Desarrollo
Organizacional e Inteligencia Emocional
Las Emociones (y lo social) en las
Empresas
“Abstract de la disertación de Eric Gaynor Butterfield en el Congreso organizado
por The Organization Development Institute International,
Latinamerica, 2001)
Se han
resumido los siguientes autores de dicha conferencia de Eric Gaynor Butterfield.
·
Argyris, Chris
Chris Argyris se destaca por
privilegiar los valores por encima de las “Best Practices” y las
“Best Theories”. Ha sido muchas veces duramente criticado como
conductor del “movimiento evangelizador” en materia de cambio y
desarrollo organizacional, asumiendo que sus ideas, conceptos y
prácticas no tienen vigencia en el mundo industrial de hoy en día.
Ha sido profesor en Yale University y también en Harvard University.
La hipótesis básica de Argyris
sugiere que todas las personas tiene una necesidad de
auto-realizarse cuyo potencial está lejos de lo
que vive en ese momento en particular. Tiene en cuenta que el hombre
como individuo social que dedica muchas de sus horas disponibles a
trabajar en empresas puede y seguramente ha de ser fuertemente
influenciado por lo que hace durante dichas horas. Como los caminos
de auto-realización del individuo no se cruzan necesariamente con la
forma en que se manejan las empresas y otros tipos de instituciones,
las personas ven limitada su desarrollo y operan muy por debajo de
su potencial. En este juego diario aparecen distintos componentes de
importancia : el individuo, la organización, y el grado de
competencia interpersonal que demuestran en la acción los superiores
con los subordinados en sus unidades de trabajo.
El impacto de la infancia sobre la
vida adulta es reconocido abiertamente por la comunidad del
conocimiento y también se sabe que el comportamiento adulto es en
gran medida función de la vida como infante. Para Chris Argyris
muchos de los comportamientos de los miembros organizacionales se
ven como de adultez por la edad física de las personas pero en
realidad responden a lo infantil, poniendo foco en siete tipos
principales de desarrollo :
-
De una infancia pasiva hacia un
comportamiento activo adulto
-
De la dependencia hacia una
relativa independencia
-
De comportamientos limitados de
tipo lineal hacia una mayor diversidad de comportamientos
-
De intereses de corto plazo,
cambiantes, angostos y poco profundos hacia intereses más
profundos de mayor alcance y estables
-
De una perspectiva de corto plazo
hacia una de largo plazo
-
De una posición social
subordinada hacia una posición de igualdad
-
De cero auto-conciencia hacia la
auto-conciencia y el auto-control
Según Chris Argyris uno de los
principales problemas que se presenta para los individuos que
interactúan en las organizaciones reside en que éstas últimas no
facilitan la auto-realización de sus miembros organizacionales. No
debe escapar a aquellas personas que han estado involucradas en
cambio y desarrollo organizacional que usualmente las mejoras en
eficiencia y efectividad organizacional se basan en fortalecer día a
día una característica que tienen las empresas : la de parametrizar
el comportamiento de los individuos. Es sabido que la creciente
robotización y automatización ha superado con creces lo que hoy
sería una primitiva linea de montaje como la puesta en marcha por
Henry Ford hace casi 100 años atrás, y a ello debemos agregar los
desarrollos en materia de software – con su hardware respectivo –
que han parametrizado no sólo los compartimientos de los miembros
organizacionales sino tambien el de sus proveedores y Clientes.
Ante esta nueva forma de operar
dentro de las empresas la forma de interactuar se ha vuelto bastante
infantil y esto impacta sobre una baja
competencia interpersonal. Esta baja competencia interpersonal se
encuentra en casi todos los arreglos organizacionales
independientemente de su orientación, como ser escuelas,
universidades, hospitales, empresas, etc. Una relación sincera y
abierta en confianza con otros es prácticamente inexistente dentro
del ámbito de empresas. Escuchan poco de lo que otros le dicen; se
manejan con intrigas y desconfianza, no se manejan en forma abierta,
tienen un horizonte corto en sus proyectos, los
sentimientos son racionalizados, se encuentran cómodos repitiendo lo
que están haciendo, prefieren no oír críticas respecto de lo que
hacen y dicen, en el caso que estén de acuerdo con una crítica puede
ser que en el mejor de los casos sea escuchada pero no se modifican
conductas a partir de dicha crítica, lo que hace que las personas
tengan una apariencia de salud que sólo es una falsa imagen. Todas
estas características se encuentran dentro de una cultura
organizacional formal-racional, siguiendo a Max Weber, donde las
tareas se reducen a un mínimo en sub-tareas lo que conlleva una alta
especialización que tanto en términos de acciones como de resultados
y recompensas promueve una visión parcial de la entidad donde los
distintos sectores compiten entre sí alejándose de los objetivos
organizacionales. Ahora bien, la pregunta que se hace Chris Argyris
es la sitguiente ¿ Cómo puede esperarse que las personas adultas no
lleguen a comportarse en forma infantil en este tipo de
organizaciones ? Poco a poco se empiezan a sentir cómodos en lo que
hacen, el sistema refuerza los comportamientos rutinarios y se
castiga a aquellos que toman riesgos cuando fracasan en alguna
misión heroica que nadie jamás se atrevió a emprender (ver el
funcionamiento letal de este mecanismo en el libro del Dr. Donald
Cole y Eric Gaynor Butterfield titulado “Suicidio Profesional y Asesinato
Organizacional”).
Cuantos de nosotros hemos escuchado
de “otros” frases como las siguientes : “Nuestra política no lo
permite” ; “Nuestros valores piramidales siempre han sido éstos”.
Sucede muy frecuentemente en instituciones educativas que tanto
directivos como maestros mencionen que el alumno no presta debida
atención y no le interesa lo que el profesor dice, cuando en
realidad dentro del clima y la cultura de dicha institución dicho
alumno ya ha experimentado en otros lo que sucede cuando se aparta
de ciertos límites pre-establecidos. Los alumnos y los miembros
organizacionales rápidamente aprenden cual es el mínimo
comportamiento aceptable ... y su performance no ha de alejarse
mucho de ella.
Sin embargo a veces las
organizaciones reciben ciertos electro-shocks desde el contexto y
deben adecuarse a ellos. Para ello las empresas desarrollan
mecanismos de acompañamiento que son muchas veces fuertemente
contradictorios. Se les dice al personal que debe ser creativo y
hacer llegar sugerencias ... pero es muy probable que las mismas no
sean tenidas en cuenta. Y si son tenidas en cuenta –
excepcionalmente – y producen resultados positivos es probable que
se premie al superior, mientras que cualquier problema o dificultad
que surja de la puesta en práctica de la nueva idea que no sea
beneficiosa en el corto plazo debe achacársele al proponente de la
idea. Se le pide que mire y actúe en perspectiva y teniendo en
cuenta el largo plazo, pero la mayor parte de los ejecutivos son
evaluados, promovidos y despedidos por lo que hacen en el corto
plazo (los funcionarios de corporaciones multinacionales son
transferidos usualmente cada tres o cinco años de una filial a otra
y las evaluaciones de lo que sucede en éstos tres años generalmente
tiene más que ver con el antecesor – que pudo haber sido despedido –
que con el propio incumbente). El participante organizacional es
invitado a entrenamientos especiales sumamente costosos con el
propósito de que comprenda los objetivos globales de la corporación,
pero sus parciales resultados departamentales han de gozar de
prioridad por encima de la integridad corporativa.
