Desarrollo
Organizacional e Inteligencia Cognitiva
La Toma
de Decisiones en las Empresas
“Abstract
de conferencia de Eric Gaynor Butterfield en Jornada de Desarrollo
Organizacional, Argentina 2001)
Se resume la conferencia de Eric Gaynor Butterfield en
relación con los siguientes autores
- Crozier,
Michel
Michel Crozier
ha liderado proyectos de cambio y trabajado con muchas empresas
públicas y organismos gubernamentales en su país de nacimiento,
Francia, estando expuesto también a
diversas experiencias en organizaciones como resultado de sus años
de residencia en los Estados Unidos de Norteamérica. Una diferencia
notable de Crozier respecto de otros
practitioners y consultores de empresas
reside en que su visión de las organizaciones burocráticas es
distintiva; para Michel las burocracias
no son meramente organizaciones racionales de tipo monolítico, sino
mas bien entidades donde existe una
continua interacción entre los participantes organizacionales y la
entidad misma.
Estas
organizaciones se caracterizan por tener y gozar de una estabilidad
importante durante muchos de sus años de existencia que se ven
modificados durante un período muy corto de tiempo caracterizado por
algún tipo de crisis que gatilla la necesidad de
un cambio organizacional. Durante muchos años la organización opera
como si existiera dentro de un contexto estable, con reglas y normas
que no se modifican mayormente, y los conflictos pueden llegar a ser
barridos debajo de la alfombra. Pero esta “calma chicha” lo único
verdadero que hace es presagiar una explosión, y, por consiguiente
las crisis son vistas como elementos necesarios
que permiten potenciar y hacer emerger la transformación
organizacional. En esos momentos de crisis aparecen figuras que
comienzan a reemplazar informalmente las reglas y normas
establecidas, en la medida que las fuerzas a favor del cambio
empiezan a tener un mayor peso relativo. La figura que surge es la
que Michel denomina como “reformador
autoritario” que sobresale más allá de las rutinas, reglas y normas
durante ese momento de crisis, para lograr un nuevo arreglo
organizacional. De todas maneras no deberíamos ser totalmente
críticos del modelo burocrático ya que, según
Michel, jamás ha existido tanto cambio y a tan alta tasa de
cambio como la que vivimos hoy día, y especialmente dentro de
organizaciones grandes.
Existen diferencias
entre la organización burocrática francesa y la de los Estados
Unidos de Norteamérica que Michel
Crozier saca a la luz. Dentro de todo
este panorama Michel es optimista
sugiriendo que el sistema de administración pública en Francia junto
con su sistema de castas, puede reformarse a través de diversos
mecanismos y privilegiando entre éstos el reclutamiento / selección
de personal como asimismo a través de los programas de
entrenamiento. Un punto que Crozier
sugiere tengan en cuenta todos aquellos que están involucrados en
alguna manera en cambio y desarrollo organizacional – sustentado en
los juegos de poder que existen en las entidades burocráticas – son
los “juegos de poder” que frenan el desarrollo de la organización.
Estos “juegos de
poder” como los denomina Michel
Crozier se basa en un conjunto de juegos
ensamblados que guardan preponderancia por encima del “diseño
organizacional” que los directores tienen en su cabeza (mejor dicho
su mente). A través del juego se canalizan relaciones de poder
dentro de la organización algo que March
& Simon tratan de un modo algo
diferente, pero al que también le prestan atención. El concepto de
inducements-contributions
juntamente con el de racionalidad limitada (de James
March y Herbert
Simon) guarda cierta relación con la
concepción de Crozier, ya que los
distintos participantes organizacionales y sus respectivas
sub- unidades y sub-grupos
se entretienen en juegos donde se distribuyen el poder por encima de
la distribución formal de poder que previeron los que están en la
cúspide de la pirámide. Estos juegos de poder donde existe una
multitud de coaliciones tanto formales como informales entre
superiores,subordinados, contratados,
tercerizados, clientes, proveedores,
profesionales, expertos, consultores, entre otros llegan a conformar
lo que Michel
Crozier llama –sarcástica e irónicamente – el “modelo
estratégico de la empresa”.
Michel Crozier
pone bien en claro que todos los que participan de este modelo
estratégico lo hacen hasta cierto punto; todos tienen “su límite”.
Todos ellos se distribuyen el poder pero son conscientes que por
sobre todo “la organización” debe seguir existiendo. Las luchas en
los “juegos de poder” se refieren a distintas posiciones que adoptan
los participantes organizacionales pero estas luchas se caracterizan
por no ser de vida o muerte, ya que existen muchos mecanismos
sutiles de apropiarse de poder sin matar al contrario (ver material
adicional en el Libro del Dr. Donald
Cole y Eric Gaynor Butterfield titulado : “Suicidio
Profesional o Asesinato Organizacional”)
Nuevamente vuelve a
coincidir el trabajo de James March y
Herbert Simon
con el de Michel
Crozier cuando éste último señala que “el nivel de
incertidumbre incide sobre el poder”. En un “study
case” importante realizado en una industria tabacalera
Crozier sustentó la posición mencionada.
Personal de mantenimiento estaba en condiciones – y así lo hizo – de
parar totalmente la fábrica haciendo dependientes a toda la empresa
del ejercicio de esta muy pequeña dotación de empleados. El personal
de mantenimiento tenía un conocimiento sumamente puntual respecto de
“como hacer andar las máquinas” que no era enseñado ni compartido
con otras personas de la empresa y entonces, a su discreción
regulaban la marcha de la entidad hasta el punto de paralizarla
totalmente. Esto sucedió hace unos 60 años en Francia pero tenemos
ejemplos de you día con líneas aéreas de
aviación donde los pilotos y personas a cargo de los instrumentos
pueden llegar a paralizar totalmente la empresa. (durante un trabajo
de consultoría en
la Argentina
donde una empresa tenía un alto nivel de dependencia de cierto
grupo, el propietario, al participarle yo la experiencia de
Crozier me manifestó que esto no es muy
probable que suceda en este país ya que gran parte de los
especialistas no conoce su propio trabajo ...y además no se los
puede despedir con lo que se generaliza la ignorancia).
Existe una manera
de reducir la incertidumbre y esa es a través de normas, reglas y
procedimientos y esto se encuentra “democráticamente distribuido en
toda la organización” cubriendo tanto a superiores como a
subordinados, donde éstos últimos las rechazan porque reducen su
grado de discrecionalidad, pero por otro lado las fomentan ya que
también reducen el nivel de discreción de sus superiores.
Resumiendo podemos
decir que Michel
Crozier coincide grandemente con nuestro punto de vista que
sostiene que las organizaciones burocráticas son entidades donde
“los gerentes miran para arriba esperando instrucciones de la
dirección superior que nunca llegan ... y para peor estas
instrucciones deben ser cumplidas y obedecidas por los subordinados
de los gerentes, que tienen realmente poco interés en cumplirlas”.
- Lindblom, Charles E.
Charles
Lindblom forma parte del selecto grupo
de académicos e investigadores que ven a las organizaciones como
unidades cognitivas que a su vez están compuestas por distintos
participantes organizacionales que actúan en base a su particular
forma de toma-de-decisiones. En este proceso de
inter-relación mutua entre el individuo y la organización
surge la importancia del proceso de toma-de-decisiones y también de
aquellos-que toman-las decisiones.
