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Desarrollo
Organizacional e Inteligencia
Comercial
Marketing de Combate - Dinámicas
Dinámicas de Marketing de Combate
Ejercicio : Diferenciación
por Producto – VENTAJAS UNICAS según Porter
Porter sugiere que existen VENTAJAS
ÚNICAS como
resultado de la diferenciación por producto, lo que está basado en
las siguientes categorías :
-
Servicios
-
Tecnología
-
Calidad de inputs
-
Intensidad del marketing
-
Experiencia y competencias del personal
-
Información de retro-alimentación
·
Primera parte del ejercicio :
·
Se les pide juntarse en grupos de
5 a 7
personas. Cada una de estos cinco o siete participantes en forma
individual, deben elegir el Producto (o servicio) Principal de PORTA
- CELULAR y anexarle una descripción del mismo en no más de 3
líneas. Paso siguiente cada uno de los participantes ha de detallar
las “Ventajas Únicas” (en orden de importancia) de ese producto o
servicio de acuerdo con las categorías arriba descriptas, asignando
un valor de
0 a 10
para cada una de las categorías, representando el número 10 la mayor
y mejor ventaja única que es posible obtener.
·
Resuelto esto individualmente los participantes deben
trabajar en equipo y, entre todos, deben elegir las “Ventajas
Únicas” (en orden de importancia) de ese producto o servicio de
acuerdo con las categorías arriba descriptas, asignando un valor de
0 a 10
para cada una de las categorías, representando el número 10 la mayor
y mejor ventaja única que es posible obtener.
·
Segunda parte del ejercicio :
·
Trabajando en forma individual dentro de cada grupo de
5 a 7
personas, se le pide a cada participante que elija
la Empresa
que es el principal contendor de PORTA CELULAR y que – una vez
focalizado en el producto competitivo – anexe una descripción del
mismo en no más de 3 líneas. Paso siguiente cada uno de los
participantes ha de detallar las “Ventajas Únicas” (en orden de
importancia) de ese producto o servicio del competidor de PORTA
CELULAR de acuerdo con las categorías arriba descriptas, asignando
un valor de
0 a 10
para cada una de las categorías, representando el número 10 la mayor
y mejor ventaja única que es posible obtener.
·
Resuelto esto individualmente los participantes deben
trabajar en equipo y, entre todos, deben elegir las “Ventajas
Únicas” (en orden de importancia) de ese producto o servicio del
principal contendor de PORTA CELULAR de acuerdo con las categorías
arriba descriptas, asignando un valor de
0 a 10
para cada una de las categorías, representando el número 10 la mayor
y mejor ventaja única que es posible obtener.
- La tercera parte
del ejercicio consiste en que el grupo de
“Observadores” – conformado por unas dos o tres personas - comparen
la calificación final del producto inicial con el producto de la
competencia, y realicen “asociaciones libres” e inferencias respecto
de la eventual “porción del mercado” que tiene cada uno de los dos
productos, confrontando lo que tienen en su cabeza con cifras reales
que han de ser suministradas por el equipo inicial.
Discusión y debate :
-
el producto con mayores ventajas únicas es el que
tiene la mayor porción del mercado (verdadero o falso);
-
está bien la “teoría” de Porter o quedan algunas
variables importantes “afuera” ?
-
para qué empresa preferirían
trabajar ? Porqué ?
Ejercicio : Diferenciación por
Producto – Según Levitt
El producto o
servicio como un “todo” es una mezcla de soft
y hard, de cosas tangibles e
intangibles, algo físico al cual se le agrega todo lo que el Cliente
tiene en su mente.
Según
Levitt el producto o servicio puede ser
:
-
el producto
genérico (la mesa para el fabricante de muebles, el acero para U.
S. Steel Co.)
-
el producto
esperado que tiene que ver con las expectativas mínimas del
Cliente, es decir, lo que el espera del producto o servicio (como
por ejemplo ciertas condiciones de entrega, de formas de pago)
-
el producto
aumentado surge de la necesidad de la diferenciación competitiva
lo que significa ofrecer al Cliente algo más de lo que el o ella
esperan.
-
el producto
potencial es todo aquello que puede hacer la empresa para atraer,
conseguir, retener, fidelizar y
recuperar Clientes.