La competencia interpersonal es
definida por Chris Argyris como :
a.
La habilidad de
poseer ideas y sentimientos propios
b.
La habilidad de poder
abrirse a ideas y sentimientos de los demás y compartir los propios
c.
La habilidad de
experimentar y de tomar riesgos interpersonales
d.
La habilidad de
ayudar a los otros a poseer ideas propias, la habilidad de ayudar a
los demás a abrirse, y la habilidad de ayudarnos a experimentar.
Chris Argyris sugiere que el
problema principal no radica en que existan estas paradojas y
contradicciones ya que las mismas están presentes en la vida misma;
el principal problema reside en que los gerentes no cuentan con las
competencias interpersonales que permitan sacar a la luz estos temas
y discutirlos en forma franca , abierta y no-defensiva. La ventana
de Johari (Eric Gaynor Butterfield : Congreso de Desarrollo Organizacional
realizado en
la Argentina
, 1997) sugiere que el mejor estilo operativo organizacional es
aquel donde las personas se conocen a sí mismas y también son
conocidas por otros ya que de esta manera se puede mantener una
relación fluída y abierta con terceras personas. Sin embargo existe
una diferencia muy grande entre lo que la gerencia predica y
verbaliza con lo que realmente hace en las acciones del día a día
dentro de la organización.
El comportamiento gerencial con
foco en las acciones diarias ha sido estudiado en profundidad por
trabajos conjuntos que realizaron Argyris y Schon. En dichos
comportamientos encontraron – preferentemente – las siguientes 4
propoiedades :
-
establecimiento de objetivos en
forma unilateral con la esperanza de ser alcanzados en grupos
-
maximizar los beneficios y
minimizar las pérdidas en el corto plazo dividiendo las tareas de
otros en sub-tareas lo que les facilita el control y los hace
menos dependientes de otros
-
minimizar toda manifestación de
sentimientos negativos especialmente en público, operando en forma
de tipo misteriosa a la luz de otros al guardar para sí sus
pensamientos (y eventuales verbalizaciones)
-
comportarse en forma racional y
objetiva priorizando la cuantificación de variables como
indicadores de performance, reduciendo la escucha de los
sentimientos de otros, de modo que se protege a sí mismo de temas
que pueden tener un contenido emocional que altere el
establishment racional-objetivo.
Los gerentes prefieren operar bajo
lo que Chrys Argyris denomina el “Modelo I” donde se mueven
unidimensionalmente y con el objetivo de tener un control total (no
es casualidad que al preguntarle al gerente ¿ Cómo estás ? tiende a
responder muy frecuentemente : “OK ... con todo bajo control” (all
under control). Bajo este modelo I el debate abierto y franco sobre
temas de relevancia por lo general es evitado dando lugar a lo que
Chrys llama “aprendizaje de primer ciclo” donde en realidad lo que
los gerentes aprenden tiene que ver básicamente con como “conformar”
al superior en la organización.
Como consecuencia de su trabajo con
Schon, Chrys propone el Modelo II de aprendizaje gerencial al que
llama teoría – en – la práctica / en uso, que realmente promueve y
permite el aprendizaje organizacional (ver Peter Senge).
Los postulados del Modelo II
incluyen :
-
Inicie acciones sobre información
confiable
-
Obtenga dicha infoirmación en
forma abierta, sin secretos para otros
-
Inicie acciones con otros bajo el
método de opciones libres con todas aquellas partes que son
competentes y agreguen valor
-
Investigue y promueva sugerencias
de otros por su expertise y competencia
-
Incluya dentro del equipo de
análisis de opciones a personal “crítico”
-
Genere alistamiento para el
cambio como resultado de la decisión sobre las opciones elegidas
-
Promueve el mayor grado de
compromiso posible para que todas las partes involucradas
acompañen en el cambio
-
Desarrolle un sistema de
monitoreo incluso respecto de sus propias acciones y compromisos
Uno de las
preguntas que aquí se formula Chris Argyris es como hacemos para que
la gerencie deje de operar bajo el Modelo I si realmente no está
consciente de que opera bajo este modelo (ineficiente) e incluso
sabiendo que dicho Modelo no es el ideal, como hace para
transformarse a sí mismo permitiendo operar bajo el Modelo II cuando
el resto de la organización tiene tantos mecanismos operativos bajo
el Modelo I.
Argyris sugiere que estos temas
deben ser tratados en forma abierta por las distintas partes
involucradas en sesiones de entrenamiento donde los distintos
participantes confronten estas paradojas y contradicciones. El
trabajo del facilitador en ésta situación tiene que ver con proveer
asistencia a los participantes respecto de reducir la disonancia
entre lo que se dice y se hace dentro de los grupos que toman
decisiones, y como ellos se sienten en esta disyuntiva delante del
resto del personal involucrado. Usualmente los gerentes tienen
“rutinas defensivas” que les han dado resultado hasta este momento y
el trabajo principal consiste en ganar conciencia respecto de los
límites del uso de dichas rutinas defensivas.
·
Blake,
Robert R. y Mouton, Jane S.
Hemos juntado a estos dos
consultores, líderes en la cúspide de una empresa consultora
especializada en servicios profesionales dentro de las ciencias del
comportamiento aplicadas al sector industrial. Blake & Mouton han
ganado una fuerte fama como resultado de su matriz gerencial, que
está en línea con la concepción de una organización matricial.
Como hemos
visto a través de la revisión de distintos enfoques disímiles de
tanto académicos como practitioners y consultores de empresa, la
llegada de la organización matricial responde en gran medida a la
falta de adecuación – por decir lo menos – de los arreglos
organizacionales prevalecientes hasta ese instante del siglo pasado.
Tanto la administración científica, como los principios de la
administración, el movimiento de relaciones humanas y la
organización burocrática no permitían solucionar los principales
dilemas que confrontaban las organizaciones ante una vez cada más
cambiante situación en el contexto. Teniendo en cuenta su formación
como psicólogos, Robert Blake y Jane Mouton focalizaron su atención
en el management de la empresa y en particular respecto de las
competencias que ellos necesitaban para alcanzar eficiencia
organizacional.
