaptación no es
simplemente un proceso natural sino que más bien es un total desafío
caracterizado por el hecho de que ha de enfrentarse con una multitud
de obstáculos de distinta naturaleza. Las formas mas elementales de
industrialización en el pensamiento de Adam Smith combinan la
división de trabajo tradicional con el desarrollo de un arreglo
social más avanzado. Hay que tener en cuenta de todas maneras que el
sistema industrial moderno (mediados de 1950 en los países más
desarrollados) emergió cuando la percepción de los científicos
mecanicistas sugerían que los sucesos naturales obedecían en alguna
medida a ciertas leyes muy difundidas en el siglo XVIII.
En su publicación “Industry in a
New Age” (New Society, Enero 31, 1963), Burns sugiere que al mismo
tiempo de la existencia de la tecnología del
pensamiento científico se presentaba también el uso de la misma de
parte de los artesanos-inventores, lo que es integrado a su vez con
un tercer paso muy importante : la creación de la primer fábrica
exitosa de Strutt y Arkwright. A Partir de allí – y cada vez con
mayor intensidad – se encuentra el constante objetivo y tendencia a
que cada mejora en la “maquinaria” sirva para reemplazar el trabajo
humano hasta en su totalidad. La organización
fabril típica se mantuvo por unas tres generaciones en el mismo
sitio en que Arkwright la había dejado. El relato de Marx no se
distancia de esta visión donde un conjunto de máquinas dentro de un
mismo edificio son movilizados por un “motor principal” que,
preferentemente, era del mismo tipo y estaba involucrado en el mismo
proceso. Hombres y mujeres estaban a cargo de las máquinas y
“alimentadores” (niños especialmente), llevaban y traían los
materiales a ser usados y aquellos terminados o sobrantes. Existía
también una clase superior pero que era en términos numéricos poco
significativo que estaba a cargo de las reparaciones y del
mantenimiento de las máquinas. A su vez, todo este personal estaba a
cargo de un “maestro”, que eventualmente respondía a su vez a un
supervisor o superintendente. Esta tecnología Social del sistema
fabril era el que estaba principalmente en uso en las empresas
textiles.
Este sistema fabril es expandido
hacia la ingeniería, la química, procesamiento del hierro y del
acero, la manufactura de alimentos y vestimenta, lo que incluía una
complejidad de procesos dentro de la misma fábrica. No se sabe
exactamente como se dio esta transformación, pero lo que si sabemos
es el manifiesto crecimiento de la proporción de empleados
administrativos en relación al personal de producción. La figura
original del “maestro fabril” es reemplazada por variados y
distintos roles (gerentes de producción, de ventas, contadores,
cajeros, inspectores, cobradores, publicistas, y otros) reflejando
un notorio crecimiento en la estructura organizacional. Y aparece el
sistema jerárquico de tipo patrimonial donde el rol – a través de un
proceso de delegación – es de tipo patrimonial atribuyendo al
incumbente todos los derechos y poderes. La responsabilidad es
“hacia el” siendo todos los beneficios dispensados por el; y ambos
son necesarios e indispensables para preservar el sistema
organizacional.
Esto es observado por distintos
autores y en especial por aquellos con vivencias prácticas y
concretas como es el caso de Chester Barnard (1938). Barnard deja
bien claro que la única y más importante contribución requerida a
los ejecutivos, es su lealtad. Trabajos de campo y de investigación
de Eric Gaynor Butterfield han mostrado las consecuencias disfuncionales de este
“requerimiento” lo que transforma a las empresas en instituciones
dependientes de la creatividad originada básicamente “desde afuera”
(Eric Gaynor Butterfield, O. D. Institute World Congress en Dublín, y en
Zimbabwe). W. Whyte (en su obra “Organization Man”) sustenta la
posición de Chester Barnard señalando los esfuerzos de las
industrias en incorporar la lealtad de los gerentes a la
corporación.
Tom Burns sugiere que el
advenimiento de la burocracia en la primera parte del siglo XX
permite ir un paso más allá separando en alguna medida la propiedad
del gerenciamiento, que , aunque no llegó a darse en términos
absolutos, de todas maneras tuvo un impacto grande en el arreglo
organizacional. En realidad, el crecimiento del sistema burocrático
hizo posible pasar a una segunda etapa de la industrialización. La
industria continuaba basándose en desarrollos tecnológicos que
exhibían una alta tasa de mortalidad en sus primeros años. En
realidad, y como lo señala Burns, el crecimiento se presenta cuando
la tasa de desarrollo tecnológico se desacelera. Esto se debe a que
la demanda del consumidor tiende a estandarizarse como consecuencia
de la publicidad y las reducciones en los precios, haciendo
prácticamente innecesario nuevos desarrollos tecnológicos. Bajo
estas condiciones estables se puede obtener producción en gran
escala convirtiendo los procesos de manufacturación en ciclos
repetitivos de actividad (para la maquinaria) o para la mano de obra
“semi-calificada”. Bajo estas circunstancias la organización tiende
a crecer en tamaño, su proceso de manufactura es rutinizado,
mecanizado y agilizado, y las tareas gerenciales pueden también ser
sujetas a la división del trabajo, con sus respectivas
especializaciones y rutinas, lo que sugiere un arreglo organizativo
de tipo “mecanicista”. Lo que a su vez genera la
necesidad de obtener cooperación y coordinación entre las distintas
partes, y requiere asimismo funciones especializadas bajo el nombre
de planeamiento, monitoreo y control.