En alguna medida
Lindblom concuerda con
Herbert Simon
y James March respecto de que el
management y también la toma de
decisiones, no llega a ser racional. Como economista y
tambien estudioso de ciencias políticas
que privilegian el enfoque “macro”, Charles
Lindblom muestra como el enfoque racional deductivo (que
considera ideal y que se presenta en el manejo de la economía) tiene
que tener en cuenta una multiplicidad de variables de alta
complejidad que a su vez interactúan todas entre ellas y requieren
que uno vaya a la misma raíz de la situación / problema. El enfoque
deductivo presta fuerte atención a los valores y a su aplicación, y
como resultado de ello acota lo que “se trata”, y nos llevaría a un
“enfoque sinóptico” para la toma de decisiones. Lamentablemente no
es común encontrar aplicaciones del mismo dentro del ámbito
organizacional o empresarial, y Lindblom
sugiere que esto se debe tanto al proceso de toma de decisiones que
está presente en las empresas y además por los mismos
tomadores-de-decisiones.
Como el método
ideal-racional-deductivo no se practica en las empresas debido a lo
arriba mencionado y también a otros factores (lucha cuerpo-a-cuerpo
y de resistencia entre personas y entre grupos / unidades), se tiene
que producir un proceso de acomodación – que no necesariamente tiene
que ver con la reconciliación – que da origen a lo que
Lindblom denomina “ajuste mutual
partisano”, con su característica de resistencia. Pero aunque
tuviera bien en claro todos los valores de los distintos intereses
en juego no podría darles un ranking en base a su importancia.
Pero por otro lado
– y a diferencia del enfoque del economista o estudioso de ciencias
políticas - el administrador dentro de la
empresa se maneja usualmente con un esquema menos complejo donde los
objetivos son más bien sencillos y el mercado aunque turbulento,
puede ser predecible en gran medida. Esto nos llevaría a una serie
de alternativas que pueden manejarse razonablemente bien,
especialmente teniendo en cuenta que muchas situaciones “se repiten”
con cierta asiduidad llevándonos a tomar decisiones que, dentro de
ciertos parámetros son razonablemente racionales, aunque limitados.
Herbert
Simon sugiere que los que toman decisiones en las empresas
deben adaptarse en su accionar diario dentro de las organizaciones a
actuar teniendo en cuenta sus propias limitadas capacidades para
tomar decisiones. Y Lindblom no deja de
destacar la importancia y mutua relación que existe entre los
valores y los hechos, haciendo necesario por ello que los valores
sean acotados para los tomadores-de-decisiones (Edgar
Schein ha hablado bastante sobre este
tema haciendo sugerencias sutiles para el
management).
Teniendo en cuenta
todos estos factores Charles Lindblom
sugiere que la estrategia para la toma de decisiones que usualmente
está en vigencia dentro del mundo organizacional, no es el que el
mismo define como enfoque sinóptico. Según
Lindblom la estrategia que está en vigencia es la que el
denomina “estrategia incremental desunida” (strategy
of disjointed
incrementalism). Bajo esta estrategia
los tomadores de decisiones no parten de cero sino de una realidad
que existió previamente en la vida del tomador-de-decisión. A este
enfoque Charles le ha dado el nombre “comparaciones limitadas en un
orden sucesivo” (successive
limited comparisons).
En la mente del
tomador-de-decisiones se tienen en cuenta pequeños aumentos
relacionados con procesos que no están coordinados y entre sí
y que por lo general están desconectados. Este enfoque “incrementalista”
– que tiene vigencia en distintas áreas de las ciencias del
comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones (ver
el libro del Dr. Donald
Cole y Eric Gaynor Butterfield : “Suicidio
Profesional y Asesinato Organizacional”), comete el tremendo error
de no distinguir entre lo incremental y lo no-incremental. Y
resumiendo podríamos llegar a decir que limitados
decididores organizaciones y limitados
procesos de toma de decisiones pueden llegar a funcionar cuando en
lugar del enfoque de “raíz” a que hace mención Charles
Lindblom (ver más arriba) es reemplazado
por el enfoque de “sucursal” (branch).
El “incrementalismo
desunido” hace que la toma de decisiones dentro de las
organizaciones se caracterice por poner foco a las enfermedades del
día que no est´´an necesariamente
relacionados con los sub –objetivos
departamentales y menos aún con los objetivos organizacionales. Y
elige las siguientes características que están presentes en el “incrementalismo
desunido”
- se realizan análisis marginales
- que están basados en un número limitado de
alternativas
- donde en lugar de que los medios se ajusten a los
fines son los fines que se ajustan a los medios,
- orientados a reconstruir, es decir, en el mejor de los
casos volver a la situación original
- a través de pasos en secuencia que castigan un enfoque
holístico
- que identifican y priorizan las situaciones de
enfermedad de las cuales hay que alejarse en lugar de concentrarse
en los objetivos a alcanzar, y finalmente
- es un enfoque fragmentado con coordinación solo
parcial
Si tuviéramos que
encontrar una característica común al “incrementalismo
desunido” podrías elegir la “reducción de tamaño” puesto que se
busca :
-
limitar la
información a tener en cuenta
-
restringir la
memoria total evocando solamente algunas partes “que creemos
importantes”
-
se reduce el
número de opciones al existir dificultades
poara procesar y evaluar integralmente la situación
-
se reduce el
horizonte a tener en cuenta
-
se limita el
tiempo que se pone a disposición para la toma de decisiones
En la vida diaria
de la organización esto significa que todo aquello que no es tenido
en cuenta ahora, se puede manejar más adelante. La famosa frase de
“resistencia al cambio” es un buen reflejo del “incrementalismo
desunido” (que es muy usual en la boca de los consultores).
En la carrera de
escapar del enfoque sinóptico racional-deductivo los gerentes optan
por la estrategia (limitada) de incrementalismo
desunido. En situaciones de cambio relativamente bajo puede dar
ciertos resultados ya que de todas maneras las consecuencias del
mismo son de corto alcance. Algo que deben tener en cuenta todos los
practitioners, consultores, agentes y
facilitadores de cambio dentro del mundo
organizacional y empresariales es la sugerencia que hace Charles
Lindblom cuando señala que es
razonablemente posible realizar cambios rápidamente tanto como
resultado de pequeños cambios sucesivos con alta frecuencia como así
también se adoptan cambios drásticos con pasos
menos frecuentes o asiduos. Y también deben tener en cuenta los
directores y gerentes de empresa de que el enfoque sinóptico puede
frenar a los tomadores de decisiones de iniciar todo tipo de acción
lo que significa una paralización total de la empresa. Se espera que
el lector avezado pueda manejar efectivamente estas dos dimensiones
eficientemente, en beneficio tanto de los participantes
organizacionales como de la organización.
- March, James E.
Ha sido profesor de
Management en
la Universidad
de Stanford, California que combinó con
sus fuertes intereses en toma de decisiones en las organizaciones en
la Universidad
de Carnegie-Mellon.
Siempre mantuvo lazos muy estrechos con otros dos estudiosos en lo
cognitivo : Richard Cyert y
Herbert Simon
estando ambos también en
la Universidad
de Carnegie-Mellon.
El componente
artístico se destaca en éste excelente investigador en Ciencias del
Comportamiento con una fuerte especialización en toma de decisiones.