Es
importante destacar algunos aportes muy significativos dentro de las
ciencias del comportamiento que se tenían en aquél entonces. La
labor gerencial “efectiva” se orientaba hacia el concepto de líder,
siendo éste mucho más que el gerente. Por muchos años distintos
científicos de las ciencias del comportamiento y su aplicación en el
mundo empresario se devanaron los sesos tratando de averiguar qué
era lo que caracterizaba principalmente al líder más efectivo,
existiendo dos corrientes principales :
e.
aquella que se
acercaba a la concepción relacionada con la administración
científica, y
f.
aquella que se
aproximaba a la escuela de pensamiento conocida como “Relaciones
Humanas”
Una y otra
vez los investigadores y académicos encontraban evidencias tanto a
favor de solo una de estas dos corrientes principales, con lo cual
seguían fortaleciendo a solamente una de estas dos opciones. Una
Universidad estatal (Ohio State University), como consecuencia de
análisis profundos dentro de las investigaciones realizadas que
derivaban a alguna de estas dos opciones, juntamente con otros
estudios propios, concluye que el líder eficiente es aquél que
integra eficazmente dos orientaciones : hacia el trabajo y hacia las
personas. Esta capacidad de operar bidimensionalmente es la que
distingue al líder realmente eficiente. Y esto fue tenido en cuenta
por personas del calibre de Blake & Mouton.
Por su
parte, Blake y Mouton partían del supuesto que la labor gerencial
iba mucho más allá de las rutinas diarias implícitas en el rol que
le es asignado e incluye otras importantes facetas :
-
el gerente puede
desarrollar habilidades interpersonales
-
el gerente puede
poteciarse a través de la interacción con otros
-
el gerente puede
aprender como consecuencia de relacionarse con otros
-
el gerente puede
promover el alcance de mayores y mejores objetivos
-
el gerente puede
estimular en el personal la creatividad y esfuerzos hacia la
innovación
-
el gerente puede
generar en el personal energías adicionales promoviendo la
experimentación
-
el gerente puede
enseñar sus propias competencias
Fascinados por la idea original
donde existen dos opciones principales para gerenciar a lo que le
han sumado las facetas arriba descriptas, más las conclusiones
arribadas por
la Universidad
de Ohio, a lo que suman sus ricas experiencias como resultado de sus
diversas intervenciones de consultoría Robert Blake y Jane Mouton
desarrollan una “matriz gerencial” que está compuesta por dos
variables principales :
-
interés-orientación (“concern”)
por la producción
-
interés-orientación (“concern”)
por las personas
El interés por la producción no
significa que se presta únicamente atención a lo que sucede dentro
del área de producción fabril y que el mismo fuera fácilmente
cuantificable. Incluye otros factores como por ejemplo el número de
nuevos potenciales proveedores, la calidad del servicio, ideas y
sugerencias respecto de mejoras, el monto toal de ventas, entre
otros.
El interés
por las personas incluye la consideración prestada a otros, el grado
de involucramiento del personal, el respeto de las necesidades
individuales del personal, entre otros.
Ahora bien, consideremos que sobre
el eje de las “x” tengamos el interés por la producción, marcando
distintos grados que van del 1 al 9, donde el uno muestra muy poco
interés por la producción y 9 significa el más alto grado de interés
por la producción. En el eje de las “y” representamos el interés por
las personas, marcando sobre este mismo eje distintos grados que van
del 1 al 9, donde el uno muestra muy poco interés por las personas y
9 significa el más alto grado de interés posible
por las personas.
Siguiendo a Blake & Mouton los
gerentes en su trabajo diario adoptan distintos tipos de
comportamiento cayendo cada uno de ellos en algún lugar dentro de
esta matriz gerencial. Pero a efectos de ilustración se simplifica
el análisis tomando en cuenta 5 ubicaciones posibles que reflejan
distintos estilos gerenciales.
El estilo gerencial 9-1 focaliza
prioritariamente en la producción y prescribe exactamente lo que los
subordinados deben hacer. Este estilo gerencial tiene muy en cuenta
la dirección y control sobre las acciones de los
subordinados, con producciones mínimas que deben ser alcanzadas tras
controles permanentes. Se precisa tan exactamente lo que otros deben
hacer, que, cuando existe algún problema o disfunción o error la
conclusión principal es que la culpa del error le corresponde al
subordinado. Cualquier tipo de desacuerdo del subordinado con lo que
debe hacer, en que tiempo y bajo que estándares es considerado
prácticamente una subordinación. Este estilo gerencial se
caracteriza por operar bajo un juego de suma 0 donde lo que uno gana
el otro lo pierde.
Los “méritos” que puedan darse por
los resultados alcanzados bajo este estilo gerencial son adjudicados
al gerente y, consiguientemente, gran parte de los esfuerzos de los
subordinados están dirigidos hacia derrotar el sistema (para los
subordinados los estándares establecidos solo pueden alcanzarse en
el corto plazo o bajo situaciones límites). La creatividad está mas
bien orientada a lastimar los resultados y demostrar el fracaso de
metas establecidas que no eran alcanzables. Todo tipo de desacuerdos
y conflictos se reprimen, colocan debajo de la alfombra, o se patean
para delante ... hasta que el dique reviente. Es muy común encontrar
el comportamiento de tipo alienante en los subordinados que se
manifiesta en la apatía e indiferencia (ver tambien “Complex
Organizations” de Amitai Etzioni). Robert Blake y Jane Mouton
sugieren que una organización dentro de una sociedad industrial
altamente competitiva puede ver prevalecer este particular estilo de
liderazgo sugiriendo que esto es posible en los Estados Unidos de
Norteamérica debido a que alguna inapropiada educación
orientada hacia habilidades muy limitadas puede fortalecer y
robustecer este estilo gerencial.
Un estilo gerencial sumamente
diferente al 9 – 1 (interés por el trabajo) es el estilo 1 – 9.
Blake & Mounto denominan a este estilo “gerenciamiento country
club”. Este estilo de gerenciamiento es el opuesto al anterior
sugiriendo que por mas “que le pongas medias de seda el chancho va a
seguir siendo chancho”. Los subordinados – bajo este esquema – hacen
lo mejor que pueden y hay que comprenderlos. Los errores son puestos
debajo de la alfombra y el personal siempre tiene una nueva tarjeta
amarilla a través de su secuencia de errores, sin llegar a la
tarjeta roja. El principio de “juntos pero no revueltos” no tiene
vigencia dentro de este estilo gerencial, ya que se opera bajo
“juntos y revueltos”; todos los problemas de índole personal debe
ser tenidos en cuenta por la empresa. La organización no aprende de
los errores pues los errores no salen a la superficie ... y si
salieran no se estudiarían para tomar medidas correctivas (son parte
de la naturaleza humana que debemos comprender y aceptar). Este
estilo gerencial se caracteriza por ser muy bueno en encontrar (y
hablar de ) explicaciones, pues, como los objetivos no se alcanzan
se tiene que encontrar algún motivo. Todas las personas pueden andar
a ritmos, velocidades y tiempos distintos y la organización tiene
que aceptarlos; por lo general los “high achievers” de Mc Clelland
no tienen sitio en organizaciones que operan principamente bajo este
estilo gerencial. Los organismos públicos y del estado nacional,
provincial o municipal como así también las grandes corporaciones
oligopólicas (que hacen lobby fuerte con los gobernantes de turno) y
además las empresas que operan bajo “costo+un plus” operan muchas
veces dentro de alguna escala cercana al estilo de “gerenciamiento
country club”.