De hecho, durante la segunda mitad
del siglo XX la mayor parte del sistema industrial toma la forma
“industrial burocrática” y comienza a emerger un nuevo arreglo
organizacional dentro de lo que denominaríamos una tercer fase.
Aparece ahora una relación con el mercado, con el “otro”, donde las
“necesidades individuales” parecen tomar una importancia relativa
cada vez mayor respecto del producto. Esta propensión al consumo a
que hace mención John Kenneth Galbraith, es estimulada por los
medios, la publicidad, el mercadeo, y todo un sistema de incentivos
tanto para el “cliente” como para el “participante organizacional”.
Sin embargo, estas “necesidades”
nuevas requieren mecanismos de investigación y desarrollo – como así
también recursos – para fortalecer la relación organización –
mercado. Ahora se hace necesario una organización interna de tipo
“flexible”, mayor número de “creadores” dentro
de la empresa, niveles de compromiso basados en el aspecto
utilitario a que hace mención Amitai Etzioni (1961), y una
proporción cada vez mayor de administradores, responsables del
planeamiento, controllers, auditores y también personas
(profesionales) con necesidad de apoyar el monitoreo de las
operaciones.
Eric Gaynor Butterfield (2003) como co-autor
con el Dr. Donald Cole – en “Suicidio Profesional o Asesinato
Organizacional” – sugiere además la importante participación del
“Profesional” en esta tercera fase de industrialización, quien surge
como elemento clave dentro del nuevo arreglo organizacional. De aquí
en más es el “Profesional” quien gerencia para los accionistas en
lugar de los propietarios, dentro de las corporaciones. Eric Gaynor Butterfield
(2004) señala que esta “discreción” del Profesional, necesaria en
una primera etapa de esta tercer fase, comienza a ser menos
indispensable con el transcurso de los años, y se presentan una
serie de disfunciones que precipitan el dilema de Suicidio
Profesional o Asesinato Organizacional. El Profesional comienza a
tener una competencia desleal; el sistema binario adoptado por la
tecnología informática reduce significativamente la discreción
requerida por parte de los Profesionales dentro de sus empresas.
En un trabajo realizado por Tom
Burns y G. Stalker en una industria electrónica que confrontaba una
alta tasa de cambio comercial y una tasa muy alta de progreso
tecnológico, descubren la necesidad de un sistema distinto al
mecanicista a que se hace mención más arriba, y que ambos denominan
“organísmica”. Sugieren que no existe un único tipo de arreglo
organizacional que es efectivo y eficiente para todas las
situaciones; la organización mecanicista es la mejor bajo
condiciones estables y la empresa organísmica es la que está en
mejores condiciones de confrontar situaciones turbulentas en el
mercado o de “caos organizado” (Eric Gaynor Butterfield, Buenos Aires, 1997).
Bajo el sistema mecanicista las
actividades y tareas son usualmente divididas por especializaciones.
Cada persona, independientemente de los objetivos organizacionales,
tiene una tarea – función que cumplir. Alguien en la “cúspide de la
pirámide” es responsable de observar que el trabajo de cada una de
las personas está correctamente relacionado con el de otros
participantes. De allí que Eric Gaynor Butterfield (Colima – México : O. D.
World Congress), sugiere que muchas veces una estructura
organizativa está compuesta por un grupo gerencial que “mira hacia
arriba esperando por instrucciones que nunca llegan ... debiendo
transmitirlas a subordinados ... que no están interesados en
cumplirlas”.
En las organizaciones mecanicistas
la interacción entre los participantes organizacionales sigue la
“verticalidad”. Lo que una persona tiene que hacer está descripto en
su rol funcional el que a su vez está desarrollado y monitoreado por
instrucciones y decisiones emitidas por los superiores. El supuesto
básico bajo el cual opera este arreglo organizacional sugiere que la
persona que sabe (o debería saber) es el superior y de todos éstos,
quién está en la cúspide de la pirámide. Por lo tanto el uso de los
recursos humanos es una atribución final de la persona en la
cúspide. Por lo tanto el organigrama típico no es más que un reflejo
del sistema de control impuesto en la empresa donde la información
sigue un flujo hacia arriba a través de numerosos filtros, mientras
que las órdenes, instrucciones y decisiones son emanadas de arriba
hacia abajo a través de una sucesión de “amplificadores” (Burns y
Stalker, 1963).
Como hemos de ver en la sección de
Max Weber, la organización mecanicista es un muy buen reflejo de la
“burocracia racional”, que se basa en el principio de racionalidad
“total”. Esto es atacado duramente por March y Simon en su
monumental trabajo (Organizaciones, 1958) y por Eric Gaynor Butterfield
(Jornadas de Desarrollo Organizacional, en Buenos Aires, 2002).
Estos últimos sugieren que las organizaciones no maximizan, sino que
mas bien, y en el mejor de los casos, simplemente satisfacen. Por lo
tanto, y en la opinión de March, Simon y Gaynor debemos entonces
hablar de organizaciones con “racionalidad limitada”.