Elija el producto o servicio (definiendo las
características) principal que comercializa PORTA CELULAR y describa
:
- que tipo de producto es
- que tipo de producto es para el
Cliente
- que tipo de producto quisiera usted
que fuera
- con qué tipo de producto su empresa
ganaría más dinero
- con qué tipo de producto su empresa
se posicionaría en el mercado
- cuáles son las limitaciones para
llegar a ser c.
- cuáles son las limitaciones para
llegar a ser d.
- cuáles son las limitaciones para
llegar a ser e.
Primera parte
:
Trabajar en grupo
de unas 5 personas ( y en forma individual) las
respuestas que dan a los 8 puntos anteriores.
Favor de elegir – de entre todos los productos – EL producto o
servicio que se acerca más a lo que Levitt
llama el producto potencial .
Segunda parte
:
Se sugiere trabajar
en grupo de 5 personas las respuestas que en
forma individual han dado a los 8 puntos anteriores y de elegir EL
producto o servicio que se acerca más a lo que
Levitt llama el producto potencial.
Repita el ejercicio
para el producto “competitivo” al de PORTA CELULAR (definiendo las
características) asociándolo con el dueño de ese
producto, es decir, su competidor.
- que tipo de producto es
- que tipo de producto es para el
Cliente
- que tipo de producto quiere su
competidor que fuera
- con qué tipo de producto su competidor
ganaría más dinero
- con qué tipo de producto su competidor
se posicionaría en el mercado
- cuáles son las limitaciones que
confronta su competidor para llegar a ser c.
- cuáles son las limitaciones que
confronta su competidor para llegar a ser d.
- cuáles son las limitaciones que
confronta su competidor para llegar a ser e.
Qué cambios haría
usted a partir del nuevo conocimiento que tiene en base a lo
trabajado en I y II.
Debate :
-
Cree usted que
trabaja en una empresa que está buscando y haciendo las cosas bien
para ser exitosos ?
-
Que cree usted
debe hacerse en PORTA CELULAR para tener ventajas respecto del
principal contendor ?
-
En su opinión : Qué tipo de producto (favor de definir
sus características) es el que mejor reúne lo que quiere el Cliente
?
Variante al ejercicio anterior (competencia entre dos empresas
“en el tiempo”) :
Elija un producto
puntual y dé respuesta a los siguientes puntos :
-
Un primer grupo de unas 7 personas elige un
producto o servicio (definiendo sus características) de los
que ha estado comercializando durante los últimos 12 meses y
describe :
-
que tipo de
producto es
-
que tipo de
producto es para el Cliente
-
que tipo de
producto quisiera usted que fuera
-
con qué tipo de
producto su empresa ganaría más dinero
-
con qué tipo de
producto su empresa se posicionaría en el mercado
-
cuáles son las
limitaciones para llegar a ser c.
-
cuáles son las
limitaciones para llegar a ser d.
-
cuáles son las
limitaciones para llegar a ser e.
- Esta información
es suministrada a un segundo grupo quien debe
co-existir en el mercado con un producto
competitivo. Para ello, este segundo equipo conformado también por
unas 7 personas debe dar respuesta a los mismos 8 puntos, es decir :
-
que tipo de
producto es
-
que tipo de
producto es para el Cliente
-
que tipo de
producto quisiera usted que fuera
-
con qué tipo de
producto su empresa ganaría más dinero
-
con qué tipo de
producto su empresa se posicionaría en el mercado
-
cuáles son las
limitaciones para llegar a ser c.
-
cuáles son las
limitaciones para llegar a ser d.
-
cuáles son las
limitaciones para llegar a ser e.
-
Un tercer grupo denominado de “observadores”
debe estar atento al proceso competitivo entre estos dos grupos “en
el tiempo”.
Preguntas a
contestar :
·
qué pasaría en el tiempo si estas empresas fueran
ambas guerrilleras
·
qué pasaría en el tiempo si la primera de ellas fuera
la empresa líder con el doble de las ventas de la segunda
·
qué pasaría en el tiempo si la primera de ellas fuera
la retadora y la otra una empresa seguidora
·
qué pasaría en el tiempo si la primera de ellas fuera
la Líder (con
el doble de las ventas de la segunda) y la otra empresa fuera una
empresa seguidora
·
qué pasaría en el tiempo si la primera fuera la líder
(con el doble de las ventas de la segunda) y la otra fuera una
empresa guerrillera
Diferenciación “en el mercado” – “desde el Cliente” : según
Leonardo Caden
Los distintos
productos y servicios son a su vez diferenciados “en el mercado”,
hecho éste que es realizado por el mercado.