El estilo gerencial 1 –1 no es
fácil de encontrar en las organizaciones pero sí puede presentarse
dentro de una empresa como resultado de la interacción entre un
superior y un subordinado. Las organizaciones que no son muy
prolijas en cuanto a la relación ingresos y egresos de personal,
pueden encontrarse con personas que realizan trabajos de tipo
rutinario por mucho tiempo , que han perdido oportunidades de ser
promocinados, que hacen tareas por debajo de lo que están realmente
capacitados y entrenados pueden albergar este estilo de
gerenciamiento entre sus gerentes y supervisores. Los superiores
dejan a los subordinados en libertad de actuar y además al mismo
tiempo no aceptan responsabilidad ni respondabilidad por sus
acciones y las de su personal. Chris Argyris sugiere que este estilo
gerencial puede encontrarse dentro de una gran
gama de empresas.
Un estilo
gerencial que es usado con frecuencia es el que Blake y Mouton
denominan como estilo pendular, del tipo 5 – 5 . Se caracteriza por
mantenerse dentro de un “feliz término medio” operando con un estilo
negociador y donde la entidad tiene una fuerte presencia política
(ver a Michel Crozier, cuando hace referencia a los “juegos de
poder”). Aprietan las clavijas para alcanzar un mayor nivel de
productividad que perciben como que está presente en el corto plazo,
y en la medida que el personal empieza a sentir el rigor, el
superior comienza a aflojar. Lo que sucede con este estilo gerencial
“en el medio de la nada” es que muy rápidamente los subordinados le
toman el tiempo al gerente y aprenden a hacer uso ellos mismos de
“un proceso de negociación” que no tiene fin dentro de la
organización política.´Este estilo de gerenciamiento busca un
standard medio entre “la zanahoria y el garrote”. La organización
bajo este estilo de gerenciamiento comienza a adaptarse al mismo
consiguiendo solamente objetivos “medianos” que pueden no ser
suficientes para sostener su existencia.
Finalmente tenemos el estilo
gerencial 9 – 9 que Blake & Mouton denominan “gerenciamiento a a
través de equipos”, donde se trata de integrar eficazmente a las
personas con la producción. Nosotros podemos decir que esto es lo
que realmente justifica la misma existencia del gerente ya que si no
tuviera que integrar a las personas con las tareas y a estos con la
siguiente unidad de análisis, no tendría sentido contar con gerentes
dentro de una organización. Cuando un gerente nos dice a The
Organization Development Institute International, Latinamerica que
está teniendo problemas en integrar a sus recursos personales con
los objetivos a alcanzar en la producción, nosotros le decimos que
es un gerente afortunado ya que si no tuviera ni viviera ese
problema no tendría el un trabajo, se podría prescindir de el sin
que la empresa tenga consecuencias negativas.
A diferencia del enfoque 5 – 5 bajo
el 9 – 9 se busca conseguir y adoptar las mejores decisiones y
soluciones al nivel de producción más alto posible manteniendo la
salud de los participantes organizacionales. El personal que conoce
lo que está a riesgo, es apoyado y recompensado apropiadamente,
puede operar con un mínimo de dirección y control ya que ha fijado
con anterioridad con su superior los objetivos a alcanzar que deben
ser realistas y posibles. Bajo este enfoque el conflicto es
funcional, es decir, ayuda al cambio, eficacia y desarrollo
organizacional. Más bien el conflicto es la piedra fundamental sobre
la cual se sustentan las mejoras dentro de la empresa, pues gatilla
a la creatividad y también a la innovación.
Una característica de las
conclusiones de Robert Blake y Jane Mouton es que los enfoques
situacionales de liderazgo y de toma de decisiones, no ayudan a la
eficiencia corporativa. Para ello muestran que
tanto bajo las circunstancias 9-1 o 1-9 – que supuestamente son
aplicables bajo ciertas situaciones particulares dentro de la
concepción de autores importantes como Fiedler y Vroom, se han de
presentar muy prontamente perjuicios organizacionales que lastiman
la salud y carrera del superior o tambien el desarrollo de sus
propios subordinados. Y estas consecuencias disfuncionales no deben
dejarse pasar ya que han de tener un impacto muy fuerte dañando la
cultura y hábitos organizacionales. Por lo tanto , para Blake &
Mouton una vez que se ha identificado un estilo de liderago
gerencial 9 – 1 o el de 1 – 9, uno debe trabajar con estas personas
para ayudarles a desplazar al estilo 9 – 9 en lugar de aceptar que
dichos extremos eran funcionales “debido a una situación
particular”.
Robert Blake y Jane Mouton como
consecuencia de su larga trayectoria en intervenciones de cambio y
desarrollo organizacional sugieren que para lograr el máximo de
resultados se debe cambiar toda la cultura organizacional para lo
cual han desarrollado una serie de etapas, en total 6. Cada una de
las seis etapas del programa de Blake & Mouton da cobertura a
distintos aspectos, siendo ellos :
-
Análisis de la matriz gerencial
para que la gerencia comprenda y se familiarice con el
comportamiento organizacional.
-
Se analiza el funcionamiento real
de grupos o equipos de trabajo bajo la óptica de métodos de
resolución de problemas
-
Partiendo de la fase anterior se
amplía el alcance trabajando la relación entre distintos grupos
poniendo foco especialmente en aquellas unidades cuyo éxito
depende en gran medida de habilidades
colaborativas
-
Se establecen objetivos
organizacionales para toda la organización bajo performances
óptimas pero alcanzables
-
Se implementan los cambios
-
Se miden los cambios introducidos
a la luz de los resultados alcanzados y se sugieren medidas
correctivas
Robert Blake & Jane Mouton han
mostrado una vasta evidencia empírica donde las organizaciones han
sido más efectivas y al mismo tiempo el grupo gerencial ha tenido
una exitosa carrera laboral como resultado de la implementación de
su modelo de organización matricial. Es posible que los cambios en
el contexto de las empresas que se han suscitado muy fuertemente y
en especial en los últimos años del siglo pasado, con el
advenimiento de la organización virtual requiera realizar algunaas
adaptaciones ha este modelo que ha sido tan exitoso tanto a nivel
individual como organizacional (Eric Gaynor Butterfield – Congreso de Desarrollo
Organizacional , Buenos Aires, Argentina , 1997).
·
Fiedler, Fred. E.
Fred Fiedler ha mostrado un fuerte
interés en saber cuál es el estilo de liderazgo efectivo y eficiente
y para ello pone foco en la relación superior –
subordinado dentro de un grupo, unidad o departamento dando por
hecho que la persona que lidera debe tener necesariamente las
competencias técnicas.
Resulta interesante y muy positivo
para aquellos interesados en cambio, eficiencia y desarrollo
organizacional, seguir la línea de pensamiento de Fiedler ya que
presenta resultados que no siempre condicen con lo que habitualmente
se cree y está en la cabeza de los practitioners.
Fred identifica dos estilos
principales de liderazgo :
-
líderes motivados a través de las
relaciones, quienes tienen en cuenta las necesidades de los
subordinados, los escuchan y tienen en cuenta sus sugerencias y
recomendaciones, tienen en cuenta los sentimientos del personal, y
a su vez ellos mismos como líderes le dan importancia a lo que el
subordinado piensa respecto de ellos.