Bajo la organización mecanicista y
a medida que uno desciende en el nivel jerárquico, los subordinados
tienen cada vez menos información, conocen menos de los problemas,
no tiene una idea clara de “en qué negocio está la empresa”, la
tarea es subdivida cada vez en menos y menos actividades, tienen
menor autoridad, sus niveles de habilidades y competencias decrecen
y están en menor condición de tomar decisiones apropiadas. Por lo
tanto el recurso que usualmente tienen estos subordinados a mano es
uno sólo : reportarse al superior ... que no siempre está en
condiciones de dar la mejor respuesta. Por lo tanto, la empresa ya
no solo no maximiza, sino que a veces tampoco “satisface”, y cuando
estos niveles de insatisfacción siguen descendiendo la supervivencia
de la misma organización está en juego.
En contraposición a la organización
mecanicista tenemos la empresa organísmica que puede operar
exitosamente bajo condiciones inestables. Estas condiciones
inestables pueden tener distintos orígenes : nuevas necesidades de
los clientes y del mercado, nuevas inversiones en investigación y
desarrollo, desarrollo y producción masiva de nuevos diseños para
los productos y servicios, el alargamiento de los productos hacia
los servicios, y estos motivos hacen necesario recursos humanos
adaptables y flexibles que pueden responder efectivamente, donde las
tareas y actividades no pueden seguir dividiéndose para cada una de
las distintivas funciones. Las consecuencias en este nuevo arreglo
organizacional son de largo alcance y de gran impacto : la
información, el conocimiento, la autoridad y el poder, entre otros,
es redistribuido por los propios participantes organizacionales, y
muchas veces en oposición a lo establecido por la cúspide de la
pirámide y por el organigrama formal. En este tipo de arreglo
organizacional es necesario que las personas realicen su trabajo con
conocimiento de un propósito general y teniendo en cuenta la
situación que vive la empresa como una totalidad. La interacción
entre los participantes organizacionales sigue otros carriles, que
se asemejan mas a las relaciones laterales que comienzan a tener una
activa participación además de las naturales relaciones verticales.
La cúspide de la organización no es omnipotente – y si intenta
hacerlo – va a pagar el precio de ello.
A título de ejemplo, podemos
mencionar que durante la primera fase de una intervención, en The
Organization Development Institute Internationa, Latinamerica,
sugerimos a los directivos “dibujar” un esquema y pedirle que
lo grafique, donde se refleje de alguna manera la organización
operativa de la empresa. Hemos tenido experiencias muy importantes
(Eric Gaynor Butterfield, 2002) con dos CEO – uno de una empresa líder en
servicios y la otra en tecnología informática – que consideraron
sumamente peligroso pensar en términos del organigrama. Estas
personas consideraban que, en su opinión, los roles organizacionales
no debían ser claramente establecidos al igual que sus respectivas
funciones y actividades, y que de ninguna manera tenían previsto
contar con un organigrama en sus respectivas empresas. El supuesto
básico bajo el cual debían operar sugería que las personas debían
“darse cuenta” de lo realmente relevante, qué debían hacer y cómo
debían hacerlo, en los mejores intereses de la empresa.
En el libro del Dr. Donald Cole y
Eric Gaynor Butterfield – Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional – se
manifiestan algunas de las consecuencias disfuncionales que están
implícitas en el supuesto mencionado en el párrafo anterior ... y
muchas de ellas representan el camino inicial hacia la resolución
del dilema en cuestión, donde por decir lo menos, profesionales
capaces, inteligentes y motivados dejan de pertenecer a la empresa
... ya que las decisiones de cómo manejar los recursos está en manos
de “otros” que no necesariamente cuidan los intereses de la
institución. Por decir lo menos, como nadie es responsable de algo
los resultados no guardan relación con las personas, con lo cual,
entre otras cosas, el sistema de incentivos es en realidad un
programa de “des-motivación” y salen premiados aquellos que menos
hacen ya que, por consiguiente, cometen menos errores.
Las implicancias para las personas
respecto de la elección de pertenecer a una organización mecanicista
u organísmica son realmente importantes ya que tienen que ver con el
nivel de iniciativa, el sistema de recompensa, el grado de
compromiso, y la autonomía que desea ejercer. En el primer tipo de
arreglo organizacional se le dice a los participantes
organizacionales lo que tienen que hacer como así también lo que no
deben de hacer, que se contradice con la organización organísmica
donde se espera que las personas solucionen todo “lo que pueda
aparecer”. Y como esto último tiene que ver con la percepción y
sensación, muchos profesionales pueden llegar a adoptar perfiles
heroicos que terminan por encaminarlo hacia ser “mártir”.
