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Desarrollo
Organizacional e Inteligencia Organizacional
El GERENCIAMIENTO en
las Organizaciones
Abstract de la presentación de Eric Gaynor Butterfield en el Seminario de “Gerenciamiento en las
Empresas”, organizado por The Organization Development Institute
International, Latinamerica – Julio 1999.
Se han
resumido estos principales autores:
·
Braverman, Harry
Harry Braverman fue un artesano del
cobre en distintos tipos de empresas industrial, y como tal, vivió
en carne propia el impacto tecnológico en su propio trabajo
artesanal. Nació en 1920 y falleció en 1976 y estuvo gran parte de
su vida interesado en descifrar el impacto de la economía
capitalista post-industrial en el trabajo en general habiéndose
inspirado a través de sus vivencias en el trabajo artesanal. Su
trabajo original se fue ampliando con los años al estudiar y ampliar
el impacto del mundo tecnológico capitalista en otras áreas dentro
de las organizaciones. Su hipótesis básica sugiere que la sociedad
como la conocemos hoy día en el mundo libre se desarrolla dentro de
un “monopolio capitalista” que se caracteriza por el hecho que las
grandes corporaciones “generan” los mercados y luego controlan esos
mismos mercados. Puede llegar a verse a toda la sociedad como un
gigante mercado donde las plusvalías empresariales controlan los
mercados y luego estos a su vez tiene un control sobre otras
unidades de análisis menores que existen dentro de esos mismos
mercados (pequeñas y medianas empresas, familias, comunidades,
organizaciones sin fines de lucro, etc.)
De acuerdo con
Harry Braverman la orientación principal que tiene la tecnología
dentro de la economía capitalista se orienta a deshumanizar las
tareas y el trabajo de los miembros organizacionales con el
propósito principal de reducir sistemáticamente el poder de éstos
trabajadores dentro de sus empresas de modo que el mismo se
concentre en los propietarios, accionistas y gerentes.
Siguiendo el trabajo de Marx en su
obra El Capital, dentro del sistema capitalista la propiedad de los
medios de producción quedan en manos de los propietarios y los
trabajadores no tienen acceso a ellos. Por lo tanto lo que les queda
a los trabajadores es intercambiar su trabajo por un jornal o
sueldo, lo que genera una explotación del trabajador de manos de los
propietarios, lo que da como resultado una utilidad a la que
denomina plus-valía (se sugiere que el lector tenga en cuenta el
excelente trabajo del gran economista austríaco Joseph Schumpeter,
quien reconoce la existencia de una plus-valía pero, al contrario de
Marx la considera como “necesaria” para el sostenimiento de la
empresa y su crecimiento en el largo plazo).
Siguiendo a Braverman la tecnología
dentro del sistema capitalista busca aumentar el control de la
empresa sobre el trabajo de su personal y para ello, en forma sin
cesar y sin pausa, encuentra permanentemente nuevas y más complejas
formas de diseñar y rediseñar el trabajo, lo que se puede hacer
aplicando una cada vez más intensa división del trabajo. A su vez,
tareas cada vez más simples permiten que las mismas sean
realizadas por personal más barato y con menor capacitación,
entrenamiento y grado de conocimientos. Esta visión no ha sido ajena
a otros estudiosos – e incluso a medios como el cinema como en el
caso de la película clásica de Carlos Chaplin “El gran dictador” –
que muestra la deshumanización y alineación de los obreros en una
línea de montaje. Resulta paradójico que un trabajador de una línea
de montaje en una empresa automotriz realiza tareas más simples,
repetitivas, y rutinarias que las que realiza este mismo obrero
cuando se desplaza en su automóvil para trabajar en dicha fábrica.
La deshumanización del trabajo y la falta de destrezas necesarias
para realizar las tareas sumado a la eliminación de los trabajos
artesanales y también a las economías de escala emergentes ya desde
principios del siglo XX, producen alineación en muchos trabajadores
especialmente entre aquellos que sacaban mucho orgullo por lo que
hacían, como es el caso de los artesanos.
Y al parecer se origina lo que
sería un círculo vicioso en la relación que mantienen los
propietarios (y sus intermediarios los gerentes) con los
trabajadores. La transformación en el trabajador como resultado de
la alineación que vive en su nuevo trabajo-sin-destrezas, es vista
con nuevos ojos por parte del empresario quien visualiza al
trabajador como persona no confiable ni digno de confianza, que se
orienta a oponerse al programa empresarial y a obstaculizar el
objetivo capitalista de maximizar las utilidades en su empresa.
Dentro de ésta concepción Braverman sugiere que en realidad la
empresa tecnológica capitalista no tiene como propósito pagar los
mejores salarios al personal para recibir el máximo de beneficios
(como diría Frederick Taylor), sino que más bien tiene como
propósito final ejercer una dominación de la fuerza laboral por
medio del capital.
Braverman contra-ataca las ideas de
Taylor sugiriendo que lo que éste denomina una ciencia del trabajo
es en realidad una ciencia del manejo de otros, bajo condiciones y
reglas de juego donde el capital impone su poder por sobre el
trabajo. Para ello Harry Braverman hace uso de los mismos principios
fundamentales de la administración científica y demuestra que todos
ellos están directamente confrontados con las características
necesarias para desarrollar el trabajo artesanal: 1. el conocimiento
debe estar en un solo sitio; 2. debe estar en manos de la gerencia;
3. y debe ser usado para efectos de controlar a los trabajadores.
En sus obras Harry deja entrever
que los trabajos de otros académicos y practitioners en ciencias del
comportamiento organizacional que toman en cuenta el componente
social como es el caso de Likert, Mc Gregor, Herzberg, Mayo, entre
otros, no representan una solución para la vida del trabajador en
cuanto a una mejor calidad de vida y una existencia más digna.