Caden (1983) ha sugerido una tipología consistente en
precios, técnico, imágenes, impulsos y usos prácticos.
El mercado de
precios estaría regido por “comprar al menor precio”.
El mercado técnico es aquél donde se supone que el comprador
decide “racionalmente” basado en las características del producto y
sus bondades. El mercado de imágenes es aquél donde el Cliente le
“da vida” al producto más allá de lo que es el producto genérico, y
se asume de alguna forma en que el Cliente no es totalmente racional
(Coca Cola habla de la “chispa de la vida” para el Cliente y de “Share
of Mind”
como complemento de “Share
of the
Market”). El mercado de impulsos se
caracteriza por responder a actos reflejos de tipo
Skinneriano, con lo cual se tiene el
Cliente “total”, tanto el racional como el no-racional o de
racionalidad limitada. Finalmente el mercado de usos prácticos es
aquél donde el rey es el “producto sin marca”.
En
The O. D. Institute
hemos trabajado conjuntamente con nuestros Clientes en distintas
situaciones reales con que ellos se confrontaban. Con todo respeto
por el excelente trabajo de Caden hemos
preferido centrar nuestra atención en los “beneficios” asumiendo que
el Cliente siempre tiene una “justificación” para la compra. Desde
esta perspectiva nos alejamos del pensar tradicional que tienen los
consultores y académicos que prefirieron centrar su atención en el
concepto de racionalidad, con el cual nosotros no nos sentimos tan
cómodos al prestar nuestros servicios profesionales.
Desde la óptica de
la “justificación” no interesa si el Cliente es o no es racional.
Para nosotros el Cliente en el proceso de toma de decisiones de
compra se orienta a reducir la “disonancia cognitiva” que está
presente dentro de él, frente a él, y frente a otros (cuando compra
para “otros”). Los seres humanos han sobrevivido en situaciones muy
difíciles – campos de concentración, como prisioneros de guerra,
como miembros que no han tenido la elección de ingresar a
organizaciones como son las cárceles y también las escuelas y a
veces las Universidades – y, bajo la perspectiva de
The O. D. Institute,
su supervivencia ha sido puesta prueba como resultado de reducir su
disonancia cognitiva. Y esta reducción de disonancia es
independiente del grado de racionalidad de dichos individuos.
Teniendo en cuenta
la aplicación de este concepto de reducción de disonancia cognitiva
en la toma de decisiones del Cliente, y combinándolo con “Equity
Theory” (Adams,
1961), centramos entonces nuestro interés en los Beneficios para el
Cliente lo que se manifiesta a través de :
-
uso de una marca
-
precio
-
imágenes
-
reforzamientos
-
grado de instrumentación
-
Teniendo en cuenta
nuestra natural orientación en The
Organization
Development Institute
International,
Latinamerica de inclinarnos hacia el pensamiento y la puesta
en práctica de los conceptos de Kurt
Lewin en el principio de “oposición de
fuerzas”, podríamos incorporar algo más de complejidad a las 5
opciones descriptas las que podrían entonces manifestarse de ésta
manera :
-
uso de una marca o ninguna marca del competidor,
-
precio menor o mayor del competidor
-
imágenes mejores o peores por parte del competidor
-
reforzamientos positivos o neutros de parte del
competidor
-
grado de instrumentación alto o bajo de parte del
competidor.
Volviendo al trabajo de Leonardo
Caden :
-
Un primer grupo de unas 5 personas elige dentro de su
propia empresa o su “sector industrial” tres productos o servicios
principales (definiendo sus características) que son comercializados
actualmente, describiendo para cada uno de los tres productos o
servicios qué importancia relativa le asigna a cada una de las tres,
teniendo en cuenta las 5 categorías de
Caden :
-
precios,
-
técnico,
-
imágenes,
-
impulsos,
y
-
usos prácticos
- Un segundo
grupo (de unas 5 personas) elige tres productos o servicios
principales competitivos a los productos elegidos por el primer
grupo (definiendo sus características) y
describe para cada uno de los tres productos o servicios que
importancia relativa le asigna a cada una de las tres teniendo en
cuenta las 5 categorías de Caden, con el
propósito de retener su ventaja competitiva :
-
precios,
-
técnico,
-
imágenes,
-
impulsos,
y
-
usos prácticos
-
Un tercer grupo denominado de “observadores”
debe estar atento al proceso competitivo entre estos dos grupos “en
el tiempo”. Los observadores se dividen a su vez en dos grupos, cada
uno de ellos asesorando a uno de los otros dos grupos respecto de lo
que consideran la mezcla óptima.