-
Líderes motivados a través de la
tarea, que priorizan por sobre todo alcanzar los resultados con
los recursos asignados y dentro del tiempo previsto. Este tipo de
líder se siente cómodo dentro de una organización estructurada con
procedimientos claros donde existe una metodología de trabajo que
debe ser cumplida por el personal. En aquellas situaciones donde
la organización no tiene estos procedimientos desarrollados y
prescriptos ellos de muy buenas ganas los desarrollan, implantan y
administran.
Algo que deja muy en claro Fred
Fiedler es el hecho que ninguno de estos dos estilos de liderazgo es
el más efectivo para todas las situaciones con lo cual se distancia
de las contribuciones realizadas por otros importantes expertos (Rensis
Likert, Douglas McGregor, Robert Blake & Jane Mounton). Para Fiedler
es la naturaleza del trabajo que confronta el líder sumado a la
situación dentro de la cual opera, lo que determina el mejor estilo
de liderazgo.
Y aquí es donde Fred Fiedler
resulta sumamente innovador eligiendo una forma particular de medir
estos dos estilos de liderazgo (ver el trabajo de Eric Gaynor Butterfield
presentado en el Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina,
1997 donde expone una metodología similar para la práctica de
re-ingeniería). En su cuestionario, los líderes deben mencionar a
las personas con quienes han trabajado e identificar quien es la
persona con quien “peor trabajarían”. (En el trabajo de Eric Gaynor Butterfield
se sugería seleccionar al inicio de la consultoría con quienes se
prefería trabajar).
La persona con quien “peor
trabajarían” era el “co-trabajador menos preferido”. Los líderes
motivados a través de las personas al tomar su decisión de todas
maneras verían a estas personas como no-confiables y quizás poco
consideradas, pero también los calificarían como de alguna manera
agradables y sensibles. Mientras que los líderes motivados a través
del trabajo lo verían al subordinado no solo como desleal o poco
agradable sino que también lo calificarían como aburrido, tenso,
falso y pendenciero.
En un Seminario de Desarrollo
Organizacional (Eric Gaynor Butterfield, Marzo del 2003) éste hace mención al
hecho que la calificación respecto del trabajo de otros es
influenciado fuertemente por aspectos subjetivos. En un
trabajo de campo dentro de una entidad financiera se encontró
evidencia que mostraba a los auditores calificando más alto (mejor
calificación) a unidades recientemente auditadas que tenían
observaciones muy fuertes, mientras que otras unidades con
observaciones menores obtenían una calificación “menor”. Estudiada
ésta situación la explicación dada naturalmente por los auditores se
basaba en que las unidades auditadas con baja calificación no los
habían “atendido tan bien” como las otras unidades (que tenían
mayores observaciones).
Ahora bien ¿ Qué es lo que ha
encontrado Fred Fiedler ? Y más importante aún : ¿ Cuáles son sus
implicancias prácticas ?
La primera implicancia sugiere que
debe existir lo que Fred llama “Leader match”, ya que la performance
del líder ha de depender tanto de cuán favorable es la situación que
se confronta como también del estilo que hace uso desde su posición
de liderazgo. Por lo tanto, y cuando este balance no existe parece
que se pudiera mejorar la performance haciendo una de las dos cosas
: 1. cambiando el estilo de liderazgo , o 2. cambiando la situación
y el contexto de liderazgo.
Respecto del punto 1. Fiedler
sugiere que cambiar el estilo del líder no es realista y por lo
tanto no es aconsejable, ya que distintos intentos de hacerlo no han
mostrado resultados positivos por el principal motivo de que el
estilo de liderazgo motivacional está muy dentro de cada una de las
personas (como un componente de la personalidad básica que el
personaje no puede modificar). El lector puede ir al trabajo de
Victor Vroom que tiene algunas ideas distintas.
La segunda implicancia resultante
de las hipótesis de Fiedler que han sido validadas por sus propios
trabajos de investigación y por posteriores trabajos donde se han
replicado los mismos hallazgos, sugiere que los líderes motivados a
través de la tarea tienden a funcionar más eficientemente en
“situaciones muy favorables” y también en “situaciones poco
favorables”. Los líderes motivados a través de las relaciones, por
el contrario, tienden a ser más efectivos en situaciones
intermedias.
Todos aquellos que están trabajando
desde la academia o la práctica del mundo organizacional hubieran
seguramente querido que Fred fuera un paso más allá investigando qué
es lo que sucedería agregando una variable más : el grado de
turbulencia en el contexto. Aparentemente, y de esto aun no tenemos
evidencia, ante contextos turbulentos la situación de la empresa
parece mecerse desde una situación muy favorable a otra poco
favorable; si esto fuera cierto estaríamos esperando líderes más
motivados hacia las tareas que motivados hacia las personas bajo las
circunstancias cambiantes en el planeta desde fin del siglo pasado y
que aún perduran.
Teniendo en cuenta sus propios
hallazgos Fiedler no es muy adepto a los cursos de liderazgo
orientados a enseñar y adoptar un nuevo y distinto estilo como lo
sugieren Robert Blake y Jane Mouton. Más bien sugieren que la
capacitación, entrenamiento y formación debe orientarse hacia darle
más conocimiento técnico aún de modo que tenga una real ventaja
competitiva y más know-how de tipo administrativo. Este último es
especialmente importante para que tenga oportunidades crecientes de
desarrollo dentro de la organización.
En algunos trabajos posteriores
Fred Fiedler trata de discriminar entre la inteligencia cognitiva y
la inteligencia de tipo emocional al sugerir que los líderes
“inteligentes cognitivos” operarían en forma más eficiente como
líderes motivados hacia la tarea mientras que aquellos en los cuales
predomina la inteligencia emocional serían más efectivos en grupos
donde los líderes están motivados hacia las relaciones. Los
resultados alcanzados no son absolutamente claros como resultado de
estas apreciaciones y están sujetas además a la crítica
“funcionalista”.
·
Goleman, Daniel
Daniel Goleman parte del hecho que
se da por sentado que los profesionales – que trabajan en las
organizaciones – tienen suficiente capacidad intelectual y técnica –
para desempeñarse en el trabajo diario. Lo que sucede es que las
organizaciones al igual que los grupos y las personas, para
subsistir y crecer en el tiempo necesitan tener una ventaja
competitiva. Y sugiere que esto se logra “a través de ciertas
cualidades personales, tales como la iniciativa y la empatía, la
adaptabilidad y la persuasión.” “La inteligencia emocional en la
empresa, 1998).
Por lo tanto su hipótesis básica
sugiere que las empresas que desarrollan las 5 habilidades
básicas de inteligencia emocional como un componente vital de su
filosofía gerencial y de actuar, tendrán la
ventaja competitiva ya quye cada vez más y más los Clientes no se
centran simplemente en el producto sino en el servicio, o en el
servicio que se agrega al producto.