En sus últimos años y como hemos
mencionado más arriba, Braverman tiene en cuenta los cambios
desarrollados dentro de la sociedad capitalista como resultado de la
tecnología y su aplicación en otras áreas mas allá de las empresas
industriales. Algunas personas sugieren que la automatización
resultante de la nueva era de la computación produce efectos
distintos de la mecanización industrial, pero Braverman no está de
acuerdo con ello, y anticipa que el final de los profesionales y
empleados de cuello blanco no ha de ser muy distinto que el de los
trabajadores de cuello azul. Y su posición central sigue en pie ya
que señala que los cambios tecnológicos como resultado de la
introducción de la computadora no muestran diferencias
significativas con la mecanización anterior ya que el propósito
final que se busca es el mismo: reducir el grado de poder y de
control de las personas ( trabajo productivo) por encima de los
propietarios y accionistas (“trabajo” financiero).
La creciente desocupación a nivel
mundial, el aumento de la criminalidad, la eliminación de muchos
trabajos artesanales, la creciente automatización, mecanización y
robotización, la simplificación cada vez más creciente en las tareas
y funciones, la transferencia de funciones reales a virtuales, y la
reducción / eliminación de la intermediación, son avisos y
consecuencias de medidas y fuerzas para los cuales no hemos aún
encontrado una única causal. Si a ello agregamos el empobrecimiento
de grandes franjas de la población en el planeta y la
tendencia sin freno a reducir en forma muy significativa la
“clase media” que emergió con mucha fuerza después de la segunda
guerra mundial del siglo pasado, resulta difícil comprender como
todo esto es posible si los niveles de producción y productividad
han sido y siguen siendo inmensamente mayores.
Por el momento la “explicación” que generalmente se ha dado proviene
de los expertos en el mercado quienes sugieren la existencia de una
mayor concentración financiera. En nuestra opinión amerita realizar
una investigación con mayor grado de profundidad sobre esta materia
y seguramente una segunda ojeada al trabajo de Braverman ha
de ser de ayuda.
·
Drucker,
Peter F.
Pocas
personas han alcanzado tanta notoriedad y fama en el área de
management sin haber realizado una inmensa labor en el área de
investigación dentro del campo académico. Su extraordinario
pragmatismo combinado con una dosis de talento importante y el hecho
de estar siempre “una movida por delante”, ha hecho que muchos
practitioners en especial y hombres de negocios como así también
financistas y prestamistas, se interesaran en sus prácticas
empresariales.
Quizás pocas personas han hecho
contribuciones prácticas tan concretas como Peter Drucker para el
mundo de los negocios, a diferencia del mundo de las empresas, y por
eso economías y contextos latinoamericanos deben acudir al criterio
para identificar el grado de aplicación de las ideas y sugerencias
de este autor tan famoso. No es ninguna casualidad el hecho de que
sus servicios profesionales fueran focalizados desde un principio al
mundo de las finanzas cubriendo el más amplio espectro al incluir
tanto a Bancos como Compañías de Seguros. Dentro del mundo de los
negocios Drucker ha privilegiado estudiar a la gran corporación y en
especial a la gran corporación multinacional, que se aleja del
esquema de propietario cuya figura es reemplazada por accionistas y
el mercado. Las ideas y contribuciones de Peter Drucker notables
para este tipo de organizaciones que privilegian el negocio, se
sugiere que sean tomadas con reservas dentro de economías y países
como las latinoamericanas ya que en éstos países, las filiales de
las grandes corporaciones deben tener en cuenta que sus parámetros
de acción se encuentran limitados tal cual lo expresa una frase muy
en boga durante los años de la globalización: Las organizaciones
“deben pensar globalmente y actuar localmente”.
Drucker tuvo
muy en claro en su mente que la calidad de la dirección superior (top
management) de una empresa, es de vital importancia para los
resultados de la misma. A través de los años
Peter Drucker ha realizado diversas prescripciones respecto de lo
que deberían hacer los directores (top management) y el equipo
gerencial (management). La mayor parte de su trabajo ha estado
orientado hacia las empresas privadas y dentro de éstas, las grandes
corporaciones multinacionales, donde el sector financiero tuvo un
rol preponderante especialmente durante sus primeros años como
consultor de empresas.
Y la literatura de Drucker así como
también sus disertaciones y programas de entrenamiento de tipo
“abiertos” han puesto especial énfasis en el gerenciamiento. Ha
diferenciado claramente lo que debe decirse y lo que debe saber la
cúspide de la organización - involucrada primordialmente en el plan
estratégico, desarrollo de la visión / misión de la empresa, y a
veces comprometida con los recursos financieros (en su rol adicional
de accionistas) de lo que deben hacer los gerentes ya que éstos
representan el eslabón indispensable para ligar la estrategia con la
táctica, a ésta con los procesos y procedimientos y finalmente éstos
últimos con las acciones de los participantes organizacionales. Esta
inmensa cantidad de literatura de Peter Drucker destinado a los
gerentes sugiere la importancia de éstos tanto en la toma de
decisiones como en la ejecución e implementación de acciones. Son
los gerentes quienes reciben de la cúspide de la empresa tanto
recursos humanos como materiales debiendo ellos conseguir
incrementar la performance y eficiencia organizacional. Sin la pieza
clave representada por los gerentes, esto no sería posible dentro de
las empresas, y alerta a la dirección máxima de la organización como
así también a los accionistas señalándoles que, en relación con la
necesidad de encontrar el perfil apropiado “del gerente” éstos se
están tornando cada vez más escasos, los más costosos y también los
elementos más perecederos dentro de las empresas.
Drucker tiene muy en cuenta que una
de las dificultades mayores que confronta toda empresa tiene que ver
con “la medición”. Solamente cuando algo es medido existe una
evidencia y aparece como algo “real”. Cuando uno lee la temperatura
de su hijo en el termómetro tiene una idea bastante precisa de cómo
está. Sin embargo las mediciones en la sociedad, en la organización
y a nivel individual están “crudas” por decir lo menos. Las notas y
calificaciones en los mejores centros educativos no guardan una
relación con el éxito de las personas en la vida.