Lo poético, el juego / entretenimiento, la exploración de
alternativas aparentemente “tontas” junto con inconsistentes
opciones, son un sello que distingue el genio de James
March.
March sugiere que – en el mejor de los
casos – lo que realmente existe en la vida de las empresas es lo que
el mismo define como “anarquía organizada”, donde los procesos
decisorios entran por lo general en alguna de éstas cuatro
categorías :
-
Cuasi-resolución de conflictos que es
lo que se da con mayor frecuencia estando relacionados con la
naturaleza política de las organizaciones no encontrándose una
resolución del problema. Por ello se trata de mecanismos de
cuasi-resolución que posibilita vivir
con los problemas siendo uno de ellos el mecanismo de
“racionalidad local”. Cada uno de los departamentos de la
organización satisface los objetivos (en realidad son
sub-objetivos organizacionales)
locales, es decir, de su propia unidad. El departamento de compras
pone foco en “como comprar”, el departamento de recursos humanos
en “como reclutar personal”, y el departamento de ventas en “como
vender” y los comportamientos de éstas unidades son racionales
pero solamente en términos de ellos mismos. Estas aparentes
decisiones racionales resultan ser inconsistentes cuando se
requiere alta interdependencia entre departamentos como por
ejemplo cuando la dirección de marketing solicita dinero adicional
a la gerencia de Presupuesto para una promoción que no está
incluido en el presupuesto de la empresa.
Otra forma de
cuasi-resolución de problemas es a
través de un mecanismo por el cual se llega a una solución por medio
de lo que March denomina “nivel
aceptable”; se toleran las diferencias y a veces el nivel de
tolerancia puede tener que ver con como está distribuido el poder
dentro de la empresa. Dentro de la cuasi-resolución
de problemas existe otra forma que March
denomina “prestando atención a los objetivos en forma secuencial”.
Esto es muy común que suceda en los proyectos nuevos donde se da
consideración a alguna fase que, una vez concluida nos permite mover
a la siguiente. Es muy común que empresas se embarquen en un
programa donde se promociona un “saldo de stock” y que luego se
encuentren en una situación incómoda por alguno de los dos motivos :
o porque se quedan sin stock muy rápidamente y no pueden satisfacer
todos los requerimientos de los Clientes o sino, o por no
pñoder salir del “stock en tiempo”. El
método de prestar atención a los objetivos en forma secuencial se
presenta cuando los conflictos que surgen por distintos objetivos no
pueden ser resueltos.
-
Es muy común que
como resultado de los dilemas que surgen por la toma de
decisiones, se resuelvan los mismos por el método de “evitar la
incertidumbre”. En realidad mucho de lo que sucede dentro del
mundo corporativo y que está fuera de los mercados monopólicos u
oligopólicos es realmente incierto.
Las empresas no están seguras ni de su nivel de ventas, ni del
mix de ventas de sus distintos
productos y servicios, ni de los impuestos que otros quieren
trasladarle, ni del costo laboral que puede verse fuertemente
influenciado por organismos de regulación externos. Por lo tanto
la “política del avestruz” puede resultar sumamente práctica; al
no verse el problema supuestamente este no existe. Los
lobbies que realizan las empresas con
los gobernantes de turno son uno de los mecanismos que usan las
organizaciones, y también lo es el hecho de adjudicar contratos
exclusivos a ciertos Clientes como el establecimiento de órdenes
de compra abiertas anuales por ciertos volúmenes relativamente
grandes.
-
Otro método es
el que James March denomina “límites
en la búsqueda” (search
is problemistic).
Es cierto que un problema origina una búsqueda hacia la solución,
pero es muy común que suceda que cuando uno cree que tiene
ina solución, uno detenga la búsqueda.
Se prioriza la información urgente por sobre la información
relevante y no siempre se discrimina correctamente entre ambas. En
este trajinar por una solución es probable que se asocie el
problema con la historia anterior y se evoque una solución ... que
fue aplicada anteriormente para una situación y un momento
distinto. Proposiciones creativas e
innovadoras que son necesarias en mercados turbulentos donde los
cambios requeridos son de carácter transformacional, quedan
rezagados, por decir lo menos. Las empresas comerciales muchas
veces eligen la promoción desde adentro con el propósito de “no
hacer olas” dentro de la organización. El servicio de correos de
los Estados Unidos de Norteamérica tiene un sistema de promoción
de personal que está basado fundamentalmente en la propia planta
actual de personal.
-
Otra manera de
reducir la anarquía organizacional es a través del aprendizaje
organizacional (ver también a Peter
Senge). Muchas veces dentro de las
empresas las cosas funcionan bajo el postulado de “poner la
carreta en marcha sin acomodar los melones” asumiendo que los
mismos se van a ordenar con la marcha de la carreta. Muchas
empresas tienen un sistema de iniciación para el personal nuevo
que ha sido contratado que se basa en el principio “o nada o se
ahoga” (ver a Edgar Schein).
La anarquía
organizada es una característica que está presente dentro de todo
arreglo organizacional, aunque es cierto que no todo el tiempo, lo
que hace que existan algunos límites a dicha anarquía organizada.
Los límites están establecidos por tres características principales
las cuales son :
- la organización llega a conocer sus objetivos
solamente cuando está en marcha
- como su propia tecnología no es realmente conocida,
los mismos procesos no son tampoco
conocidos y el aprendizaje se realiza en gran medida por el método
de la especie animal conocido como “prueba y error”
- los que realmente participan (y se presentan a las
reuniones de comité, por ejemplo) tienen que ver con lo que sucede y
con lo que se cambia y modifica.
El monumental
trabajo de James March con su
extraordinaria dosis artística llega a sugerir que la toma de
decisiones es tan “no-racional” que puede llegar a ser comprendido
como una pintura, poema o novela famosa. La carencia de racionalidad
de parte de los distintos participantes organizacionales
sumado a los cambios turbulentos en el mercado
hacen que no solamente las personas no lleguen a comprender
lo que hacen sino que tampoco las organizaciones mismas creen si es
que lo que hacen tiene algún tipo de sentido. Para
March existen límites en cuanto a la
racionalidad en la toma de decisiones tanto desde lo cognitivo como
desde lo político y organizacional. Y lo que
sucede como uno de los motores principales de ésta limitada
racionalidad tiene que ver con el fenómenon
de “atención”; las personas no prestan atención y como resultado de
ello la atención resulta ser un recurso escaso con el cual tienen
que lidiar las organizaciones de todas maneras. Consiguientemente se
atiende solamente “una parte” en el proceso de toma de decisiones, y
muchas veces la focalización en algo impide ver “lo otro”,
sugiriendo James March que “toda entrada
representa una salida que no siempre es la mejor”. La combinación de
una “atención” escasa sumada a la limitada capacidad cognitiva nos
lleva a un hecho concreto que es definido como de “racionalidad
limitada”.