Preguntas a
contestar :
+ Cuál es la mezcla
óptima que sugieren los observadores
+ Es esa mezcla
óptima generalizable o no
+ En función de qué
se puede desarrollar una mezcla óptima
Si no es posible
tener una mezcla óptima, explicar porqué.
En la segunda
parte de este ejercicio, el primer grupo elige el
mejor producto o servicio que tiene y decide promoverlo por encima
del producto del segundo grupo. Para ello manipula diversos
componentes y variables dentro del producto en relación a los 5
tipos básicos de mercado según Caden :
precios, técnico, imágenes, impulsos y usos prácticos.
- Esta información
es suministrada al segundo grupo quien debe
co-existir en el mercado con un producto
competitivo. Para ello, este segundo grupo debe “dar respuesta” a un
nuevo perfil de producto o servicio. Para ello debe manipular
diversos componentes y variables dentro del producto o servicio con
el propósito de obtener una ventaja competitiva en relación a los 5
tipos básicos de mercado según Caden :
precios, técnico, imágenes, impulsos y usos prácticos.
-
Un tercer grupo denominado de “observadores”
debe estar atento al proceso competitivo entre estos dos grupos “en
el tiempo”.
Preguntas a
contestar :
·
qué pasaría en el tiempo si estas empresas fueran
ambas guerrilleras
·
qué pasaría en el tiempo si la primera de ellas fuera
la empresa líder con el doble de las ventas de la segunda
·
qué pasaría en el tiempo si la primera de ellas fuera
la retadora y la otra una empresa seguidora
·
qué pasaría en el tiempo si la primera de ellas fuera
la Líder (con
el doble de las ventas de la segunda) y la otra empresa fuera una
empresa seguidora
·
qué pasaría en el tiempo si la primera fuera la líder
(con el doble de las ventas de la segunda) y la otra fuera una
empresa guerrillera
Posicionamiento en el Mercado : Al Ries
y Jack Trout
Así como el mercado
se diferencia basado en lo que privilegia el Cliente en la decisión
de compra, también existe una segmentación – mejor dicho agrupación
– basado en el grado de importancia relativa de los distintos
contendores.
Existen diversas
tipologías y formas de agrupar a las empresas según su
posicionamiento en el mercado. En The
Organization
Development Institute
International hemos tenido múltiples
intervenciones de consultoría y trabajos de implementación de
cambios en empresas lo que nos ha sugerido realizar una primera
distinción importante entre sectores industriales de acuerdo con el
grado de competitividad interna entre los distintos contendores.
Consideramos que es
muy importante diferenciar “lo que sucede” entre empresas que deben
competir entre sí dentro de un mercado
monopólico u oligopolístico de lo que
sucede entre empresas donde la lucha por la supervivencia es vital.
Diversas investigaciones y trabajos de campo en los distintos países
latinoamericanos han mostrado suficiente evidencia donde se
manifiesta un muy bajo nivel de competitividad empresaria en
distintos sectores, lo que coincide con las conclusiones del experto
en sociología organizacional Charles Perrow.
Este manifiesta (C. Perrow, 1967) que
muchas corporaciones operan cooperativamente en la cúspide a
diferencia de la “imagen manifiesta” de que actúan competitivamente.
Si a ello agregamos
el hecho de que de 100 empresas solo una de ellas es Líder, 2 de
ellas son retadoras y tres de ellas son seguidoras, nos encontramos
con una inmensa mayoría de organizaciones, 94 sobre 100 que SI
tienen que competir por su supervivencia (Al
Ries y Jack
Trout). Estas 94 organizaciones sobre un total de 100 son las
que realmente actúan competitivamente, y por eso su lucha ha sido
asociada con lo que se denomina “guerra civil empresaria”.