Como lo hemos mencionado más de una vez: “Todo lo que no se
mide no se controla”.
Una de las preguntas que se formula
Peter Drucker en relación con el gerente tienen que ver con ¿ Cuál
es realmente el rol del gerente dentro de la organización? ¿ Qué es
lo que el gerente realmente tiene que hacer en su jornada de
trabajo? Aquí Peter Drucker señala que el trabajo del gerente
incluye dos dimensiones principales:
-
la primera de ellas tiene que ver
con aspecto económico, y para hacerlo propone distinguir entre el
gerente y el administrador. El gerente conforma el equipo de las
organizaciones dedicadas a negocios, es decir, básicamente las
empresas privadas, mientras que por el contrario el administrador
está más bien relacionado con empresas que pueden estar
subsidiadas y / o que no son autosuficientes (ONG´s, Fundaciones,
Instituciones educativas, etc.), donde la tarea del administrador
no está tan directamente relacionada con los resultados económicos
que debe alcanzar el gerente; el administrador puede rendir
cuentas perfectamente y mostrar un saldo cero de un dinero que le
ha sido asignado sin necesidad de generar más dinero del dinero
que el haya recibido En ésta dimensión económica el gerente debe
siempre asignar prioridad a la performance económica y financiera
por sobre todas las cosas, lo que lo distingue del
“administrador”.
-
el segundo aspecto a tener en
cuenta es la variable tiempo, que se encuentra presente en todo
momento desde la toma de decisiones hasta la implementación y el
control. Y en la toma de decisiones debe saber actuar
discrecionalmente teniendo en cuenta la implicancia de las
decisiones tanto en el corto como en el mediano y en el largo
plazo. Esto sugiere que los gerentes son evaluados en relación con
su performance económica y financiera tanto en el corto como
mediano y largo plazo, lo cual no necesariamente significa
maximización de utilidades. Mas bien la utilidad tiene que ser
suficiente como para cubrir los distintos riesgos inherentes al
negocio (y las necesidades / proyectos de las épocas menos
propicias) como así también para evitar una pérdida.
Estos dos aspectos – la dimensión
económica y la dimensión tiempo – deben ser manejados con maestría
por los gerentes quienes deben tener la discreción y la autoridad
acorde con la situación que confronta, lo que los hace responsables
y respondables de ésta misión mini organizacional. Para cumplir con
esta misión mini-organizacional – que es consecuencia de la
departamentalización en la empresa, Peter Drucker desarrolla un
modelo que denomina “Dirección por objetivos”.
Y una vez centrado en la dirección
por objetivos (MBO) ya no queda duda en la mente de Drucker cuáles
son los aspectos y temas relevantes que tienen que ver con el
trabajo de un gerente. Y principalmente están orientadas con cómo
manejar de la mejor forma los recursos materiales y humanos puestos
a su disposición con el propósito de que la organización sea exitosa
“en el tiempo”.
La necesidad, importancia y
beneficios de la dirección por objetivos es manifiesta para Peter, y
los justifica en los siguientes puntos:
-
La dirección por objetivos tiene
un efecto sumamente importante sobre el mismo gerente ya que se
“elimina” el costo de entrenamiento y, particularmente, trabajar
sobre las tres “p” del entrenamiento o de toda otra capacitación:
practice, practice y practice. No son muchas las herramientas,
técnicas y metodologías incluidas en programas de entrenamiento
que permitan satisfacer este requerimiento en forma tan eficaz.
-
La organización tiene una
metodología sencilla, ya que teniendo objetivos y necesidades a
satisfacer, la dirección por objetivos (MBO) actúa como una
brújula en acción.
-
Los procesos de diferenciación
que están presentes en todo cuerpo organizado exigen alguna forma
de departamentalización y a su vez los departamentos y sectores
tienen sub-metas y sub- necesidades que deben satisfacer para su
propia exitosa marcha. Drucker señala de una manera muy clara que
los objetivos “son necesarios en cada área donde su performance y
sus resultados influyen e impactan directa y en forma vital la
supervivencia y prosperidad del negocio”.
-
La necesidad de coordinación
resultante de la descentralización y departamentalización hace
necesaria la tarea de “trabajar en equipo” debatiendo formas de
integrarse entre ellos obligando a los gerentes a conocer,
identificar y poner en práctica mecanismos de integración donde
los individuos y departamentos en particular deben tener en cuenta
principalmente los intereses de la empresa.
-
La dirección por objetivos es una
efectiva “best practice” para predecir, controlar y explicar lo
que sucede dentro del funcionamiento organizacional. Es mejor
pensar en términos de MBO que en las simples palabras de
“maximizar utilidades”. Peter Drucker que produce éstos
beneficios: a. Permite explicar todo el fenómeno empresarial en
una serie de principios muy simples; b. Permite poner a prueba
dichos principios simples; c. Permite predecir comportamientos; d.
Las decisiones tomadas y sus consiguientes consecuencias pueden
ser observadas durante el transcurso mismo del proceso lo que
permite tomar acciones correctivas antes de culminar todo el
ciclo; e. Permite sentar una base sobre como compensar a los
distintos gerentes, teniendo en cuenta las expectativas de
“producción” contra los resultados alcanzados en términos de
objetivos alcanzados por los distintos gerentes; f. Permite
mejorar las acciones futuras de los gerentes como resultado de un
análisis de las experiencias concretas pasadas.
Peter ha identificado las áreas
principales donde necesariamente las organizaciones deben establecer
objetivos de performance bajo la metodología de MBO. Ellas son:
I.
posicionamiento en el
mercado
II.
innovación
III.
productividad
IV.
recursos físicos y
financieros
V.
rentabilidad
VI.
performance y
desarrollo gerencial
VII.
performance y actitud
del personal
VIII.
responsabilidad
pública
Como toda persona eminentemente
práctica, Peter Drucker describe el proceso a través del cual la
dirección por objetivos debe aplicarse y ponerse en acción. Y aquí
es donde Drucker a través de MBO va un paso más allá de la
organización jerárquica tradicional que opera verticalmente.