Para hacer las
cosas aún peor existen lo que James March
denomina preferencias erráticas que resulta de la combinación de :
-
las personas
cambian lo que tienen en su mente respecto de lo que quieren
-
Incluso
sabiendo lo que quieren pueden llegar a ignorar sus propias
preferencias
-
pueden seguir
el consejo de otros o referirse a sus propias preferencias en
forma ambigua lo cual también altera
su decisión
En una expansión de
su trabajo original – y en forma conjunta con
Cyert – ambos autores sugieren que como consecuencia de la
sumatoria de los límites cognitivos de racionalidad con los límites
políticos una empresa no es más que una coalición política con
múltiples objetivos en permanente cambio. La coalición está
conformada por distintos actores como ser accionistas, proveedores,
clientes, órganos de recaudación tanto impositiva como
previsional,
brokers de seguros, empleados, gerentes entre otros. Todos
ellos tienen sus preferencias respecto de lo que la organización
debería ser y buscan alcanzar sus sub-objetivos
que pueden estar en conflicto con otros sub-objetivos
e incluso en contra de los propios objetivos de la empresa. Por lo
tanto encontramos en forma continua dentro de ésta coalición
política una forma organizacional a la que se llega como
consecuencia de procesos de negociación y regateo, y esto hace que
se reduzca en gran medida la anarquía organizacional.
Pero surge un
dilema muy importante que James March lo
pone en términos de comparar los “inducements
organizacionales” con las contribuciones de los participantes
organizacionales. Y todo lector avezado debe tener en cuenta que los
inducements organizacionales pueden
salir del aspecto cuantitativo y tener dentro de sí mismo
componentes cualitativos; pero éste no es el caso de los miembros
organizacionales que deben realizar aportes / contribuciones.
Otro aporte de
importancia es el hecho que James March
y Herbert Simon
echaron por tierra una concepción que ha tenido – y sigue teniendo –
mucha vigencia. Nos referimos al supuesto básico de la escuela
conocida bajo el nombre de Relaciones Humanas que sugiere que a
mayor nivel de satisfacción (por parte del empleado) como variable
independiente hemos de alcanzar una mayor eficiencia o productividad
(variable dependiente) organizacional. De aquí
en más – por lo menos conceptualmente – March
& Simon dejaron bien en claro que esta
relación no es cierta sino que mas bien puede verse al revés; una
persona productiva es muy probable que esté satisfecha / contenta.
El componente práctico del monumental trabajo de James
March y Herbert
Simon publicado bajo el título
“Organizaciones” y editado por Wiley &
Sons en 1958 fue tomado por
Frederick Herzberg
quien ha ido un paso más allá identificando las fueras motivadoras y
distinguiéndolas de los componentes higiénicos, que aunque
importantes no tienen una implicancia directa en la productividad.
Aparentemente, y siguiendo a March &
Simon los niveles de satisfacción en el
trabajo están mas bien relacionados con una “baja rotación de
personal” y un “bajo nivel de ausentismo” con lo que resulta
importante distinguir al empleado que concurre a la organización del
empleado que realmente produce.
El componente
creativo – y en parte sarcástico de James March
– juntamente con la colaboración de otros dos estudiosos (Cohen y
Olsen) sugieren la existencia de un
“modelo organizacional denominado tacho de basura”, con el cual se
han hecho famosos. Este tacho de basura recibe tanto soluciones como
problemas que tiran allí los miembros organizacionales a medida que
ellos se van generando. Para James March
resulta sumamente paradojal que :
-
las personas
luchan dentro de la empresa por participar en la toma de
decisiones ... pero no llegan a hacer uso de dicha participación
-
las personas
solicitan información ... que luego no usan
-
luchan durante
el debate sobre qué decidir ... pero no tienen interés en hacer un
seguimiento para ver si la decisión ha sido implementada
A los ojos
super-alertas de James
March todo esto le resulta sumamente
curioso, por decir lo menos. Y entonces sugiere
que una decisión es el resultado de las relaciones entre
participantes organizacionales, problemas, soluciones, métodos de
elección y opciones a seguir. A su vez las decisiones son alcanzadas
como consecuencia de tres rutas principales :
-
por
resolución, a través de un proceso especialmente diseñado al que
se le dedica un tiempo razonable
-
por vía veloz,
cuando las decisiones son tomadas muy rápidamente
-
al vuelo, que
se suscita cuando el planteo del problema original “se ha ido o
ha volado” reconociendo una elección que puede tomarse pero que
no soluciona absolutamente nada.
Según James
March la mayor parte de las decisiones
tomadas dentro de la “anarquía organizacional” tiene que ver con las
rutas b. y c. arriba descriptas.
Como punto final
nada mejor que citar una de las frases magistrales de James
March como cuando señala que “una
organización es una colección de elecciones en la búsqueda de
problemas, temas y sentimientos que a su vez están en la búsqueda de
situaciones decisorias y soluciones que buscan temas para las cuales
esperan tener una respuesta, y donde los que toman decisiones están
interesados en tener un trabajo”.
***
James March y
Herbert Simon
dedicaron muchas energías hacia el análisis de la burocracia y
pusieron foco en las disfunciones de la misma en su tratado
“Organizaciones” del año 1958. Y nada mejor que acudir a estos
autores para conocer en mayor detalle los límites de la organización
burocrática.
Weber intenta demostrar que la
organización burocrática es una respuesta racional a las
complejidades que se presentan en el accionar diario de las
empresas. Mas puntualmente, trata de mostrar como la organización
burocrática logra superar los límites computacionales que tienen las
personas para la toma de decisiones u otras formas alternativas de
organización como ser la especialización, la división del trabajo,
entre otras. No existe duda alguna que Weber
va más allá del modelo “mecanicista”, ya que entre otras cosas,
estudia con detalle la relación entre la persona y su rol. Pero sin
embargo, Weber percibe a la burocracia
como un sistema adaptativo para hacer
uso de habilidades especializadas, y pasa por alto algunos aspectos
relacionados con el carácter del organismo humano.
Y es interesante
destacar que cuando nos alejamos de Weber
y tenemos en cuenta a otros estudiosos más recientes de la
burocracia nos encontramos con que éstos prestan atención a las
“consecuencias no-anticipadas” de los miembros organizacionales. Tal
es el caso de Merton (1936) , de
Gouldner (1957) y también de
Selznick (1949), quienes hacen mención a
muchas de las consecuencias disfuncionales de la burocracia. Estos
estudiosos sugieren que el hecho de operar bajo el modelo
“mecanicista” puede llegar incluso a perpetuar el modelo
“mecanicista” aún más. Los modelos de estos autores muestran ciertos
aspectos similares en particular al identificar como variable
independiente los procedimientos organizacionales y la forma en que
estos controlan el comportamiento individual. Parece ser que los
procedimientos organizacionales tienen consecuencias para los
líderes pero al mismo tiempo se dan algunas consecuencias
disfuncionales para la organización.
Merton (1940) presta atención
a las disfunciones en el aprendizaje organizacional. Sugiere
que los participantes organizacionales aprenden respuestas a
situaciones similares que, bajo otras condiciones, resultan
inapropiadas para la organización. Una variable independiente y de
suma importancia para Merton es la
“mayor demanda de control” que exigen los que están al tope de la
organización lo que a su vez impacta sobre una mayor confiabilidad
de comportamiento y “respondabilidad”.
Esto se pone en marcha dentro de las empresas a través de
procedimientos estandarizados los que a subes impactan
negativamente. Entre los aspectos negativos
Merton hace mención a la reducción en la cantidad de
relaciones personalizadas, la internalización
de reglas y normas en contra de los objetivos organizacionales, y
una simplificación en la categorización para la toma de decisiones
lo que a su vez impacta sobre una menor búsqueda de soluciones
alternativas. E incluye una serie de ejemplos de consecuencias
disfuncionales en las relaciones con los Clientes, los que han sido
notorias en organizaciones “de servicio” y entes gubernamentales.