En los últimos
años, y como consecuencia del fenómeno mal llamado de globalización
– se nos hace ver que en Latino América prácticamente no existe la
capacidad de operar con discrecionalidad organizacional y
empresarial. La frase famosa mundialmente acuñada de “Pensar
globalmente y actuar globalmente” sugiere que el tipo prevaleciente
organizacional de las empresas filiales de multinacionales ha de
estar orientado hacia “mirar hacia arriba esperando órdenes – que
muchas veces están escritas en los Manuales Corporativos – para
luego, y mirando hacia abajo, transmitir dichas instrucciones a
subordinados ... que tienen relativamente poco interés en
cumplirlas.” Por ello no es llamativa la baja productividad de este
tipo de arreglo organizacional.
Los
lobbies que están al alcance de las 6
empresas corporativas incluidas bajo las categorías de líder,
retadora, y seguidora, en su poco visible
asociación con los gobiernos al operar como grandes agentes de
retención impositiva, con sus consiguientes beneficios y
privilegios, excluyen a las otras 94 empresas que luchan diariamente
por su existencia en primer lugar y luego por su posicionamiento. A
diferencia de las primeras seis tipo de empresas que operan bajo lo
que denominamos “autopistas”, estas otras 94 deben operar en “zonas
de pantano y arenal”.
Para hacer las
cosas aún más difícil la mayor parte de la literatura, los trabajos
de investigación, los Centros de Altos Estudios y las Universidades
de mayor prestigio, orientan sus programas al desarrollo de
competencias para solamente 6 del universo de 100 empresas. Por ello
no es llamativo que estas grandes corporaciones “abandonen un país”
bajo la expresión y manifestación de que las reglas de juego no
están claras o porque no hay mercado; para las otras 94 empresas
estas explicaciones no pueden existir : sus respectivas familias
dependen del sustento del propietario de estas empresas (a
diferencia de los accionistas de las grandes corporaciones).
Kotler sugiere la existencia de las
siguientes 5 categorías teniendo en cuenta las posiciones básicas de
las mismas :
-
Líderes
-
Retadoras
-
Seguidoras
-
Encajonadas
-
Invasoras
Al
Ries y Jack
Trout parecen integrar a las dos últimas
categorías en el grupo de guerrilleras.
Ejercicio de Posicionamiento :
-
Para cada uno de los participantes en forma individual
:
-
Describa las 3
acciones de marketing más efectivas que ha realizado en los
últimos años en su (s) empresa (s). Describa de quién y hacia
quién fueron tomadas dichas acciones, es decir, si nacieron de
su empresa en calidad de líder, retadora, seguidora, o
guerrillera, y contra quién fueron dirigidas las acciones
(contra una líder, retadora, seguidora, o guerrillera).
-
Para trabajar en grupo de unas
5 a 7
personas : Se reúnen 5 o 7 personas que han dado cumplimiento a lo
descripto en el punto 1 anterior.
De todas las opciones presentadas por cada uno de los
miembros seleccionar – en cada grupo de unas
5 a 7
personas – las 3 acciones de marketing más efectivas que fueron
realizadas en los últimos años. Describa por favor desde quién y
hacia quién fueron tomadas dichas acciones, es decir, si nacieron de
una empresa en calidad de líder, retadora, seguidora, o guerrillera,
y contra quién fueron dirigidas las acciones (contra una líder,
retadora, seguidora, o guerrillera).
-
Trabajando en grupo de unas
5 a 7
personas : Qué cosas hubieran hecho “distintas” si hubieran conocido
las sugerencias de Al Ries y
Jack Trout.
·
Un grupo de “observadores” ha de dar feedback sobre
lo propuesto sugiriendo lineamientos “nuevos” a seguir
TESTS
1. Aplicando Marketing
de Combate
2.
Alistamiento (readiness) de mi
Empresa hacia Marketing de Combate
3. Alineamiento a
través de Marketing de Combate. Preguntas abiertas y Cuestionario
estructurado
4. Programa de
“Marketing de Combate” focalizado hacia Líderes, Retadores y
Seguidores
5. Programa de
“Marketing de Combate” del Líder hacia los Retadores / Seguidores
6. Programa de “Marketing de Combate” de
los Retadores y Seguidores
7. Apertura del
“Marketing de Combate”
8. Medio juego del “Marketing de Combate”
9. Final del “Marketing
de Combate”
Test
: Aplicando “Marketing de Combate”
Conozco bastante
respecto del tema de Marketing de Combate
He participado en
implementaciones de Marketing de Combate
Creo que mi empresa
está preparada para implementar Marketing de Combate
Creo que es importante
implementar Marketing de Combate en mi empresa
Estamos al tanto de
cómo el personal que trabaja en la competencia define
la
Misión de su
empresa
Sabemos las
diferencias que existen entre como el personal de nuestra empresa
define nuestra Misión vis a
vis la definición que hace el personal
de la competencia
Las empresas que no
privilegian el Marketing de Combate van a tener problemas para
sobrevivir
El problema más grande
para implementar Marketing de Combate tiene que ver con elegir la
mejor T.I.