Nosotros (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos
Aires, Mayo de 1997) hemos señalado que muchas organizaciones no
llegan a ser eficientes puesto que “tienen un número importante de
gerentes que dedican mucho de su tiempo mirando hacia arriba
esperando directivas que nunca llegan ... directivas éstas que deben
convertir en instrucciones que a su vez deben ser cumplidas por sus
subordinados ... que muchas veces tienen variadas razones e
intereses en NO cumplirlas.”
Quizás valga la pena tener en
cuenta que en Latinoamérica la mayor parte de sus gerentes no
siempre opera como tal. La definición de gerente implica la
discreción de poder contratar, despedir, promover, remover y
democionar a las personas que dependen de él (al final de cuentas no
tiene sentido alguno que sea responsable de alcanzar ciertas metas y
objetivos si el equipo que tiene “puede patear en su contra”).
Ahora bien, ¿En qué medida deben
los gerentes acordar y establecer sus propios objetivos? ¿ Qué es lo
que lo hace necesario? Peter Drucker sugiere que en la forma moderna
en que se desarrollan los negocios a través de las empresas existen
diversas “fuerzas de oposición” que alteran negativamente la
dirección que debe tomar la organización, siendo ellas: 1. el
trabajo especializado que realiza el gerente; 2. la existencia de
una jerarquía; 3. las diferentes visiones – y por consiguiente como
encaran sus respectivas misiones – que tienen cada uno de los
gerentes. En el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield titulado
“Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional” se destaca que uno
de los problemas vitales en toda organización se debe a que el
modelo organizacional que tienen en su cabeza muchos profesionales y
gerentes no siempre coincide con el “modelo real” que está en
vigencia.
Una persona de la practicidad de
Drucker que conoce las distintas unidades de análisis presentes en
toda sociedad y la importancia de unirlas entre sí, no puede dejar
de tener en cuenta el importante rol del trabajo grupal. Para Peter
el gerenciamiento no es tarea de una sola persona, ni siquiera la
del director máximo; es un trabajo grupal, y ésta es una de las
funciones que debe acometer el gerente: la de tener el mejor grupo
bajo su mando (en aquél entonces todavía no estaba muy clara la
distinción entre grupo y equipo).
La tarea de establecer objetivos
produce un efecto de suma importancia en el mismo gerente, ayudando
a su propio desarrollo puesto que su propio aprendizaje y motivación
se ven estimulados. Y aquí viene el real aporte de la dirección de
objetivos ya que es el propio gerente el que tiene que “acordar” los
objetivos para la unidad que tiene bajo su mando; los objetivos no
son diseñados desde arriba y asignados a los de abajo como hemos
visto bajo F. Taylor (algún otro había estudiado la mejor forma de
palear por mucho tiempo y se definía que era ésa exactamente la
forma en que debía hacerse el trabajo de ahora en más). Y por
supuesto el acuerdo es logrado a través de su participación directa
con otros, donde el también juega un rol importante. Peter Drucker
señala que estos objetivos deben señalar en forma clara la
contribución del gerente más allá de su propia unidad, es decir a la
organización como un todo.
Para el momento en que Drucker
desarrolla la dirección por objetivos otros estudiosos del
comportamiento humano habían realizado contribuciones significativas
que le sirvieron a Drucker “de soporte”. Es el caso de Mc Clelland
quien había identificado tres orientaciones principales de los
gerentes: hacia la afiliación, hacia el logro y hacia el poder,
mostrando que los gerentes más eficientes eran
aquéllos que eran principalmente orientados hacia el logro. Y una
contribución adicional tiene que ver con que los logros deben ser
establecidos y acordados en forma realista; no deben ser demasiado
ambiciosos ni tan fáciles de alcanzar. Además en el proceso de
acordar y establecer objetivos es necesario que el gerente cuente
con la información necesaria para tomar la decisión correcta de modo
que con el transcurso del tiempo el mismo pueda realizar su propia
apreciación lo que se aleja de lo que sucede en muchas empresas
donde existen personas que controlan lo que los gerentes hacen
actuando como “policía secreta” del máximo responsable en la
organización.
Aunque Peter Drucker no es
sumamente reconocido en muchos programas de Doctorado en los mismos
Estados Unidos de Norteamérica, debemos de todas maneras rendirle
tributo por su extraordinario pragmatismo y capacidad de poner foco
a “que es lo más importante” para una organización en un momento
determinado bajo una situación particular. Peter Drucker, en su
calidad de consultor especializado en instituciones financieras
(Bancos y Compañías de Seguros) no podía pensar en que exista “un
par de piezas sueltas” que hicieran temblar el negocio. La empresa
tenía que estar orientada a reducir los riesgos, a aumentar la
previsibilidad, y lo que Taylor hizo con la administración
científica y Henry Fayol con los principios de administración, Peter
Drucker sugiere realizarlo a través de la dirección por objetivos
como una metodología donde los errores (gerenciales) se reducen al
máximo – y si realmente existieran – pudieran identificarse para
poder corregirlos y modificarlos hacia la dirección correcta.
Drucker quiere alcanzar resultados extraordinarios a través de
personas que no necesariamente tienen que ser extraordinarios.
·
Fayol, Henry
Henry Fayol nació en 1841 y
falleció en 1925, de nacionalidad francesa, era
ingeniero en minas. Durante 30 años fue Director Gerente de la
empresa minera y metalúrgica Commentry-Fourchamboult-Decazebille.
Podemos incluir a Henry Fayol entre los “late achievers” ya que
consiguió fama y reconocimiento en los últimos años de su existencia
como resultado de sus publicaciones cuando tenía más de setenta
años.