La
organización organísmica tiene distintivas características de la
mecanicista (su opuesto), y entre ellas podemos mencionar :
-
La “subordinación y
valor” junto con la “obediencia debida” dejan de tener significado
-
La información de
abajo hacia arriba y las decisiones de arriba hacia abajo, son
reemplazadas por un sistema de comunicación y de asesoría / apoyo /
coaching
-
Se espera un alto
nivel de compromiso de parte del personal y un involucramiento total
con la empresa en su totalidad
-
El personal se esmera
en “mejorar” continuamente a la empresa en su totalidad, tanto desde
el punto de vista operativo como comercial
-
Se encuentra un grado
importante de Profesionales que a veces responden más bien a su
asociación profesional y sus códigos en lugar de a su superior en la
empresa
-
Las tareas no tienen
sentido individualmente, a menos que sean vistas en la totalidad
organizacional
-
La dirección de la
comunicación es mas bien lateral
-
El personal se
orienta a “gerenciar conocimiento” en reemplazo de la visión de
gerenciar a personas
-
Las funciones y los
roles son redefinidos continuamente en base a las necesidades que
emergen desde fuera de la empresa
-
Las contribuciones a
la organización se consideran como parte del esquema organizacional
-
La lealtad no es el
valor superior
-
Se opera en red y en
equipo, independientemente de las distintas secciones y
departamentos
-
La cúspide deja de
ser percibida como infalible y omnipotente
-
La responsabilidad no
está limitada ni a la función ni al rol
-
Se espera de los
participantes que respondan en sus actos y comportamientos
-
El personal debe
además de motivar a “otros” motivarse a sí mismo
-
Un requisito común al
personal es la capacidad de operar bajo un mayor grado de presión,
tanto basado por límite de recursos como por límite de tiempo
-
Las personas tienen
una carrera “ilimitada” dentro de la organización, pero siempre son
ellos grandemente responsables de la misma.
El trabajo de Burns y Stalker debe
ser tenido en cuenta por todas aquellas personas que están
interesadas en mejorar la performance organizacional de empresas en
situaciones de Cambio transicional y especialmente cuando el Cambio
es transformacional. Ambos autores estudiaron una empresa dentro de
la industria electrónica y perteneciente a la segunda fase de
industrialización que operaba dentro de los principios mecanicistas.
En esta empresa estaba tan encastrada en si misma la ideología de la
burocracia formal, que la reacción “natural” a condiciones
no-comunes consistió en redefinir, en términos más precisos y
rigurosos aún, los roles y funciones como asimismo las relaciones de
trabajo entre el personal hecho éste, que fue realizado a través de
los caminos ortodoxos (Organigramas y Manuales de Organización).
Como resultado de ello, la estructura formal mecanicista se
fortaleció aún más impidiendo a la organización a adaptarse a las
nuevas necesidades del contexto. Dentro de éstos términos todos los
esfuerzos y energías direccionados hacia hacer caminar efectivamente
el sistema burocrático ortodoxo produjo una serie de disfunciones
que pueden encuadrarse como formas patológicas del sistema
mecanicista.
Burns y Stalker sugieren la
existencia de, por lo menos, tres sistemas patológicos en respuesta
a la necesidad de encontrar acciones efectivas que permitan
solucionar nuevos y diversos problemas no confrontados anteriormente
en la organización como así también sirvan de ayuda para tomar
decisiones en situaciones de incertidumbre.
A la primera de estas situaciones
la denominaron “figura ambigua”. Bajo esta figura todo lo que no
puede resolverse en un sitio debe trasladarse al superior. Y, como
en circunstancias altamente cambiantes y modificables en el contexto
muchas veces el superior no encuentra una solución al problema, el
mismo debe elevarse a una instancia aún superior. Es así que, la
organización mecanicista en entornos turbulentos, se encuentra con
una multitud de problemas que son trasladados a la misma cúspide de
la organización. Bajo esta situación el hombre al tope de la empresa
se encuentra sumamente sobrecargado en su trabajo mientras por otro
lado, una docena de personas (gerentes) se sentían estaban siendo
by-paseados y no tenidos en cuenta bajo el esquema de la empresa
mecanicista. El director-gerente hablaba de la necesidad de delegar
responsabilidad e incluso algunos consultores también se lo
sugerían. Y dentro de este mecanismo se buscó re-dibujar el
organigrama. Pero este mecanismo resultó insuficiente para
confrontar los nuevos problemas que enfrentaba la empresa.
Como consecuencia los gerentes
acostumbrados a la organización mecanicista percibieron amenazas y
canalizaron sus energías hacia “intrigas y políticas internas” ...
para lo cual son usualmente eficientes. Todo esto consumió aún más
tiempo y energía del “top-man”, con nuevas consecuencias
disfuncionales : muchas veces los problemas ya “no eran trasladados
a la cúspide” y el no podía enterarse de ellos.
La segunda patología fue denominada
como “jungla mecanicista” que consistía en que la misma empresa
sacara nuevas ramificaciones. La mayor parte de los problemas que
aparecían en este tipo de empresas con mecanismos patológicos eran
concebidos como dificultades en la comunicación, y la solución de
ellos podía conseguirse a través de la creación de “especiales
intermediarios e intérpretes”. Según Tom Burns
algunos de estos intérpretes son : los ingenieros de tiempos y
movimientos, los grupos de estandarización, los gerentes de
contratos, los ingenieros post-diseño. En la búsqueda de una
solución a un problema de comunicación se trata de “incorporar a una
nueva persona o grupo”, creando como resultado de ello un nuevo
puesto o quizás un nuevo departamento ... que para sobrevivir ellos
mismos necesitan perpetuar la misma dificultad. Otros problemas en
esta patología tienen que ver con el hecho que la dirección superior
no confía en que las cosas funcionan bien ... a menos que el
personal esté en SU puesto, y aquí nuevamente hace falta alguien que
haga el trabajo de “liaison”.