Nosotros conocemos
perfectamente cuáles son los puntos fuertes y débiles de la
competencia
Nosotros diferenciamos
las distintas empresas que son competidoras nuestras en varias
categorías : vacas lecheras, líderes, vacas por faenar, ascendentes,
retadoras, seguidoras, de nicho, guerrilleras
El personal de nuestra
empresa está preparado para que implementemos
Marketing de Combate
Me parece que el
Marketing de Combate no es más que un nuevo invento de los
consultores y capacitadores
Marketing de Combate
es solamente aplicable para las grandes empresas
A continuación doy un
ejemplo sencillo de Marketing de Combate en una empresa chica o
mediana :
.............................................................................
Antes de que me sigan
hablando de Marketing de Combate es mejor que entrenen a mis jefes
en este mismo tema
Va a ser muy difícil
que mis subordinados lleguen a aplicar Marketing de Combate
Test : Alistamiento (readiness)
de mi Empresa hacia Marketing de Combate
-
El “back office” de mi
empresa cuenta con toda la información relacionada con el Cliente
que tiene el “front office”.
-
Los vendedores, personal de
atención al Cliente, telemarketers,
promotores tienen toda la información relacionada con los registros
históricos de los Clientes.
-
Mi empresa da tratamiento
diferenciado a los Clientes actuales respecto de los Clientes
Prospect.
-
Mi empresa sabe perfectamente
cuáles son las necesidades de los Clientes.
-
En mi empresa todos sabemos
muy bien en qué negocio estamos
-
Nosotros conocemos
perfectamente cuáles son los puntos fuertes y débiles de la
competencia
-
-
Nosotros diferenciamos las
distintas empresas que son competidoras nuestras en varias
categorías : vacas lecheras, líderes, vacas por faenar, ascendentes,
retadoras, seguidoras, de nicho, guerrilleras
-
En mi empresa todos sabemos
muy bien quiénes son nuestros principales contendores.
-
Mi empresa sabe perfectamente
cuáles son los deseos de los Clientes.
-
Estamos al tanto de cómo el
personal que trabaja en la competencia define
la
Misión de su
empresa
-
Sabemos las diferencias que
existen entre como el personal de nuestra empresa define nuestra
Misión vis a vis
la definición que hace el personal de la competencia
-
Mi empresa sabe perfectamente
cual es la rentabilidad por producto y servicio.
-
Mi empresa conoce cual es la
“porción de la billetera” de los principales Clientes.
-
Mi empresa conoce cual es la
rentabilidad por Cliente.
-
Toda la empresa hace uso de
la información relacionada con las ventas, mercadotecnia y
promoción.
-
Mi empresa integra las
conclusiones y resultados de las campañas con las actividades del
día a día.
-
Nuestra empresa cuenta con
programas que premian a los Clientes leales.
-
Nuestra empresa cuenta con
programas que premian a los Clientes reales.
-
Representantes de nuestra
empresa nunca dicen en respuesta a un llamado telefónico in-coming
: “Jorge Pérez está ocupado o tiene su línea ocupada. Está
atendiendo a UN Cliente.”
-
Nuestra empresa se ha dado
cuenta que es muy difícil implementar un sistema de incentivos.
-
Nuestra empresa ha llegado a
la conclusión que el uso de métodos cuantitativos aplicados a la
venta y comercialización son de difícil aplicación práctica.
-
En nuestra empresa las
distintas personas que se relacionan con el Cliente están todas en
condiciones de hacer uso de algún software que le facilite el
registro de las transacciones históricas.
-
Nuestra empresa ha
identificado el motivo por el cuál hemos perdido Clientes en el
pasado.
-
Nuestra empresa ha tomado
resoluciones respecto de los Clientes perdidos
-
Las resoluciones tomadas en
relación con Clientes “perdidos” se ha siempre realizado dentro de
la primer o segunda semana de la defección.
-
Sabemos a ciencia cierta cuál
es el canal preferido de nuestros Clientes, diferenciado por
nuestros principales productos y servicios.