Resaltó la importancia de la
gerencia (management) en el éxito organizacional independientemente
del hecho de tratarse de una pequeña, mediana o gran empresa, o del
tipo organizacional ( industrial, comercial, política, religiosa,
sindical, etc.) y por lo tanto podemos señalar que sus conclusiones
son generalizables.
Fayol sugiere que todas las
actividades pueden llegar a agruparse dentro de las siguientes
categorías:
-
actividades técnicas: como por
ejemplo las productivas, las de manufactura, y las de adaptación
-
actividades comerciales: como las
de compra, venta, e intercambio
-
actividades financieras: como las
relacionadas con rendimientos derivados del capital
-
actividades de seguridad: en
relación a la protección de las personas y de la propiedad,
pudiendo extenderse a otras aplicaciones
-
actividades contables: como
contabilidad, balances, cuadros de resultados, estadísticas de
valor, e inventarios
-
actividades gerenciales: que
incluyen las funciones de planeamiento, organización, dirección,
coordinación y control.
Independientemente del tipo de
emprendimiento, de su tamaño, del contexto que confronta, se han de
encontrar todas estas actividades dentro de una organización. En
algunas empresas el gerenciamiento de una actividad puede ser más
importante que otra, y también puede estar más concentrado en la
cúspide de la organización. Y lo que es sumamente importante es que
– en aquél momento – Fayol realizó una contribución única y ejemplar
al precisar los elementos principales incluidos dentro del
management (gerenciamiento), a saber:
-
pronosticar y planificar lo que
incluye “un análisis del futuro y el desarrollo de un plan de
acción”. Para Fayol ésta función es clave y por eso señala que
todo plan debe tener las características de unidad, continuidad,
flexibilidad y precisión. La esencia del planeamiento radica en
hacer el mejor uso de los recursos. Es de destacar que Fayol
sugirió en el año 1916 la necesidad de un plan nacional para
Francia, a ser desarrollado por el gobierno.
-
organizar que implica “la
construcción de una estructura, tanto material como humana, del
emprendimiento a llevar a cabo”. La estructura organizacional,
tanto material como humana debe permitir que los planes puedan ser
desarrollados en forma óptima. Dentro de esta estructura debe
existir una clara unidad de mando y dirección, clara definición de
responsabilidades y una precisa toma de decisiones apoyada en un
eficiente sistema de selección y entrenamiento gerencial.
-
dirigir que se resume como “el
mantenimiento continuo y sostenido de acciones del personal” (una
empresa en movimiento). Esta tercer actividad surge naturalmente
ya que a continuación de un plan y una estructura organizacional,
se requiere “poner en acción” a todos los distintos miembros
organizacionales lo que implica la función de dirección. Dentro de
la función de dirección que se adjudica a la gerencia se incluye
la de “predicar una misión”. La dirección implica la relación
entre el superior y sus subordinados para realizar tareas
puntuales.
-
coordinar que significa la unión
de actividades y energías en forma armónica. La naturaleza misma
de las distintas actividades dentro de la empresa (técnicas,
comerciales, financieras, de seguridad, etc.) hace necesaria e
imprescindible el desarrollo de acciones de coordinación que
permitan integrar los procesos efectivamente entré sí. Y aquí debe
incluirse además la necesidad de guardar una perspectiva por la
cual se tengan en cuenta los intereses globales de la entidad.
Para ello es necesario un fluir de información apropiado tanto a
nivel de documentos formales como vía reuniones.
-
controlar que implica el
aseguramiento de que todas las actividades se desarrollan de
conformidad con las reglas establecidas y las direcciones dadas.
Por supuesto el aseguramiento de las cuatro actividades
mencionadas no puede llegar a sustentarse en el tiempo sin un
efectivo control que debe ser ágil y rápido y ser sustentado en un
sistema de sanciones. En el pensamiento de Fayol estaba la idea de
que las funciones de inspección debían ser independientes de las
de producción u operación. Creía en la existencia de departamentos
staff independientes e imparciales.
Fayol fue famoso por sus
“principios generales para gerenciar”. Aunque debe mencionarse que
explícitamente hizo saber que dichos principios no serían de
aplicación general, o por lo menos no siempre en la misma
proporción. Y también la condición – o situación – alteraría la
aplicación de dichos principios. “Los principios son flexibles y
están sujetos a adaptación para cada necesidad puntual; el punto a
reconocer tiene que ver con como hacer uso de ellos, lo cual es un
arte difícil ya que requiere inteligencia, experiencia, capacidad de
decidir y conocimiento respecto de las “proporciones”. Los
principios solamente tienen validez en la medida en que la
experiencia le encuentra aplicación y sustento.
Fayol intenta resumir toda su
dilatada experiencia en lo que se conoce como los principios
generales del gerenciamiento que son agrupados en 14 categorías (H.
Fayol, 1949). Dichos principios son:
-
La división del trabajo. A través
de la especialización las personas pueden llegar a tener un grado
mayor de expertise y por lo tanto ser más productivas. Como lo
señalara Fayol el propósito de la división del trabajo es producir
más y un mejor trabajo con el mismo esfuerzo. A través de ella se
reduce el número de objetos a quienes se debe prestar atención y
dedicar energías y es reconocido como el mejor medio de hacer uso
del trabajo individual y grupal. Sostiene que la división del
trabajo no es solamente aplicable al trabajo técnico, sino también
a todo otro tipo de trabajo que involucra a un número de personas
importante y que a su vez demande habilidades variadas. Sostiene
que aunque las ventajas son reconocidas universalmente y el
progreso no puede existir sin el trabajo especializado de maestros
y artistas, la división del trabajo puede tener sus límites que
tanto la experiencia del gerente como su sentido de proporción
debe saber ameritar.