El tercer tipo de respuesta
patológica ha sido denominado “super-personal” o sistema basado en
el comité. Ha sido asociado con lo que sucede usualmente en
entidades gubernamentales o provinciales. El comité representa un
mecanismo donde se agrupan compromisos que usualmente estaban
concentrados en una sola persona lo que por un lado no agranda las
demandas sobre los funcionarios y en alguna medida no altera el
balance del poder en la empresa. No es por casualidad que existen
dos frases célebres en relación con los comités en distintos países
latinoamericanos. La primera de ellas señala que “si queremos mandar
un proyecto a la via muerta ... pues entonces debemos crear un
comité”. La segunda se relaciona con una pregunta : “¿ Que es un
camello ? Siendo la respuesta : “Es un caballo hecho por un comité”.
Las empresas burocráticas tienen una gran propensión a crear comités
dentro de su estructura organizacional. Esto se debe al hecho que,
cuando una tarea gana en complejidad y existe dificultad en que una
sola persona la realice eficazmente, esto puede superarse asignando
la tarea a través de la creación de una “super-persona” o comité.
Una pregunta que se plantea tanto
Burns como Stalker está relacionado con : “¿A qué se debe que las
empresas no llegan a adaptarse a nuevas situaciones modificando su
organización mecanicista a otra de tipo organísmica ?”
Existen varias respuestas probablemente aunque los autores
identifican una principal. Cada una de las personas en la empresa
están comprometidas en mayor medida con su grupo o departamento
mucho más que con la empresa en su conjunto, estando estos distintos
participantes organizacionales muy preocupados respecto del puesto
que ocupan y en relación “a otros”, además de otras preocupaciones
adicionales como ser su estabilidad en el puesto o mejoramiento
dentro de la organización.
Existen tres orientaciones en la
empresa : el aspecto político, consideraciones de desarrollo de
carrera de parte de los miembros organizacionales, y la organización
operativa. Las dos primeras no se manifiestan siempre en forma
abierta y dan lugar a muchas maniobras e idas y venidas, que algunas
veces operan conscientemente. Por lo general es posible que los
aspectos de política y de carrera predominen sobre la parte
operativa de la empresa, con lo cual existe en la práctica un
alejamiento de los propósitos empresariales y se responde mas bien a
intereses individuales o sectoriales y también hacia status
individual. Las “anticuadas” organizaciones mecanicistas se ven
entonces perpetuadas dentro de sí mismas y se desarrollan sistemas
patológicos usualmente debido a uno o a ambos de estos dos factores
: política interna o desarrollo de carrera.
Los
practitioners, agentes de cambio, y consultores deben tener en
cuenta muchas de las sugerencias hechas por Tom Burns : “Tener un
sentido del pasado como así también del pasado reciente es de vital
importancia para cualquiera que está interesado en percibir lo que
sucede en el aquí y ahora del mundo organizacional”. Burns sugiere
que la estructura organizacional debe ser vista como el resultado de
un proceso en continuo desarrollo de la conjunción de los tres
sistemas sociales mencionados más arriba, lo que permitiría cubrirse
de posibles fatalidades. Debe quedar bien en claro que los procesos
de adaptación a nuevas y cambiantes situaciones no son un hecho
automático, ya que muchos factores pueden actuar en su contra,
siendo una de la más importante la de tener en cuenta la estructura
organizacional requerida en la fase más temprana de desarrollo; las
regresiones no se dan únicamente a nivel de individuos. Y no está de
más volver a mencionar y enfatizar la importancia del compromiso que
tienen los distintos participantes organizacionales respecto de su
propia carrera en la empresa, en sus departamentos, y también
respecto de sus sub-unidades especializadas profesionalmente, ya que
en muchas ocasiones estos compromisos son mucho más fuertes que
hacia la organización en su conjunto.
·
Hofstede, Geert
El trabajo
de Geert Hofstede ha estado relacionado con las características que
están presentes en las distintas culturas planetarias. Fue profesor
de Antropología Organizacional en los Países Bajos y realizó un
enorme trabajo de investigación en la década de los 70 apoyado en
una organización mundial líder en tecnología informática : IBM.
Hofstede sugiere que las
organizaciones que quieren ir más allá de su mercado nacional deben
desarrollar una “cultura local” propia a ser adoptada por los que
están en la cúspide de las organizaciones y son responsables de la
toma de decisiones. Es por ello que – independientemente del sector
industrial en que opera la empresa – el desarrollo de una cultura
local es algo que no puede ser dejado librado al azar.
Hofstede hace uso de su
especialidad como psicólogo social y desarrolla lo que representa
uno de los trabajos de campo más amplio en las ciencias del
comportamiento y desarrollo organizacional, al cubrir más de 70
países, las 40 subsidiarias principales y más de 100.000
cuestionarios en su investigación, los cuales fueron aplicados a las
funciones de ventas y servicio.
Para identificar las distintas
culturas hizo una selección de 4 dimensiones básicas :
-
distanciamiento del
poder
-
aceptación del nivel
de incertidumbre
-
individualismo, y
-
masculinidad, y cada
una de éstas variables podían ser categorizadas en “altas, medianas,
o bajas”.
Hofstede hizo una agrupación
principal de ocho culturas en el mundo, incluyendo dentro de
cada una de ellas a distintos países. Las 8 agrupaciones culturales
se detallan a continuación :
-
Países latinos más desarrollados
que incluye a : Bélgica, Francia, Argentina, Brasil, España,
Italia.