En los inicios de “la organización”
como mecanismo productivo el enfoque privilegiado era el de
Frederick Taylor basado en el mejor y mayor uso de cada uno de los
miembros que tienen las personas (sus brazos y piernas), centrando
la atención en qué manera mecánica se podía adoptar haciendo uso del
cuerpo del trabajador. El hombre podía trabajar y operar con un
grado de eficiencia cercano al de la máquina o por lo menos
complementándose como una pieza de la máquina. El movimiento de
relaciones humanas hizo ver que este era un enfoque “demasiado
simplista” y años más tarde con el monumental trabajo de Herbert
Simon y James March (su libro titulado “Organizaciones”, del año
1958) prioriza el enfoque cognitivo poniendo foco al proceso de la
toma de decisiones dentro de las empresas. La inteligencia cognitiva
– a a través de su piedra fundamental – se instala dentro del mundo
organizacinal.
Fue necesario el extraordinario
talento de David McClelland para que los practitioners y académicos
se dieran cuenta de los “límites” de utilidad de los tests
psicológicos y los tests de inteligencia cognitiva, como así tambien
del poco correlato entre ellas y el grado de contribuciones que
hacían los participantes organizacionales dentro de sus empresas. Mc
Clelland postulaba que habilidades puntuales como por ejemplo la
empatía, la auto-disciplina y la iniciativa, distinguía a los más
exitosos de aquellos que mostraban un interés en seguir concurriendo
al trabajo.
En su libro titulado “La
inteligencia emocional en el trabajo - 1997, Goleman sostiene que
los empleadores cada vez privilegian más y más aspectos que van por
encima de las aptitudes técnicas y menciona algunas de ellas :
“Saber escuchar y comunicarse
oralmente
Adaptabilidad y respuestas
creativas ante los obstáculos y los reveses
Dominio poersonal, confianza en sí
mismo, motivación para trabajar en pos de un objetivo, deseo de
desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado
Efectividad grupal e interpersonal,
espíritu de colaboración y de equipo, habilidad para negociar
desacuerdos
Efectividad en la organización,
deseo de contribuir, potencial para el liderazgo.”
Creemos interesante que el lector
interesado en el excelente trabajo de Daniel Goleman se familiarice
con el capítulo 3 de su libro arriba mencionado donde hace
referencia a las habilidades blandas. Las cinco habilidades de la
inteligencia emocional son divididas por Goleman
en dos grandes grupos, la primera de ellas tiene que ver con
“aptitudes personales” y la segunda con las “aptitudes sociales”.
Las aptitudes personales incluyen las siguientes habilidades :
-
Autoconocimiento
-
Autorregulación
-
Motivación
Mientras que las habilidades
sociales incluyen :
-
La empatía
-
La habilidad social propiamente
dicha que tiene que ver con “la habilidad para inducir en los
otros las respuestas deseables”.
Otro capítulo que representa
contribuciones importantes tanto para los practitioners, académicos
y consultores en cambio, eficiencia y desarrollo organizacional es
el que Goleman titula : “Tomar el pulso de la organización”. Allí
hace mención a uno de los principales padres fundadores de la
implementación de esquemas participativos en las organizaciones, el
Dr. Carl Frost. Daniel hace referencia a un trabajo de consultoría
liderado por el Dr. Carl Frost en Suecia, en una de sus empresas
líderes : Volvo. A continuación vamos a repetir el texto donde
Goleman hace mención a este trabajo puntual del Dr. Carl Frost.
“Aunque los gerentes (en Volvo)
parecían muy conformes y hasta felices de prolongar sus vacaciones,
Frost sintió la necesidad de plantear preguntas, de sacar a la
superficie datos que la gente de Volvo parecía ignorar. El hecho
fundamental era que las empresa estaba perdiendo la carrera global
por el mercado automotor : sus costos de fabricación excedían los de
todas las grandes automotrices del mundo; sus trabajadores tardaban
el doble que los japoneses en armar un automóvil
y las ventas al extranjero se habían reducido, en los últimos años,
en un 50 %.”
“La compañía estaba en crisis; su
futuro (y el de sus trabajadores), en peligro. Sin embargo, según
cuenta Frost, todo el mundo actuaba como si no hubiera problema
alguno. Nadie parecía ver relación alguna entre las vacaciones que
iban a tomar y el preocupante futuro de la empresa.”
“Esta actitud despreocupada era
señal de una falla inquietante en la comunicación; permitía
que los trabajadores de Volvo ignoraran cualquier vínculo
entre su situación y el destino de la empresa. Esta falta de
conexión, dice Frost, significaba que no asumían mucha
responsabilidad en cuanto a ayudar a la empresa a ser más
competitiva.”
“La inoculación contra esas
colusiones consiste en formar una organización mas honrada y abierta
en sus comunicaciones internas. Esto requiere una atmósfera donde se
aprecie la verdad, por mucha ansiedad que pueda provocar, y que se
ocupe de escuchar todas las facetas de una cuestión. Pero ése debate
solo es posible si la gente se siente en libertad de expresar su
opinión sin miedo al castigo, la venganza o el ridículo.”
Y en su último capítulo Daniel
Goleman tiene en cuenta que por supuesto la inteligencia uiemocional
no es una varita mágica que soluciona todos los problemas en todas
las situaciones independientemente de las personas que están
involucradas. Pero se puede esperar que en los próximos años las
empresas que puedan operar en forma más coordinada y participativa
van a estar en mejores condiciones de tener una ventaja competitiva,
lo que hace vital tener en cuenta a la inteligencia
emocional.
Y concluye : “Pero aparte de la
inteligencia emocional de las organizaciones para las que
trabajamos, el poseer esas habilidades nos ofrece una manera de
sobrevivier con nuestra humanidad y nuestra cordura intactas. Y
según el mundo cambie, estas aptitudes humanas pueden ayudarnos, no
sólo a competir, sino a alimentar la capacidad de encontrar placer y
hasta gozo en el trabajo.
·
Herzberg, Frederick
Frederick
Herzberg es un psicólogo que ha estado interesado en la salud mental
de las personas y al igual que otros renombrados autores (Chris
Argyris) sugiere que posiblemente las organizaciones no sean los
mejores sitios para que las personas desarrollen sus inquietudes y
necesidades. A su vez es razonable esperar que dichas inquietudes y
necesidades le provean cierta satisfacción a las personas;
de este modo satisfacción ha sido una variable de relevancia
para Frederick.
No cabe
ninguna duda que mucho de su trabajo guarda relación con las ideas
de Herbert Simon y James March sintetizadas en la monumental obra
titulada “Organizaciones”. Allí estos dos autores – que a su vez
toman prestado de Chester Barnard muchos conceptos y prácticas
empresariales – sugieren que la relación aparentemente lineal entre
satisfacción y productividad que sostenía el aquel entonces
prevaleciente movimiento de Relaciones Humanas, no es correcto. Para
Frederick Herzberg la satisfacción del participante organizacional
es una variable importante y quiere averiguar y saber algo más de lo
que se sabía hasta ese momento.