-
Autoridad. Los superiores tienen
la atribución de emitir órdenes y directivas, asumiendo la
responsabilidad inherente a las mismas, y tienen el poder de
conseguir obediencia. Fayol realiza una distinción entre la
autoridad gerencial que es derivada de la posición, y la autoridad
personal del gerente que está compuesta de su inteligencia,
experiencia, valores morales, habilidad de conducción, su historia
de servicios, entre otros. Y hace especial mención al hecho que la
autoridad personal es un complemento indispensable para la
autoridad gerencial o de posición. El buen gerenciamiento incluye
entre otras condiciones la capacidad de aplicar sanciones, lo que
no es sencillo, en especial en empresas grandes. Y la aplicación
de sanciones – y medidas correctivas – se hacen aún más difíciles
a medida que uno se mueve hacia arriba en la pirámide
organizacional.
-
Disciplina. Aquí Fayol hace
mención a las dos implicancias de la disciplina, que tienen que
ver con la obediencia hacia las órdenes por parte de los
subordinados con el compromiso de los superiores de un correcto
liderazgo. La disciplina es el resultado de “acuerdos” entre la
empresa y su personal, siendo en muchos casos el resultado de
“distintos acuerdos”. Fayol tiene en cuenta un concepto muy
importante en cuanto a disciplina que va un paso más allá del
concepto de disciplina tomado de una institución militar. En estas
instituciones disciplina “constituye la fuerza fundamental de las
fuerzas”; Fayol prefiere combinar esta concepción con: “Disciplina
es lo que los Líderes pueden hacer de ella”, que encuentra sus
fortalezas en los valores de éstos mismos líderes.
Una consideración importante a tener en cuenta,
en especial para algunos países menos desarrollados de
Latinoamérica que a través de las fuerzas sindicales desean
aumentar su presencia y peso en las empresas, guarda relación con
la advertencia que hace Fayol respecto de la intervención cada vez
mayor del Estado en las situaciones laborales. Muchas veces,
particularmente en momentos de alta desocupación, los gobiernos
apoyan medidas orientadas a traspasar el “costo social de la
desocupación” a los empresarios de pequeñas y medianas empresas.
Las consecuencias disfuncionales de éstos programas saltan a la
vista provocando consecuencias opuestas y distintas de las que
planeaban originalmente. Es por ello que Fayol señala que una de
las preocupaciones mayores del gerenciamiento debe incluir el
establecimiento de acuerdos donde se fortalezca el vinculamiento
del personal con la empresa. Considera Fayol que tres factores
importante del éxito organizacional están relacionados con: Buenos
gerentes en todos los niveles; Que los acuerdos sean tan claros y
justos como sea posible; y que el sistema de Sanciones sea
aplicado juiciosamente.
-
Unidad de mando. Aquí se
diferencia Fayol de Taylor. En la autoridad funcional de Taylor el
personal podía responder a dos personas distintas. Fayol deja bien
en claro que cada trabajador debe tener solamente un jefe evitando
todo conflicto en cuanto a instrucciones. Algunos autores sugieren
que la historia ha mostrado más adeptos a la postura de Fayol,
aunque, debe tenerse en cuenta que a partir de la organización
matricial se encuentra nuevamente sustento para la posición de
Taylor. Fayol llega a afirmar que en caso de violar la norma de
que cada empleado debe recibir órdenes solamente de un superior,
los riesgos son enormes y los enumera: la autoridad se debilita,
la disciplina está a riesgo, el orden es reemplazado por
disturbios y la estabilidad está amenazada. Hace un comentario
adicional que debería ser tenida en cuenta por los que pregonan
las bondades de la organización matricial: si no se elimina el
comando a través de dos superiores, la organización se ha de
deteriorar. Y pone en claro que los seres humanos no toleran
“doble mando”. Algo similar ocurre cuando no se realiza una
demarcación clara de los departamentos y secciones. Finaliza esta
sección señalando que en todo tipo organizacional presente en la
sociedad, en industria, en el comercio, en las fuerzas armadas en
el Estado e incluso en el hogar, un “doble mando” ha de ser una
fuente perpetua de conflictos.
-
Unidad de dirección. Es necesario
que todo el personal comprometido con las mismas actividades debe
tener los mismos objetivos y respondiendo a un único plan. Aquí
Fayol pone bien en claro que la unidad de dirección es condición
excluyente. Afirma que un cuerpo con dos cabezas dentro de la
esfera social y animal es un monstruo y tiene dificultades para
sobrevivir.
-
Subordinación de los intereses
individuales a los intereses generales. La actividad de
gerenciamiento debe incluir dejar bien en claro cuales son los
objetivos organizacionales y como alcanzarlos. La ignorancia, la
ambición, el egoísmo, la holgazanería, la debilidad y muchas de
las pasiones humanas hacen que muchas veces los intereses
personales estén por encima de los intereses generales. También
existe la posibilidad de que se presenten dos intereses en
conflicto y de distinto orden, que deben ser reconciliados, siendo
esta una de las tareas que debe resolver la gerencia. Propone que
esto puede hacerse a través de: firmeza en el carácter y buenos
ejemplos de parte de los superiores; acuerdos que sean justos; y
supervisión constante.
-
Remuneración. La paga es un
motivador de suma importancia para Fayol. Este estudia distintos
sistemas de remuneración y aclara que no existe un único sistema
perfecto de remuneración. Lo que un buen gerente debe buscar en
relación a la paga es que ésta: asegure una remuneración justa;
estimule los esfuerzos que están bien direccionados; y no exista
una sobre-paga más allá de ciertos límites. Entre los tipos de
remuneración incluye: por tiempo; por tarea; por producción.
Sugiere Fayol que un método puede ser el que produzca los mayores
beneficios por un tiempo, pero solamente por un tiempo. Luego debe
combinarse con otro método de pago, y la combinación y proporción
de cada uno de estos modos de pago son en gran medida lo que hace
la diferencia entre una gerencia eficiente y una gerencia
efectiva.