Selznick (1949) se diferencia de
Merton (quien elige la variable mayor
control) y presta atención a la delegación de autoridad. La
delegación tiene una multitud de consecuencias, entre ellas, la de
hacer necesario más y mejor entrenamiento en competencias
especializadas. Estas competencias especializadas tienden a
disminuir la diferencia entre los objetivos organizacionales y los
logros personales, fortaleciendo aún más la delegación. Al mismo
tiempo la delegación resulta en mayor
departamentalización y en un aumento de la “bifurcación de
intereses” entre las distintas sub-unidades
de la empresa. A su vez el entrenamiento conlleva mayor competencia
lo que va a ocasionar mayores gastos en “cambios de personal” y esto
lleva a una mayor diferenciación aún. La bifurcación de intereses
aumenta el conflicto entre las distintas sub-unidades
organizacionales lo que hace aún mayor la diferencia entre los
objetivos de la empresa y el desarrollo de carrera de los
participantes organizacionales. Para hacer las cosas peor, las
distintas sub-unidades organizacionales
empiezan a desarrollar ideologías para cada una de sus unidades.
El modelo de
Gouldner (1954) se asemeja en alguna
medida al de Merton y
Selznick. Al igual que
Merton, Gouldner
está interesado en el impacto de las normas y reglas burocráticas
sobre el funcionamiento organizacional. Intenta demostrar como una
técnica de control diseñada para mantener el equilibrio de un
sub-sistema altera el equilibrio del
sistema en su conjunto.
Gouldner sugiere que la creación de
reglas y normas en el trabajo dan “pistas” de acción a los
participantes organizacionales que se apartan de los objetivos de la
empresa y de lo que intentan los que están en la cúspide de la
pirámide. Los miembros organizacionales aprenden
lo que es el mínimo aceptable comportamiento. Esta
performance “mínima aceptable” es
considerada como un fracaso por los superiores, lo que a su vez
conlleva una “supervisión más estrecha” que aumenta el grado de
tensión dentro del grupo de trabajo, y altera finalmente el
“equilibrio original que se esperaba conseguir a través de la
implementación de reglas y normas”.
James
March y Herbert
Simon señalan otros autores :
Bendix (1947),
Dubin (1949), y Blau (1955),
críticos del sistema burocrático. Lo importante y destacable para
March y Simon
se basa en que los tres autores principales a que hemos hecho
mención anteriormente (Merton,
Selznick y Gouldner)
exhiben consecuencias disfuncionales para las organizaciones que
adoptan un arreglo de tipo burocrático.
-Simon, Herbert A.
Tanto James
March como Herbert
Simon en su
monumental trabajo titulado “Organizaciones” (1958 –
Wiley and
Sons) describen una señal necesaria de
alerta ante el enfoque de la organización burocrática de
Max Weber.
En dicho trabajo los dos autores resumen una infinidad de trabajos
de campo y de investigación que los lleva a concluir respecto de los
aspectos disfuncionales de la burocracia. Ambos autores muestran
como las inadecuaciones de la burocracia pueden – paradójicamente –
ser tanto una razón para su perpetuidad como para sus eficiencias.
James
March como Herbert
Simon son dignos pioneros del movimiento
cognitivo en las organizaciones. Para James
March una organización es una colección de opciones frente a
problemas, temas y sentimientos que buscan decisiones para
situaciones en el ambiente, donde se dan soluciones en la búsqueda
de temas para las cuales pueden llegar a ser las respuestas, donde
tomadores de decisión están en la búsqueda de un trabajo. Por otro
lado Herbert Simon
sugiere que la tarea de administración es tal que el individuo pueda
acercarse lo más posible y en lo más práctico, hacia la racionalidad
en su toma de decisiones (en términos de los objetivos
organizacionales).
Simon es un distinguido científico en lo
político y lo social y sus aportes han tenido una fuerte influencia
en varias disciplinas. Comenzó su tarea en la administración pública
y en investigación operativa, y como consecuencia de su rol en
múltiples universidades pudo integrar distintos aspectos de la
administración. En
la Universidad
de Carnegie-Mellon
en Pittsburg profundizó en lo relacionado con la toma-de-decisiones,
haciendo uso de las computadoras como un medio de simular el
pensamiento humano. En 1978 le fue concedido el Premio
Nobel en Economía .. tomando como base
entre otras cosas sus importantes contribuciones en micro-economía
(ver libro : “Organizaciones” , 1958 de Wiley
and Sons).
Para
Herbert Simon
el gerenciamiento es sinónimo de
toma-de-decisiones habiendo puesto foco en como se toman las
decisiones en la práctica y como pueden éstas decisiones llegar a
ser más efectivas. Sugiere que en el proceso general de
toma-de-decisiones existen tres etapas principales :
-
Encontrando
ocasiones en las cuales exista una decisión a tomar, lo que
podemos asociar con una actividad de inteligencia en el sentido
militar.
-
Inventando,
desarrollando y analizando posibles cursos de acción, lo que
podría denominarse como una actividad de diseño.
-
Eligiendo un
curso particular de acción de todas las opciones posibles,
representando una actividad “de opción / elección” u “optativa”.
Simon sugiere que la actividad de
inteligencia por lo general antecede a la de diseño, y a su vez ésta
se da antes de la elección, pero esto no es tan simple
secuencialmente y no siempre puede darse
bajo este esquema. Lo que si es absolutamente seguro dentro del
modelo de Herbert
Simon que toda la actividad gerencial está embebida de la
toma-de-decisiones.
La pregunta básica
que se formula Simon es la siguiente : ¿
En basé a qué toman las decisiones los administradores ? La teoría
económica tradicional se basa en un supuesto donde el hombre es
hedonista y que el mismo está sustentado en su racionalidad. Los
economistas tienen para ello un modelo del “hombre económico” que
elige racionalmente el mejor curso alternativo de acción posible con
el propósito de maximizar sus rendimientos, modelo éste que por
supuesto se aleja de la realidad, ya que sabemos muy bien que existe
un elemento no-racional en el pensamiento y los comportamientos de
las personas. En base a ello la necesidad de una teoría
administrativa existe justamente porque hay límites prácticos a la
racionalidad humana. A su vez, estos límites en cuanto a la
racionalidad no son estáticos ya que dependen del contexto
organizacional dentro del cual se desarrolla la decisión individual.
Consiguientemente la tarea de “administrar” está fuertemente ligada
al diseño de un contexto organizacional donde el individuo puede
acercarse a la racionalidad en la toma de decisiones, y que este
acercamiento sea práctico en términos de los objetivos
organizacionales.
Como consecuencia
de sus hipótesis Herbert
Simon propone un modelo del “hombre
administrativo” en reemplazo del “hombre económico”. Mientras que el
hombre económico maximiza al seleccionar el mejor curso de acción de
todas las opciones posibles, el hombre administrativo simplemente
“satisface” en su esfuerzo por acercarse a una decisión que es
suficientemente satisfactoria. Según
Simon en su actuar
en el día a día el gerente busca tomar y adoptar decisiones dentro
de un rango de alternativas satisfactorias que no necesariamente son
las alternativas óptimas, y esto a su vez, tiene implicancias más
allá de los individuos lo que significa en la práctica que también
las organizaciones solamente llegan a satisfacer sus objetivos lejos
de su optimización.