Esta
inquietud de Herzberg por la variable “satisfacción” lo llevó a
liderar un trabajo de investigación donde participaron unos 200
profesionales en su gran mayoría contadores e ingenieros en la
ciudad de Pittsburg, a quienes se les solicitó relataran – dentro de
una serie de sucesos – aquellas situaciones en
que se sintieron muy bien como también en aquellas otras donde no
estaban satisfechos. Se realizó una tipología de eventos que,
posteriormente, pudieron relacionarse con “satisfacción en el
trabajo” e “insatisfacción en el trabajo”.
Y de aquí
surgen una serie de componentes que no se condicen con lo que el
estado del arte de las ciencias del comportamiento tenía registrado
hasta ese entonces. Frederick Herzberg encontró algunas evidencias
que resultaron ser un hallazgo muy importante por las implicancias
que tienen para las organizaciones en su marcha hacia la eficiencia,
cambio y desarrollo organizacional.
Encontró que
cinco factores estaban fuertemente relacionados con la satisfacción
en el trabajo, las que son detalaladas a continuación :
1.
logro
2.
reconocimiento
3.
cuán atrayente era el
trabajo en sí mismo
4.
responsabilidad
5.
potencial de
crecimiento
Por otro
lado encontró tambien evidencia que la carencia de estos cinco
factores no era frecuentemente mencionada como una fuente de
insatisfacción. Mas bien lo que encontró Herzberg es que las razones
de la insatisfacción en el trabajo estaban más bien relacionadas con
otros factores distintos de los arriba mencionados :
a.
la política general
de la empresa y su “administración”
b.
supervisión
c.
salarios
d.
condiciones de
trabajo
e.
relaciones
interpersonales
Entre otras
cosas esto significa que si estoy interesado en mejorar la
productividad y la eficiencia por más que empuje “las fuerzas a
favor del cambio” (Kurt Lewin) y entre ellas están las que se
mencionan bajo a,b,c,d, y e es muy improbable
que aumente la satisfacción del empleado y que este a su vez aumente
su fuerza motivadora. Es muy probable que se ha de encontrar mejores
resultados teniendo en cuenta las variables mencionadas bajo
1,2,3,4, y 5.
Y es aquí
donde Frederick Herzberg tambien toma en cuenta las conclusiones del
excelente trabajo realizado por los investigadores de Ohio State
University cuando dilucidan “lo que hace el líder eficiente”.
Usualmente los investigadores – y tambien los académicos y
practitioners – dividían sus opiniones respecto de si el líder
eficiente se orientaba hacia el trabajo o si lo hacía hacia la
persona. Los investigadores de Ohio State University descubrieron
que estas – orientación hacia las personas u orientación hacia el
trabajo – no eran polos opuestos de una misma dimensión sino más
bien eran dos dimensiones distintas. Y Herzberg penetra en esta ruta
al estudiar satisfacción en el trabajo sugiriendo que también aquí
esta variable tiene dos dimensiones distintas, y no polos opuestos
de una sola.
Es
interesante tener en cuenta la asociación que hace Frederick
Herzberg con pasajes bíblicos. Los factores que guardan relación con
la insatisfacción son análogas a las necesidades “de Adán”
orientadas a evitar carencias tanto físicas como sociales, ya que la
expulsión de Adam lo obligó – de allí en más - a satisfacer
necesidades relacionadas con la naturaleza animal, como lo son la
comida, seguridad, pertenencia, etc. Por otro lado los factores
relacionados con la satisfacción como fuerza motivadora en el
trabajo están mas cerca en lo bíblico bajo la concepción de Abraham,
quien en su concepción de la naturaleza del hombre destaca otros
aspectos y valores, como lo son el l ogro, desarrollo, y
crecimiento.
La
concepción de Adán (en la relación individuo – organización) está
relacionada principalmente con la eliminación de insatisfacciones
mientras que la concepción de Abraham tiene que ver con privilegiar
el desarrollo y crecimiento individual como fuente de satisfacción.
Por lo tanto un hallazgo importante
a partir del trabajo de Frederick Herzberg tiene que ver con que
“satisfacción en el trabajo” no es el opuesto de “insatisfacción en
el trabajo”; mas bien “ninguna satisfacción en el trabajo” resulta
ser el opuesto de satisfacción en el trabajo” y “ninguna
insatisfacción en el trabajo” es el opuesto de “insatisfacción en el
trabajo”.
En estudios posteriores se
replicaron los resultados originales. Y se extendieron las
consecuencias encontradas mostrando que los factores motivadores en
su gran mayoría estaban relacionados con el crecimiento y desarrollo
de las personas mientras los factores higiénicos o de
contexto guardaban relación con la insatisfacción en el
trabajo.
Pues entonces ¿ Qué es lo que deben
hacer los superiores si es que desean aumentar la performance de sus
subordinados ? Algo que queda muy en claro es que no tiene sentido
dedicar atención a las variables que están relacionadas con los
factores higiénicos (la paga, políticas de personal, condiciones
físicas en el trabajo) , aunque por supuesto van a eliminar la
insatisfacción en el mismo (las empresas no llegan a ser eficientes
por el solo hecho de que su personal “no se queja”; necesitan sentir
ciertos estímulos y energías como nuevas fuerzas motivadoras). La
mayor parte de los factores higiénicos son percibidos por el
personal como algo a lo que tenían derecho, en cambio aquellos
factores relacionados con el enriquecimiento en el trabajo
como ser : oportunidades de desarrollo y logro,
responsabilidad, reconocimiento, respondabilidad sí llegan a
representar estímulos importantes como para aumentar la fuerza
motivadora.
Es interesante destacar que aquí el
foco de Herzberg está puesto en la tarea, que es muy similar a la
concepción de Frederick Taylor unos 40 años antes. Sin embargo
aunque ambos ponen foco en el trabajo tienen una diferencia
fundamental ya que la orientación principal de Frederick Taylor
privilegiaba una división de las tareas y simplificación en el
trabajo cada vez mayor, mientras que Frederick Herzberg sugiere el
polo opuesto : que la tarea gane en complejidad al enriquecérsela, y
de allí el nombre de “enriquecimiento del trabajo” (job enrichment).
Frederick deja bien en claro que
job enrichment no es lo mismo que “job enlargement” que puede
resultar de agregar a tareas no enriquecidas otras tareas que
también son no enriquecidas. Otra práctica común en algunas
organizaciones es el traslado lateral o rotación en el trabajo donde
la persona pasa de un trabajo no enriquecido a cumplir otro trabajo
que también es no enriquecido.
Ahora bien ¿ como se hace para que
un trabajo se enriquezca dando a la persona oportunidades de
crecimiento y desarrollo como consecuencia de un mayor nivel de
autonomía y responsabilidad ? Esto no es fácil, pero se puede
lograr. Una de las formas es a través de la eliminación de controles
ya que las mismas llevan implícita una falta de autonomía al hacerse
necesario “el otro”. El lector interesado puede echar una ojeada al
trabajo de James Thompson titulado “Organizations in Action” donde
hace mención a distintas formas de interdependencia dentro de una
organización.