-
Centralización –
Descentralización. Aquí Fayol sugiere que el grado de
centralización / descentralización depende en gran medida del
negocio mismo como así también del personal que lo compone. Fayol
sugiere que igual que cuando se refiere a la división del trabajo,
la centralización responde al orden natural; todo organismo tanto
animal como social, tiene sensaciones que convergen hacia su
cerebro o parte directriz, y de ese cerebro se emanan órdenes a
todas las demás partes del organismo que está en movimiento. En
las pequeñas empresas sugiere que el mejor sistema se sustenta en
una mayor centralización, pero a medida que las empresas crecen en
tamaño esto se complica ya que se hace necesario agregar
“intermediarios”. Lo único cierto es que si la empresa se orienta
a darle más autonomía e importancia a los subordinados entonces la
descentralización es el esquema a predominar; y lo contrario
también es válido.
-
Línea de autoridad. Es necesaria
una jerarquía dentro de la estructura organizacional para que
exista una unidad de dirección. Considera conveniente la
existencia de comunicación lateral en la medida que los superiores
estén en conocimiento de ellas.
-
Orden. Este es requerido tanto
desde el punto de vista material como social / personal. El orden
material implica menos pérdida de tiempo, mejor manejo de los
materiales, menores desechos y desperdicios. Para lograr un mejor
orden social / personal Fayol sugiere trabajar sobre la
coordinación organizacional y la selección de personal. El orden
social perfecto puede sintetizarse en la frase: “El hombre
correcto para el sitio correcto.”
-
Equidad. Aquí Fayol de refiere a
equidad en lugar de justicia. Y lo sustenta en el hecho que la
equidad resulta de la combinación de amabilidad y justicia.
-
Estabilidad del personal.
Encuentra su sustento en el hecho que es necesario tanto
transcurso del tiempo como el dinero para entrenar a las personas
a ser buenos gerentes. Fayol sustenta la posición que
empresas exitosas tienden a contar con personal gerencial estable.
-
Iniciativa.
Tener un plan y asegurarse su éxito es una de las experiencias más
gratificantes para una persona inteligente. La conjunción de
pensar y ejecutar es llamada por Fayol, iniciativa.
-
Esprit de corps: Según Fayol los
líderes organizacionales deberían difundir el proverbio: “La unión
hace la fuerza”. Se puede consolidar a través de la unidad de
mando y, por otro lado existen dos errores : a. la interpretación
incorrecta del “divide y reina”, y b. el abuso de las
comunicaciones escritas.
Es
importante recalcar que la posición de privilegio que ocupa Fayol
quizás no se deba tanto a sus propios principios gerenciales – a
pesar de la importancia de éstos en el tiempo – sino a la misma
definición y concepción respecto del gerenciamiento. No se conoce a
nadie que sea su antecesor en cuanto a proponer una concepción
teórica y analítica de las distintas actividades gerenciales –
análisis éste que ha sobrevivido a más de cincuenta años de
discusión crítica. Prácticamente todos los autores se han visto
influidos por la división de funciones gerenciales explicitada por
Fayol. Más aún, sus cinco elementos proveen un sistema conceptual
que ayuda a los gerentes a pensar respecto de lo que deben hacer.
·
Ouchi, William
Es bueno que aquellos que están
interesados en encontrar la excelencia empresarial y la eficiencia
organizacional echen una mirada a las contribuciones de aquellos que
han sido actores principales de comportamiento y cambio
organizacional en otras culturas más allá de Europa desarrollada y
los Estados Unidos de Norteamérica. Y para ello es muy bueno que
tengan en cuenta el trabajo de Ouchi quien ha estudiado las
diferencias y semejanzas sistemáticas de las organizaciones exitosas
en dos culturas distintas.
Y lo realmente significativo para
aquellos practitioners, agentes de cambio, consultores y
facilitadores en Latinoamérica tiene que ver con que – a través del
trabajo de William Ouchi – podemos sugerir que no hay una única
mejor forma de organizar. Ouchi va una dimensión más allá del
trabajo de Douglas Mc Gregor quien sugiere la existencia de
distintas filosofías gerenciales a las que Douglas denomina Teoría X
(de tipo mecanicista) y Teoría Y (de tipo
organicista) y se refiere (Ouchi) a una nueva filosofía
organizacional a la que denomina Teoría Z. La “teoría Z” incluiría a
aquellas empresas norteamericanas que han incorporado componentes
del modelo japonés “de organizar”. Este estilo “Z” incluye entre
otras características:
-
empleo a largo plazo
(aunque no durante toda la vida)
-
sistema de promoción
más bien lento
-
entrenamiento
acompañado de socialización que tiene en cuenta los valores
organizacionales
-
inversión intensiva
en capacitación y entrenamiento
-
menores diferencias
entre las personas y los roles
-
piensan más en las
personas antes de realizar los cambios de procesos y tecnología
-
privilegian en gran
medida el trabajo en equipo
-
las recompensas toman
un perfil de equipo más que individual
-
el uso de un mayor
número de componentes cualitativos para evaluar la organización
-
realizar cambios pero
siempre dentro de la actual cultura organizacional
-
selección de personal
de adentro de la empresa
-
mayor homogeneidad
-
visión holística de
la organización
Existe una frase bastante común en
los Estados Unidos de Norteamérica que tiene que ver con la “mayor
productividad de las empresas japonesas”, y con relación a ello
Ouchi sugiere que la cultura japonesa en general
facilita este proceso. Los japoneses sacan mucho orgullo de poder
trabajar hasta el final de sus días mientras que en las culturas
occidentales “exitosas” la idea que ronda en la cabeza de los
gerentes y directores está relacionada con “vivir sin trabajar”
durante sus últimos años como consecuencia principalmente de sus
ahorros o su sistema de pensión. El éxito de las empresas japonesas
puede deberse a distintos factores y no debemos dejar de considerar
el hecho que existe un mayor grado de confianza y mejor
relacionamiento inter e intra personal como también mayor grado de
intimidad que el que está presente en las empresas “occidentales”.