En términos
personales podríamos decir que si tuvieran que hacer una torta de
cumpleaños para uno de sus hijos harían una “torta que pudiera ser
comida” y NO una torta que sea enormemente
disfrutada y recordada por los compañeros de su hijo (quizás por
ello sea notable la excelente predisposición que tienen los gerentes
a “delegar” en otros tareas que resultan triviales). Observando este
fenómeno en términos organizacionales y desde el punto de vista de
los negocios podemos decir que en el proceso de
gerenciamiento dentro de las empresas no se busca “maximizar
la utilidad” sino tener una utilidad razonable, en lugar de pagar un
precio óptimo hablan de un precio justo y en lugar de vender al
mejor precio las ventas son realizadas a “un precio que termine de
una buena vez con este stock”.
En términos de
Herbert Simon
la experiencia de los gerentes, sus títulos y Diplomas en las
mejores Universidades, los Cursos de post-grado no son suficientes
para maximizar la toma de decisiones. Más aún,
Simon señala asimismo que en términos de “novedad” tanto
situacional como temporal en cuanto a los procesos de productos y
servicios, el gerenciamiento puede
operar inteligentemente pero han de ser menos efectivos y
eficientes. Esto conlleva una consideración muy importante ya que
pone a la organización en una situación riesgosa cuando la “tasa de
cambio relativa es alta”.
Al analizar el
proceso de toma de decisiones organizacional que se realiza dentro
de un contexto cambiante, a veces por ser reactivo a lo que sucede
en el mercado y otras veces cuando la empresa toma iniciativas y
actúa pro-activamente, Herbert
Simon realiza una distinción
identificando dos polaridades : las decisiones pueden ser
programadas y también no-programadas, las cuales no necesariamente
son mutuamente excluyentes.
Las decisiones
programadas se asemejan a lo que en gran medida ocurre dentro de las
organizaciones mecanicistas en términos de
Burns & Stalker (1961) o en la
organización burocrática racional de Max
Weber (1947). Este tipo de decisiones
programadas se basan en el hecho que son repetitivas y responden a
rutinas en el día a día de las operaciones dentro de la empresa.
Esto hace que, ante una nueva acción repetitiva de algo que se ha
hecho en el pasado no genera la necesidad de una nueva decisión. Las
organizaciones mecanicistas hacen esfuerzos muy grandes por
desarrollar mecanismos de rutinización
(y también de control) y sus consecuencias disfuncionales ya han
sido mencionadas largamente. En realidad si la mayor parte de las
decisiones de management fueran
simplemente programadas se requeriría menos tiempo de los gerentes
in-situ. De esto hablaremos más adelante ya que es un tema de suma
importancia en la realidad actual empresarial.
Cuando se confronta
una situación nueva y que es no-estructurada o también bajo
situaciones donde no surge claramente una única mejor opción (algo
que fue de gran preocupación para Frederick
Taylor unos 40 años antes) nos encontramos ante una decisión
no-programada. Ante este tipo de situación que es la característica
actual empresarial, la organización por más esfuerzo que haga para
encontrar una respuesta en su historia organizacional o individual,
es muy posible que no encuentre la solución óptima. No es ninguna
casualidad que ante este tipo de situaciones, de Cambio y Desarrollo
Organizacional, las empresas “traigan” recursos externos a la
organización como un medio de asistencia y ayuda. Aquí se aplica la
hermosa frase de Maslow cuando señala
que “si lo que tenemos para resolver un problema es un martillo,
pues hemos de ver casi todo como un clavo”. Por lo tanto la mejor
forma de no ver tantos “únicos” clavos es contar con un
kit mas completo de herramientas ... y
los consultores y sus empresas consultoras son muy buenos para
mostrar esto, independientemente de los resultados que después han
de alcanzar – o mejor dicho, no alcanzar.
Existen muchas
técnicas que han surgido y tomado un nuevo giro en el siglo XX tales
como investigación operativa, procesamiento electrónico de datos,
tecnología informática, simulación computarizada, análisis
matemático, comunicación digital las cuales inicialmente fueron
utilizadas para actividades rutinarias y operaciones programadas que
fueron de aplicación para el personal administrativo principalmente.
Pero con el transcurso del tiempo cada vez más y más se incorporan
nuevos elementos de apreciación para operaciones que en el primer
ciclo son no-programadas inicialmente y que cada día se van
transformando en operaciones programadas para su segundo
ciclo. Eric Gaynor Butterfield (Congreso mundial de the
Organization
Development Institute en
Zimbabwe, 1999) hace referencia a este hecho que lo trata aplicado
especialmente a los “Profesionales” que componen un porcentaje
sumamente importante de la planta de personal de las grandes
corporaciones. Hoy día las grandes corporaciones multinacionales
están en condiciones de realizar reducciones importantes de la
fuerza total de profesionales ya que la “discrecionalidad” en la
toma de decisiones está en franca declinación y hace innecesario a
sus “Diplomados”. Este fenómeno es tratado en detalle por el Dr.
Donald Cole
y Eric Gaynor Butterfield en el libro :”Suicidio Profesional o Asesinato
Organizacional”; aquí queremos honrar a Herbert
Simon por su papel de iluminador al
respecto.
Y consideramos que
no hay mejor final que reproducir el sentido de algunas palabras del
genio de Herbert
Simon cuando señala que la empresa del futuro ha de operar
sobre la base de decisiones programadas que a su vez son tomadas en
la oficina automatizada que está a su lado. Y recordar que esto fue
expresado “a otros” alrededor de 1960 !
*** James
March y Herbert
Simon dedicaron muchas energías hacia el
análisis de la burocracia y pusieron foco en las disfunciones de la
misma en su tratado “Organizaciones” del año 1958. Y nada mejor que
acudir a estos autores para conocer en mayor detalle los límites de
la organización burocrática.
Weber intenta demostrar que la
organización burocrática es una respuesta racional a las
complejidades que se presentan en el accionar diario de las
empresas. Mas puntualmente, trata de mostrar como la organización
burocrática logra superar los límites computacionales que tienen las
personas para la toma de decisiones u otras formas alternativas de
organización como ser la especialización, la división del trabajo,
entre otras. No existe duda alguna que Weber
va más allá del modelo “mecanicista”, ya que entre otras cosas,
estudia con detalle la relación entre la persona y su rol. Pero sin
embargo, Weber percibe a la burocracia
como un sistema adaptativo para hacer
uso de habilidades especializadas, y pasa por alto algunos aspectos
relacionados con el carácter del organismo humano.
Y es interesante
destacar que cuando nos alejamos de Weber
y tenemos en cuenta a otros estudiosos más recientes de la
burocracia nos encontramos con que éstos prestan atención a las
“consecuencias no-anticipadas” de los miembros organizacionales. Tal
es el caso de Merton (1936) , de
Gouldner (1957) y también de
Selznick (1949), quienes hacen mención a
muchas de las consecuencias disfuncionales de la burocracia. Estos
estudiosos sugieren que el hecho de operar bajo el modelo
“mecanicista” puede llegar incluso a perpetuar el modelo
“mecanicista” aún más. Los modelos de estos autores muestran ciertos
aspectos similares en particular al identificar como variable
independiente los procedimientos organizacionales y la forma en que
estos controlan el comportamiento individual. Parece ser que los
procedimientos organizacionales tienen consecuencias para los
líderes pero al mismo tiempo se dan algunas consecuencias
disfuncionales para la organización.