Es muy común que la fuerza de
ventas no esté autorizado a interactuar con las personas de
tele-marketing para hacer más efectivos sus servicios, y que por el
contrario, deba hacerlo a través de su superior, este con su par, y
finalmente este baja al personal de tele-marketers. Es difícil
conseguir buenos resultados bajo esta práctica que es muy común
dentro de las empresas. Muchas prácticas organizacionales no
permiten al personal tomar ciertas libertades personales para
relacionarse con Clientes y con proveedores e incluso para firmar
cartas que van a impactar sobre sus resultados, y es por ello que
los empleados altamente motivados, dispuestos a correr riesgos,
inician acciones a través de lo que se conoce como organización
informal. Cuando el mecanismo informal del empleado heroico resulta
exitoso este tiende a repetir la situación operando informalmente
una vez más y corriendo nuevos riesgos para alcanzar nuevos
resultados heroicos; pero si de 100 “batallas” gana 99 es posible
que una sola pérdida lo catapulta a lo que el Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield se refieren como un dilema de “Suicidio Profesional o
Asesinato Organizacional”, tal es el título de su libro.
Una pregunta que se le hace
habitualmente al trabajo de Frederick Herzberg tiene que ver con
“Qué es lo que le queda por hacer al supervisor ” Trabajos de
investigación muestran suficiente evidencia empírica donde el
trabajo del supervisor en lugar de ser degradado es más bien
agrandado, o mejor dicho, tiene la extraordinaria oportunidad de ser
enriquecido (ver el trabajo de Arnold Tannenbaum). Resumiendo
podemos decir que el trabajo de los gerentes en las organizaciones
tiene que ver con Adán al tener que proveer al personal factores
higiénicos adecuados como para eliminar insatisfacción en el trabajo
y también está relacionado con Abraham al tener los gerentes que
movilizar factores que impactan directamente sobre la motivación.
Sin éstas últimas la organización no ha de poder sostenerse en el
tiempo, ya que el hombre por su propia naturaleza debe siempre – y
ante todo – “tener un futuro”.
·
Lawler
III, Edward E.
Edward E. Lawler ha encontrado
mucha evidencia que muestra la importancia de la paga y del sistema
de recompensas en los resultados organizacionales y, en gran medida,
debido a ello se ha especializado en poner foco a los sistemas de
remuneración que se presentan en las organizaciones las cuales,
según su punto de vista, son influenciadas fuertemente por lo que
sucede en la sociedad.
Para Edward Lawler cualquier medida
que tomemos dentro de la empresa debe estar relacionada con el
sistema de compensación. Y para ello se refiere a la evidencia
surgida como resultado de un trabajo de campo donde se ha
seleccionado cuatro distintos métodos para mejorar la productividad
:
-
a través de sistemas de
incentivos
-
estableciendo objetivos
-
enriqueciendo el trabajo
-
aumentando la participación
Queda claro para el lector que
Lawler ha seleccionado distintas maneras para aumentar la eficiencia
y efectividad organizacional que se relacionan fuertemente con las
best theories y best practices. “Estableciendo objetivos” hace
referencia al trabajo de Peter Drucker conocido popularmente como
dirección por objetivos, mientras que “Enriquecimiento en el
trabajo” es la propuesta de Frederick Herzberg para mejorar la
organización, y finalmente “Aumentando la participación” se
encuadraría dentro de la propuesta de Arnold Tannanbaum. De estas
cuatro opciones donde la primera es su propia mejor opción, se
encuentra evidencia donde en cuanto a su relación con mejora de
productividad los sistemas de incentivos están en el orden del 30
por ciento mientras que las dos subsiguientes (estableciendo
objetivos y enriqueciendo el trabajo) cada una de ellas no llega al
20 %. Finalmente la influencia del factor “Participación” es de
menos del 1 por ciento.
Edward Lawler se pregunta porqué
“la paga” es materia de conflicto dentro de la organización y además
muchas de sus personas están insatisfechas con ella, lo que se
evidencia a través de distintos trabajos de investigación donde se
muestra evidencia que por lo menos el 50 % de las personas están
insatisfechas con lo que ganan, y además las personas satisfechas
con su paga ha decrecido en el tiempo.
Uno de los motivos tiene que ver
con lo que Adams ha llamado a su propia teoría : “Equity Theory”.
Bajo equity theory la satisfacción de la paga que uno recibe – y el
nivel de productividad de uno mismo – tiene que ver con la paga “del
otro” y la productividad “del otro”. La paga no es solamente algo en
sí misma; tiene mucho que ver con el resto e incluso con lo que uno
mismo percibe como justa paga. En el Congreso de Desarrollo
Organizacional del año 1997, Eric Gaynor Butterfield ha mostrado que las
personas en su interacción dentro de las organizaciones, perciben
realizar mayores contribuciones de la paga que reciben. Y si
ocasionalmente esa paga pudiera ser “excepcionalmente” alta en
relación a lo que contribuye, entonces se ha de referir a “otras
contribuciones realizadas en el pasado como elemento de compensación
o llegar a considerar incluso (en la actualidad) las futuras
contribuciones por realizar. Es decir, en la cabeza (mejor dicho la
mente) de las personas las contribuciones realizadas son a veces el
resultado de la percepción de las ya realizadas, más las que
contribuye “hoy” e incluso las por realizar, mientras que la paga
tiene que ver más bien con solamente el presente.
Distintos estudios muestran además
otros datos importantes que deben ser tenidos en cuenta por las
personas involucradas en procesos de cambio, eficiencia y desarrollo
organizacional. Entre ellas :
-
Proponemos más mejoras y
sugerencias que “los demás”
-
Nuestras contribuciones son más
importantes que las “del resto”
-
Nuestras competencias y
conocimientos son de mayor valor
-
Nuestras fortalezas personales
tienen mayor peso e importancia
-
Tomamos en consideración las
propuestas de otros
-
Somos más innovadores que el
resto
Al comparar la paga de uno con “un
tercero” la persona elige la condición / persona / situación más
favorable. Solamente muy pocas personas toman en cuenta tener que
comparase con aquellos que realizan altas contribuciones en relación
a lo que reciben. Y el análisis comparativo que hacen los distintos
participantes organizacionales no solamente toma como referencia a
otro sujeto dentro de la misma organización; la comparación es más
abarcativa incluyendo también a otras personas en otras
organizaciones.
Lawler sabe que “la paga” relativa
– a través de su comparación con la de otros – tiene una fuerte
incidencia sobre la productividad y también sobre otros factores
importantes como lo son : la orientación hacia logros, la
motivación, el nivel de involucramiento, la tasa de ausentismo, la
rotación del personal, entre otros. Por lo tanto, levantar la paga
dentro de una organización no significa una solución por su factor
de relatividad, pues la misma empresa tiene a su vez que tener en
cuenta su propia estructura de costos y el impacto del mismo sobre
la institución. De allí que Edward Lawler sugiere ver a la paga como
un elemento dentro de todas las formas de compensación posible y a
su vez identifica algunos aspectos vitales que deben tenerse en
cuenta.
El primero de ellos es el “clima
organizacional” donde bajo el enfoque de Likert (sistema 4 o sistema
4T) o de Mc Gregor (teoría Y) como consecuencia de prácticas
participativas y un sistema interno abierto basado en la confianza
los distintos participan | 