-
Países latinos menos
desarrollados incluyen a : Colombia, México, Venezuela, Chile,
Perú, Portugal
-
Países más desarrollados de Asia
: Japón
-
Países menos desarrollados de
Asia : Paquistán, Taiwán, Tailandia, Hong Kong, India, Filipinas,
Singapur
-
Países del “cercano Este” :
Grecia, Irán, Turquía, Yugoslavia
-
Países germánicos : Austria,
Israel, Alemania, Suiza
-
Países “Anglo” : Australia,
Canadá, Gran Bretaña, Irlanda, Nueva Zelanda, USA, Sudáfrica
-
Países Nórdicos : Dinamarca,
Finlandia, Países Bajos, Noruega, Suecia.
Y los resultados del extenso
trabajo de investigación de Hofstede muestran como responden cada
una de éstas ocho agrupaciones culturales a las 4 dimensiones a que
hemos hecho mención más arriba :
1. Países latinos más desarrollados
que incluye a : Bélgica, Francia, Argentina, Brasil, España, Italia.
a. alto distanciamiento del poder
b. alta aceptación del nivel de
incertidumbre
c. nivel medio de individualismo, y
d. mediana masculinidad
2. Países latinos menos
desarrollados incluyen a : Colombia, México, Venezuela, Chile, Perú,
Portugal
a. alto distanciamiento del poder
b. alta aceptación del nivel de
incertidumbre
c. bajo nivel de individualismo, y
d. todo el rango en materia de
masculinidad
3. Países más desarrollados de Asia
: Japón
a. mediano distanciamiento del
poder
b. alta aceptación del nivel de
incertidumbre
c. nivel medio de individualismo, y
d. alta masculinidad
4. Países menos desarrollados de
Asia : Paquistán, Taiwán, Tailandia, Hong Kong, India, Filipinas,
Singapur
a. alto distanciamiento del poder
b. baja aceptación del nivel de
incertidumbre
c. nivel bajo de individualismo, y
d. mediana
masculinidad
5. Países del “cercano Este” :
Grecia, Irán, Turquía, Yugoslavia
a. alto distanciamiento del poder
b. alta aceptación del nivel de
incertidumbre
c. nivel bajo de individualismo, y
d. mediana
masculinidad
6. Países germánicos : Austria,
Israel, Alemania, Suiza
a. bajo distanciamiento del poder
b. mediana aceptación del nivel de
incertidumbre
c. nivel mediano de individualismo,
y
d. mediana
masculinidad
7. Países “Anglo” : Australia,
Canadá, Gran Bretaña, Irlanda, Nueva Zelanda, USA, Sudáfrica
a. bajo o mediano distanciamiento
del poder
b. baja o mediana aceptación del
nivel de incertidumbre
c. nivel alto de individualismo, y
d. nivel alto de
masculinidad
8. Países Nórdicos : Dinamarca,
Finlandia, Países Bajos, Noruega, Suecia.
a. bajo a mediano distanciamiento
del poder
b. baja o mediana aceptación del
nivel de incertidumbre
c. nivel mediano de individualismo,
y
d. nivel bajo de
masculinidad
La dimensión “distanciamiento del
poder” intentaba medir en qué medida una cultura promueve el
ejercicio del poder de parte de los superiores, siendo alta en
aquellas culturas donde la inequidad es aceptada (una cosa es estar
juntos y otra cosa es estar revueltos), y por lo tanto los
subordinados son más propensos a no disentir con los superiores,
sintiéndose relativamente cómodos en situaciones donde el superior
toma las decisiones y a su vez instruye al subordinado respecto del
trabajo a realizar.
Por otro lado la “aceptación del
nivel de incertidumbre” ha estado vinculada con el grado en que la
cultura podía vivir con “lo nuevo – el cambio”. Es conocido que
algunas culturas necesitan “tener marcada la cancha” como se dice en
Chile. Cuando el nivel de incertidumbre es alto y la cultura tiene
un bajo nivel de aceptación de incertidumbre, el impacto sobre los
participantes organizacionales aumenta el nivel de ansiedad de éstos
y su consiguiente estrés, haciéndolos sentir “incómodos”, .por decir
lo menos. Los participantes organizacionales con bajo nivel de
aceptación de incertidumbre tienden a aceptar el cumplimiento de las
normas y reglas en la empresa (Japón) y son propensos a valorar la
estabilidad laboral. En contraste la cultura de Hong Kong es más
propensa a vivir con un alto nivel de incertidumbre y por lo tanto
privilegiar los beneficios a corto plazo.
La tercera dimensión,
“individualismo”, tiene en cuenta el grado en que la cultura se
orienta hacia aspectos centralizados y de tipo “colectivo” por
encima de la “decisión individual”. Una cultura colectivista (como
la existente en Tailandia) sugiere que las personas responden a
otros lazos más allá de las organizacionales como son el clan o la
familia, quienes suelen protegerlos a cambio de su “lealtad”.
Hofstede llama “masculinidad” a la
cuarta dimensión que se relaciona con el grado en que una cultura se
oriente hacia estándares materiales que son cuantificables y
relacionadas con la ambición de las personas (alto grado de
masculinidad)), más que hacia lo cualitativo donde las orientaciones
son hacia el medio ambiente y el servicio (bajo grado de
masculinidad o alto feminismo). En lo “masculino” el machismo es
sexy y es hermoso todo lo que es rápido y grande y se caracteriza
por el hecho de que los roles (hombre y mujer) están claramente
diferenciados actuando los hombres en forma “dominante”, mientras
que en las culturas “femeninas” (como Suecia) es atractivo el unisex
privilegiando lo que es bello, los roles no están tan diferenciados,
existiendo mayor grado de “afecto”.