Merton (1940) presta atención
a las disfunciones en el aprendizaje organizacional. Sugiere
que los participantes organizacionales aprenden respuestas a
situaciones similares que, bajo otras condiciones, resultan
inapropiadas para la organización. Una variable independiente y de
suma importancia para Merton es la
“mayor demanda de control” que exigen los que están al tope de la
organización lo que a su vez impacta sobre una mayor confiabilidad
de comportamiento y “respondabilidad”.
Esto se pone en marcha dentro de las empresas a través de
procedimientos estandarizados los que a subes impactan
negativamente. Entre los aspectos negativos
Merton hace mención a la reducción en la cantidad de
relaciones personalizadas, la internalización
de reglas y normas en contra de los objetivos organizacionales, y
una simplificación en la categorización para la toma de decisiones
lo que a su vez impacta sobre una menor búsqueda de soluciones
alternativas. E incluye una serie de ejemplos de consecuencias
disfuncionales en las relaciones con los Clientes, los que han sido
notorias en organizaciones “de servicio” y entes gubernamentales.
Selznick (1949) se diferencia de
Merton (quien elige la variable mayor
control) y presta atención a la delegación de autoridad. La
delegación tiene una multitud de consecuencias, entre ellas, la de
hacer necesario más y mejor entrenamiento en competencias
especializadas. Estas competencias especializadas tienden a
disminuir la diferencia entre los objetivos organizacionales y los
logros personales, fortaleciendo aún más la delegación. Al mismo
tiempo la delegación resulta en mayor
departamentalización y en un aumento de la “bifurcación de
intereses” entre las distintas sub-unidades
de la empresa. A su vez el entrenamiento conlleva mayor competencia
lo que va a ocasionar mayores gastos en “cambios de personal” y esto
lleva a una mayor diferenciación aún. La bifurcación de intereses
aumenta el conflicto entre las distintas sub-unidades
organizacionales lo que hace aún mayor la diferencia entre los
objetivos de la empresa y el desarrollo de carrera de los
participantes organizacionales. Para hacer las cosas peor, las
distintas sub-unidades organizacionales
empiezan a desarrollar ideologías para cada una de sus unidades.
El modelo de
Gouldner (1954) se asemeja en alguna
medida al de Merton y
Selznick. Al igual que
Merton, Gouldner
está interesado en el impacto de las normas y reglas burocráticas
sobre el funcionamiento organizacional. Intenta demostrar como una
técnica de control diseñada para mantener el equilibrio de un
sub-sistema altera el equilibrio del
sistema en su conjunto.
Gouldner sugiere que la creación de
reglas y normas en el trabajo dan “pistas” de acción a los
participantes organizacionales que se apartan de los objetivos de la
empresa y de lo que intentan los que están en la cúspide de la
pirámide. Los miembros organizacionales aprenden
lo que es el mínimo aceptable comportamiento. Esta
performance “mínima aceptable” es
considerada como un fracaso por los superiores, lo que a su vez
conlleva una “supervisión más estrecha” que aumenta el grado de
tensión dentro del grupo de trabajo, y altera finalmente el
“equilibrio original que se esperaba conseguir a través de la
implementación de reglas y normas”.
James
March y Herbert
Simon señalan otros autores :
Bendix (1947),
Dubin (1949), y Blau (1955),
críticos del sistema burocrático. Lo importante y destacable para
March y Simon
se basa en que los tres autores principales a que hemos hecho
mención anteriormente (Merton,
Selznick y Gouldner)
exhiben consecuencias disfuncionales para las organizaciones que
adoptan un arreglo de tipo burocrático.
-
Tannenbaum, Arnold S.
Para una persona
que comenzó y terminó sus primeros estudios formales dentro de las
ciencias duras (al graduarse en
la Universidad
de Purdue como ingeniero eléctrico)
llegar a ser reconocido dentro de las ciencias sociales como lo ha
logrado Arnold
Tannenbaum, no es algo sencillo. Pero su conversión como
psicólogo social desempeñándose más tarde como investigador,
consultor, profesor y practitioner y
como un miembro del Institute
for Social Research
(líder en investigación social), lo catapultan como uno de los
principales exponentes de los modelos participativos dentro de las
organizaciones. Y la riqueza extraordinaria del trabajo de
Tannenbaum se basa, entre otros
aspectos, en la multitud y variedad de arreglos organizacionales
donde se han desarrollado investigaciones a los cuales hay que sumar
una multitud de culturas y países.
Pero la
contribución que hace Arnold
Tannenbaum privilegiando el enfoque
participativo dentro de las empresas va un poco más allá de otros
importantes exponentes de ésta orientación (Rensis
Likert, Donald
Cole, Carl
Frost) en el sentido que descubre una
aparente paradoja a través de sucesivos trabajos de campo y de
investigación : “Cuando la gerencia opera en forma participativa
aumenta su grado total de control sobre sus subordinados al ceder
parte de su autoridad.” Y esto posiblemente haya surgido cuando
descubre que los sindicatos más efectivos son aquellos donde tanto
los sindicalistas como otros miembros tenían ambos – al mismo tiempo
– mayor influencia.
Parecía que la
participación social dentro de una organización se empezaba a
comportar de una manera especial produciendo un impacto particular
sobre el grado de control; el control parecía ser un producto o
servicio elástico donde todo el mundo podría llegar a tener más. De
allí en más las organizaciones tienen que dejar de pensar en que lo
que uno gana el otro lo tiene que perder; además la torta (recursos
a obtener) ya no es fija sino que es variable, de modo que todos los
que están dentro de un sector industrial pueden ganar más , siempre
que la torta total se agrande.
Para
Arnold Tannenbaum
el control es un proceso por el cual una persona o un grupo de
personas influye sobre otra persona u otros grupos con lo cual
consiguiente cumplimiento (en términos de
Amitai Etzioni) de la “otra
parte”.
Dos son las
preguntas principales a las que Arnold
Tannebaum intenta encontrar respuesta.
La primera de ellas tiene que ver con que grado de influencia tiene
alguien en particular y la segunda se relaciona con cuánto cree que
debiera tener. Un hallazgo importante que encontró
Tannenbaum en sus investigaciones se
relaciona con la “pendiente en la cantidad de control”, pudiendo ser
la misma pronunciada o no, en relación con la otra variable
estudiada que son los “niveles jerárquicos” divididos en gerentes,
supervisores y empleados. La pendiente ideal – siguiendo a
Arnold Tannebaum
– es aquella que no es muy pronunciada que se caracteriza por tener
los niveles inferiores un grado de participación bastante cercano a
las otras dos jerarquías. Aquí surge una nueva hipótesis : es
posible que el efecto de “mayor influencia” reduzca en alguna medida
los aspectos negativos que originan las jerarquías dentro de la
organización.