-
Nosotros dedicamos mucho
tiempo a desarrollar un producto o servicio en nuestra empresa, ya
que sabemos que después hemos de “instalarlo en el mercado” por un
período bastante largo.
-
En nuestra empresa existe una
efectiva descentralización de la toma de decisiones.
-
Los Clientes más rentables en
nuestra empresa son atendidos y servidos diferencialmente.
-
Ante indicios de “pérdida de
un Cliente” la decisión de retención es tomada a cualquier nivel
dentro de la organización.
Test
: Alineamiento a través de Marketing de Combate.
Preguntas abiertas.
Los tres cambios más
importantes que impactaron en nuestra empresa a partir de la
globalización son :
Las tres cosas más
importantes que deberíamos hacer en el Banco son :
Para mi Marketing de
Combate es ...........
Los tres problemas más
importantes de Marketing que confrontamos en nuestra empresa son :
Los tres problemas más
importantes que yo confronto en mi área son :
Existen buenos
desafíos y oportunidades , los 3 mas importantes son :
- Cuestionario
estructurado
Me parece que
Marketing de Combate es algo bueno para mi empresa ... pero yo no
quiero ser el abanderado del Marketing de Combate
Cada vez que he ido
con una idea buena siempre el mérito se lo ha llevado el otro
Los auditores internos
siempre preguntan cosas que tienen poco que ver con el negocio.
Estamos al tanto de
cómo el personal que trabaja en la competencia define
la
Misión de su
empresa
Sabemos las
diferencias que existen entre como el personal de nuestra empresa
define nuestra Misión vis a
vis la definición que hace el personal
de la competencia
Nosotros conocemos
perfectamente cuáles son los puntos fuertes y débiles de la
competencia
Nosotros diferenciamos
las distintas empresas que son competidoras nuestras en varias
categorías : vacas lecheras, líderes, vacas por faenar, ascendentes,
retadoras, seguidoras, de nicho, guerrilleras
Test
: Programa de “Marketing de Combate” focalizado hacia Líderes,
Retadores y Seguidores
Nuestra empresa
es una de las más prestigiosas en el mercado y por lo tanto
no tenemos tanta necesidad de preocuparnos por conseguir nuevos
Clientes ya que siempre los hemos atendido muy bien.
Conocemos exactamente
cuáles son las empresas Líderes, Retadoras y Seguidoras
Conocemos exactamente
cuáles son las porciones del mercado de las empresas Líderes,
Retadoras y Seguidoras
Conocemos bastante
bien cuáles son las porciones de mercado de las empresas Líderes,
Retadoras y Seguidoras para los distintos productos y servicios
Nosotros no recibimos
muchas quejas de nuestros Clientes; ellos por lo
general no tienen mejores opciones con nuestra
competencia.
Hace menos de 6 meses
que compré en una empresa competidora
Hace menos de 6 meses
que compré un producto de un competidor
Todos los días nos
esforzamos en desarrollar un método para atraer nuevos Clientes.
La única manera de
atraer nuevos Clientes es a través de reducciones en el costo de
nuestros servicios.
Sé perfectamente
cuáles son las cosas que hacen las empresas competidoras para atraer
nuevos Clientes.
Estamos al tanto de
cómo el personal que trabaja en la competencia define
la
Misión de su
empresa
Sabemos las
diferencias que existen entre como el personal de nuestra empresa
define nuestra Misión vis a
vis la definición que hace el personal
de la competencia
Sabemos perfectamente
cuál es la estructura de costos de nuestras empresas competidoras y
por lo tanto hasta dónde pueden ellos ofrecer servicios
diferenciales
Sabemos perfectamente
cuáles son las ventajas competitivas que tenemos en relación a
nuestros competidores.
El marketing masivo es
la herramienta más poderosa para atraer Clientes.
Sabemos los procesos
que sigue la competencia al fabricar y prestar sus productos y
servicios
Sabemos lo que hace
nuestra competencia en el proceso de “crear” un producto
Sabemos perfectamente
cuáles son los canales que usa nuestra competencia
Sabemos cuáles son los
precios y condiciones de pago de la competencia
Sabemos en qué medida
se orientan nuestros competidores hacia el Cliente
Sabemos los momentos
“de la verdad” que tienen nuestros competidores
Sabemos cómo organizan
nuestros competidores el departamento de servicio al Cliente
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