Este extenso
trabajo de investigación fue replicado dentro de los cinco años
subsiguientes y se exhibieron resultados similares a los del trabajo
original. Ahora bien ¿ cual fue uno de los motivos principales por
los cuales se desarrolló este amplio trabajo ?
Una de las “Best Practices” que estaba de moda en los años 1970
tenía que ver con MBO (Management by Objectives). Algo que todos
sabían se relacionaba con el hecho que esta best practice no
funcionaba por igual en todas las corporaciones a nivel mundial.
Como es sabido MBO comenzó en los Estados Unidos de
Norteamérica y fue una herramienta de gestión muy útil especialmente
en situaciones donde se podía medir y evaluar los resultados de
la Gerencia,
y a su vez atar éstos con las recompensas gerenciales.
Hofstede, en su posición de líder
en una corporación multinacional sabía por otro lado, que MBO no
funcionaba eficazmente en otras filiales radicadas en distintas
culturas y se interesó en trabajar para averiguar los motivos.
Resulta bastante obvio que una práctica como es MBO requiere que :
-
durante el proceso de fijación de
objetivos los subordinados estén en condiciones de negociar con
los superiores el establecimiento de los mismos, y esto solamente
pueden hacerlo aquellas culturas que tienen un “bajo
distanciamiento del poder”.
-
un programa de MBO tiene en sus
pre-condiciones la aceptación de “riesgos” empresariales que se
caracterizan por tener un superior que esté dispuesto a ceder
parte de su autoridad y donde asimismo los subordinados estén
dispuestos a aceptar su responsabilidad en términos de
respondabilidad. La cultura debe aceptar que se cometan errores, y
no castigar a aquellos que toman iniciativas. Esto requiere que,
en términos de Hofstede, las personas sean altas en aceptación del
nivel de incertidumbre.
-
una vez acordado con el superior
el objetivo a alcanzar, el subordinado “está por su cuenta” y debe
saber operar en forma independiente no caracterizándose por
“explicar” lo que ha sucedido y que ha lastimado los resultados no
alcanzados. Es líder en el proyecto acordado. Para esto se
requiere un alto nivel de individualismo.
-
la orientación principal dentro
de todo contexto organizacional debe ser hacia los resultados,
performance, y aspectos cuantitativos, por lo menos en lo
relacionado con objetivos de corto alcance como son los que se
presentan en programas de MBO (el planeamiento estratégico está en
manos de la dirección superior y por lo general, deben ser
consensuados por ellos con los accionistas, en la medida en que
tengan interés en perpetuarse). Y estos aspectos se vinculan con
alta masculinidad.
Geert Hofstede sugiere que aquellas
organizaciones multinacionales donde la cúspide que maneja la toma
de decisiones no tiene una “cultura local” como es el caso de
la FAO,
UNESCO y otras, tienen una fuerte dificultad en trabajar
eficientemente. Al no tener una homogénea cultura local, que podría
retransmitirse a toda la organización en el planeta, estas
corporaciones multi-culturas pueden – en su forma amorfa – alcanzar
resultados no satisfactorios y con ello limitar su perpetuidad en el
tiempo.
·
Hannan,
Michael T. y Freeman, John H.
Tanto Michael Hannan como John
Freeman son científicos sociales que
trabajaron durante largo tiempo en
la Universidad
de Cornell. Ambos autores toman una posición muy particular y
distintiva respecto de la gran mayoría al centrar su atención en la
teoría social evolucionista. Lawrence & Lorsch también lo hicieron
pero con una mirada más “al interior” de la organización.
Un punto
central de Hannan y Freeman sugiere que no hay una mejor forma de
organizarse sino que mas bien hay que mirar al mercado y a sus
distintivos nichos. Con esto también se alejan de los enfoques
mecanicistas y de aquellos que buscan explorar y desarrollos
“principios de administración” que serían válidos para alcanzar
efectividad y eficiencia organizacional.
Toman una visión mucho más amplia
de la administración, tecnología y el marketing; su perspectiva es
mas bien social teniendo que ver en alguna forma con la evolución de
las distintas especies tomando de Darwin el marco conceptual
general. Quizás podamos decir que la perspectiva de Hannan y de
Freeman es desde la posición de un naturalista / ecologista, y ya no
se trata simplemente de “estudiar la relación entre la organización
y su contexto” (James Thompson, Burns & Stalker, Lawrence & Lorsch,
entre otros).
Al mirar a las organizaciones, y a
diferencia de los demás autores, Hannan y Freeman no se preguntan
solamente como es que se alinea la organización con el contexto sino
que la pregunta que se hacen tiene que ver con un hecho que está
presente en toda comunidad donde co-habitan distintas especies :
muchas de ellas nacen y otras mueren. Y no es por casualidad que
hacen referencia a los conejos, ellos se multiplican fuertemente y
tienen una mortalidad por encima de las demás especies. Es así
entonces que las organizaciones son poblaciones sociales que nacen,
sobreviven, luchan por sobrevivir y también mueren como cualquier
especie planetaria.