Arnold Tannenbaum
encontró evidencias sumamente parecidas a la de los padres
fundadores en Desarrollo Organizacional. El mundo de los negocios en
los años 60 y 70 del siglo pasado criticó muy duramente a algunos
practitioners, académicos e
investigadores en Desarrollo Organizacional, sobre la base de un
enfoque blando de poca utilidad para el mundo de los negocios y
empresarial. Por ejemplo se mencionaba a Chris
Argyris como un propulsor de un
movimiento que el mundo empresarial llegó a denominar como
movimiento evangelizador. En aquél entonces muchos de los trabajos
de expertos en cambio y desarrollo organizacional se realizaron en
entidades sin fines de lucro con fines y orientaciones sociales. La
excelencia como consecuencia de los resultados obtenidos por las
prácticas de agentes de cambio especializados en desarrollo
organizacional hizo que el mundo empresario “revisara sus palabras”
y volviera los ojos a estas personas – que a través del desarrollo
organizacional – lograban mejores resultados a través de incentivos
“no monetarios” a los que estaban acostumbrados los participantes
organizacionales de las empresas privadas.
Arnold Tannenbaum encontró algo
muy parecido : la productividad en organizaciones
y entidades sin fines de lucro con miembros que son
“voluntarios” es más alta que la de personas pagadas dentro de las
empresas del sector industrial. Y esto lo explica
Tannenbaum bajo los términos que en este
tipo de organizaciones, y con el enfoque participativo es posible
que “todos” en general aumenten su grado de influencia como
resultado de la participación.
La aparente
paradoja – que hoy es asdoptada en forma
bastante generalizada ante la multitud de evidencias – donde los
trabajadores y empleados pueden tener mayor grado de control y
“además” también pueden tener mayor control los supervisores y
gerentes, se vive como una concreta realidad. El control no es un
juego basado en el proceso de “suma
0”; todos
pueden sumar. Debemos tener en cuenta que el que lidera es también
liderado – bajo este esquema participativo - y que además se siente
cómodo en ésta situación.
En cambio el líder
autoritario que operan bajo una visión de (suma 0) perciben que la
torta es fija y que no se puede aumentar. Ante esta percepción, el
líder autoritario para ganar necesita aumentar su control
“sacándole” parte del control que tiene de por sí el subordinado.
Resulta fácil advertir, especialmente para aquellos que están
involucrados en procesos de cambio y desarrollo organizacional, que
de ésta manera se agregan obstáculos en el camino hacia la
eficiencia empresarial, por decir lo menos.
Y una advertencia
importante para aquellos que practican la demagogia organizacional.
Parece ser que la eficiencia empresarial está más relacionada con
aumentar el grado de control (influencia) de todos los participantes
organizacionales en lugar de distribuir y democratizar el control
entre todos a través de las distintas jerarquías. Bajo esta última
opción, que es adoptada por practitioners
a nivel macro lo que usualmente se consigue es igualar para abajo.
La famosa práctica empresarial de “power
equalization” se ha visto de ésta manera
atacada muy fuertemente desde su propio corazón
- Vroom,
Victor H.
Durante la existencia de
Victor Vroom ha estado presente
una temática particular donde combina dos variables que muestran
fuerte presencia en el comportamiento individual y organizacional y
en especial en la relación que mantienen los individuos dentro de
las organizaciones. Dichas variables son :
-
toma de
decisiones, y
-
participación
Desde su misma
finalización de estudios de doctorado estas variables han estado
presentes; su disertación – al igual que otros estudios de campo y
trabajos de investigación – mostraron evidencia donde la
participación del personal en la toma-de-decisiones produce
consecuencias positivas tanto sobre las actitudes como sobre la
motivación. Pero la singularidad de la tesis de
Victor Vroom muestra algo nuevo,
ya que, como variable interviniente
tenemos ciertas características personales de las personas. Las
personas autoritarias y que tienen bajas necesidades de
“independencia” no son afectadas significativamente por la
oportunidad de participar mientras que aquellos no-autoritarios y
con una fuerte orientación hacia la independencia- autonomía
consiguen a través de la participación en la toma de decisiones una
mayor motivación y mejor actitud del personal con impacto positivo
en la eficiencia organizacional.
En trabajos
posteriores – y en colaboración con Yetton
– se expandió el alcance del trabajo original y se estudió además el
impacto en la participación de los subordinados. Quizás inspirados
en el excelente trabajo de Rensis
Likert, Vroom
y Yetton distinguieron distintos
perfiles en la relación superior-subordinado donde la variable
participación tenía una mayor o menor influencia (En su trabajo
original Rensis
Likert hacía mención a cuatro estilos pero después lo hizo
extensivo a cinco). Dos de los estilos respondían a procesos
autocráticos, dos a procesos consultivos, y el restante a procesos
grupales (o trabajo en equipo).
Y a continuación de
la distinción arriba expuesta
Vroom y Yetton
se formularon dos preguntas principales :
-
¿ Qué proceso
(de los cinco arriba mencionados) es el que debieran usar los
gerentes para aumentar la eficiencia organizacional ?
A su vez ésta
pregunta nos lleva a la siguiente :
-
¿ Cuál es el
proceso para la toma de decisiones que realmente usan en el día
los gerentes en las empresas ?
Resulta claro que
la primer pregunta es de tipo prescriptivo
(más cerca de una fórmula o una receta) mientras que la segunda es
mayormente descriptiva.
El trabajo de
Vroom y de Yetton
hizo una contribución muy importante y distintiva al distinguir tres
clases de consecuencias que influyen sobre la eficiencia en la toma
de decisiones y ellas son :
-
El grado de
racionalidad implícita en la decisión
-
El nivel de
aceptación o de compromiso de parte de los subordinados a efectos
de ejecutar la decisión eficientemente.
-
La cantidad de
tiempo que es necesaria para tomar una decisión.
Como consecuencia
de ello se está en condiciones de desarrollar un modelo decisorio
donde quedaría definido cuál es el proceso decisorio a usarse, de
modo que podamos alcanzar en el mínimo de tiempo una “calidad
decisoria” que es aceptable. Lo interesante del modelo es que
muestra como cada uno de los perfiles en la relación
superior-subordinado puede ser aplicado en ciertas circunstancias,
teniendo las opciones de : autocracia, consultivo y grupal). Ahora
bien, la frecuencia con que cada una de ellas debiera ser usada ha
de depender sobre el tipo de decisiones que el gerente debe tomar.
Este modelo normativo-prescriptivo
sugiere que todos los gerentes deben operar “a través” de todos los
rangos.
En relación a la
segunda pregunta que tiene que ver con lo descriptivo, el trabajo de
Vroom tiene en se basó en dos
metodologías y un hallazgo importante es el que muestra que tiene
mucho más sentido hablar de situaciones participativas o
autocráticas que hablar de gerentes autocráticos o participativos.
Trabajando durante un programa de desarrollo de Líderes,
Vroom comparó los procesos de
decisión que el tenía previstos en su modelo normativo respecto de
los quwe ejecutaban los mismos gerentes.
Es interesante destacar que el modelo presenta mayores variaciones
en la toma de decisiones para cada problema situacional que lo que
usualmente hace el gerente “típico” durante una jornada de trabajo.
Vroom sugiere – como consecuencia de su
modelo – que durante la toma de decisiones el gerente orientado
hacia la eficiencia organizacional debería entrenarse para ser más
autocrático y además más participativo, de acuerdo con el problema
que confronta.
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