Por lo tanto el crecimiento y
desarrollo de una sociedad depende en gran medida en que se puedan
desarrollar nuevas formas organizacionales, ya que de todas maneras
las organizaciones anteriores de todas maneras iban a morir. Y por
favor tengan en cuenta la notable diferencia con otros renombrados
autores en teorías y prácticas organizacionales; las organizaciones
existentes no solo van a morir , sino que tienen que morir.
Varias veces nos han preguntado
sobre el desarrollo económico de diversas comunidades, y en
particular de países en Latinoamérica, siendo Argentina uno de los
países más notables en su decrecimiento. Hasta el año 1940 el mix de
organizaciones generadoras de recursos y auto-suficientes eran
alrededor del 80 % de las instituciones en el país mientras que el
restante 20 % tenía que ver con el aparato administrativo de los
gobiernos nacionales, provinciales y municipales como así también
otras entidades de bien público. Sesenta años después nos
encontramos con que está proporción se ha alterado totalmente, y las
entidades no-generadoras de recursos sino que son abastecidas por
otros, representan el 80 % de la población total organizacional. No
es entonces difícil explicar a que se debe que
la Argentina
en 1940 era el 7 país más rico económicamente mientras que sesenta
años después se esfuerza en mantenerse por debajo de la 50 posición.
La creación de organizaciones, y en especial la generación de
organizaciones que crean recursos para otros son un muy buen
indicador del crecimiento y desarrollo económico de un pueblo y
nación.
Ahora bien, y siguiente a Hannan y
Freeman, los conejos sobreviven en una situación ecológica pero
dejar de vivir en otra. Lo mismo sucede con las organizaciones que
compiten con otras organizaciones para sobrevivir. Y
consiguientemente, tanto para animales como para las organizaciones
la ecología poblacional es la que explica el reemplazo de formas
anticuadas de especies y organizaciones en reemplazo de otras formas
nuevas. Y esto tiene que ver con encontrar respuesta a : ¿ A qué se
debe a que haya tantas especies (conejos y organizaciones) de
distinto tipo y que es lo que causa el nacimiento y muerte de ellas
?
En realidad si existen muchas y
diferentes formas organizacionales existe una buena probabilidad de
que una forma organizacional pueda sobrevivir. Esto que parece tan
simple no es tenido muy en cuenta y las sociedades pagan un precio
muy alto por ello. En
la Argentina
no se ha previsto una forma de reponer la enorme cantidad de
empresas que operaban hasta el año 1940 dirigida por empresarios que
eran inmigrantes europeos. Los ataques a las empresas PYME
generadoras de trabajo genuino para otros – que
comenzaron sistemáticamente durante sesenta años y no han cesado –
han hecho declinar este tipo organizacional hasta su nivel máximo en
toda la historia. Y lo que es peor aún, la falta de
reemplazo de este arreglo organizacional generador de fuente
de trabajo genuino ha sido reemplazado por otras organizaciones
elefantiásicas con actividades que no crean trabajo genuino, ya que
los participantes organizacionales “concurren” y “asisten” a las
organizaciones en lugar de agregar valor en las mismas. No llama
nada la atención que la enorme población de desocupados haya crecido
enormemente al reducirse enormemente la población de organizaciones
que realmente generan trabajo genuino, empresarios PYME, que han
preferido “salir de su negocio”, por decir lo menos, y la extinción
de este tipo organizacional de alta generación de trabajo arrastra
una desocupación que no tiene antecedentes en la historia del país.
Por supuesto, y siguiendo bajo el marco conceptual de Hannan y
Freeman, si los depredadores (los que no crean trabajo genuino) son
más fuertes que los humanitarios (que crean trabajo genuino), la
comunidad ha de presenciar un deterioro inédito.
Otra conclusión implícita en el
trabajo de estos autores tiene que ver con el hecho que a mayor
número de arreglos organizacionales (o de especies) existe una más
fuerte posibilidad de supervivencia en la sociedad. Resulta obvio
que si en una comunidad existen solamente conejos y gansos, la
posibilidad de supervivencia de la especie animal es menor que si
llegaran a existir muchas más especies como ser : gallinas, conejos,
patos, gansos, ovejas, cuyes, etc. Los gobiernos con fuerte
orientación centralizadora deben tener muy en cuenta esta sutil
advertencia de Hannan y Freeman : la diversidad en los arreglos
organizacionales permite no solo una mayor sino también una mejor
supervivencia a través de los procesos de aprendizaje
organizacional. Los autores sugieren que si hay relativamente pocas
formas organizacionales dentro de una comunidad, el proceso de
adaptación al cambio se realiza a través de diversas modificaciones
y también puede realizarse como resultado de crear nuevas formas
organizacionales, aunque advierten que esto lleva más energía,
recursos y también tiempo. Destacan también la importancia de la
especialización como una diversidad adicional y dan como ejemplo a
los hospitales. Es importante aquí tener en cuenta otras
implicancias del interesante modelo de estos dos autores. Una
comunidad puede ir “a lo ancho” o puede poner foco “en lo profundo”.
Si se pone foco en lo ancho – aumentando el alcance – se está
alejando en alguna medida de la especialización que es un componente
importante en la eficiencia organizacional. Una institución de salud
centralizada puede servir a un gran número de miembros a través de
sus micro-unidades en la entidad, mientras una institución de salud
diversificada donde existe un hospital con especialización en
cirugía, permite ir más all | 