La confianza que depositan los directores y gerentes de empresas
japonesas en su personal le aseguran un mayor grado de efectividad
como consecuencia de orientarse hacia objetivos globales
organizacionales por encima de los objetivos sectoriales.
Los directores y gerentes japoneses
conocen mejor a sus subordinados y además están más cerca de ellos
que aquellos que lideran las corporaciones norteamericanas. Esta
cercanía de los superiores con los subordinados en las empresas
japonesas y con una duración bastante prolongada en el tiempo, hace
que tanto los comportamientos egoístas y otros de tipo disfuncional
no se presenten con la asiduidad que lo hacen en las empresas
norteamericanas.
Un ciclo muy importante y que
deberían tener en cuenta aquellos interesados en cambio y desarrollo
organizacional tiene que ver con que en las empresas japonesas las
personas son seleccionadas terminando sus estudios y comienzan
típicamente una carrera larga – recibiendo promociones desde adentro
– que culmina cuando cumple los 55 años. Esto permite el ingreso de
nuevas personas jóvenes y el traslado de los mayores y
experimentados a otras empresas más pequeñas, de tipo Pymes, donde
probablemente van a recibir menores salarios y permiten trasladar
las experiencias, vivencias y conocimientos de la “gran empresa” a
otro tipo de organización más pequeña... que muchas veces puede ser
satélite de la “gran empresa” donde comenzó trabajando. También la
toma de decisiones y la comunicación es más colectiva, usualmente a
través de la vía del consenso (en Latinoamérica se da mucho la
decisión por consenso... pero es consenso del gerente con los
subordinados que muchas veces está en contra de los objetivos
organizacionales y de la dirección superior. Ver experiencias con
venta e implementación de nuevos software). Dentro de la cultura
japonesa es común aceptar tanto el trabajo cooperativo como el
trabajo en equipo.
En resumen si para Alfred Sloan era
importante un arreglo organizacional que llegó a denominar de
cooperación descentralizada, podríamos decir que la cultura japonesa
favorece una forma organizacional donde prevalece la “coordinación
por trabajo en equipo”.
Para hacer más clara la distinción
entre las organizaciones norteamericanas y las japonesas Ouchi
señala sus principales diferencias sistemáticas:
-
Organizaciones Norteamericanas
-
Empleo a corto plazo
-
Evaluaciones y
promociones “rápidas”
-
Carreras más bien
especializadas
-
Mecanismos de control
de tipo explícitos
-
Toma de decisiones
individual
-
Responsabilidad
individual
-
Preocupación
solamente por áreas o segmentos organizacionales
-
Organizaciones Japonesas
-
Empleo a largo plazo
-
Evaluaciones y
promociones “lentas”
-
No-especialización en
sus carreras laborales
-
Mecanismos de Control
implícitos
-
Toma de decisiones de
tipo colectivo
-
Responsabilidad
colectiva
-
Preocupación por la
empresa en su conjunto
Al hacer
referencia William Ouchi a este estilo de tipo japonés frente a un
alto ejecutivo de IBM recibió como respuesta: “Usted se ha dado
cuenta que nosotros operamos bajo teoría Z ?”
(“Theory Z; How
American Business can Meet the Japanese Challenge”- Addison-Wesley,
1981).
Esta verbalización muestra alguna diferencia con un hecho puntual
donde IBM señalaba su alto nivel de exigencia a un proveedor japonés
que ofrecía sus servicios en Japón. Entre una serie de
requerimientos el departamento de compras involucrado le hizo saber
que de unas 250.000 piezas solamente podían acceder a 3 piezas
defectuosas. El proveedor japonés le hizo llegar las 250.000 piezas,
y por separado en un pequeño envoltorio incluyeron 3 piezas
defectuosas con una nota que decía: “No hemos entendido muy bien
respecto de su último requerimiento pero como no queremos incumplir
estamos incluyendo aquí 3 piezas defectuosas”.
No todo es
especialmente grato si uno quiere desplazarse de un modelo X o Y a
un modelo Z. El cambio organizacional va a llevar mucho tiempo y en
el transcurso del tiempo es posible que una empresa bajo grandes
cambios y exigencias del mercado no pueda sobrevivir. De todas
maneras es sabido que muchos cazadores de cabezas “head hunters”
desean apropiarse de personal gerencial japonés para instalarlos en
sus Clientes.
·
Parker Follett, Mary
Mary Parker Follett trabajó y vivió
en los Estados Unidos e Inglaterra donde pasó los últimos años de su
vida. Fue pionera en materia de incorporar lo social en las
organizaciones cuando aún reinaba la administración científica y los
postulados y principios que guían a una organización eficiente. Fue
una luchadora tenaz contra esta visión – y acción – unidimensional,
donde los caminos alternativos están más relacionados con “donde nos
ubicamos dentro de dicha dimensión.”
Su concepción principal – quizás
basado en su fuerte formación en Humanidades (Filosofía, Ciencias
políticas, Historia) – privilegia el aspecto integrativo que es
condición necesaria, aunque no suficiente para
el cambio, eficiencia y desarrollo organizacional. Se ha esforzado
continuamente en integrar armoniosamente los intereses de las
personas con los de los grupos, y los de estos entre ellos para
alcanzar eficiencia organizacional. Uno de los mecanismos
principales que debe tenerse en cuenta es el concepto de “partnership”,
extremadamente novedoso en aquellos tiempos y aun ahora, ya que sus
antecedentes en la práctica se remontan a fines del siglo pasado
dentro de algunos sectores industriales en especial, como es el caso
de las empresas de tecnología informática.
Y otro aspecto importante en todo
el trabajo de Mary Parker Follett tiene que ver con que sostiene muy
firmemente que realmente existen principios comunes que son
aplicables para todo tipo de organización y administración. Al
principio trabajó y se vinculó con el mundo público donde existen
administradores (que básicamente responden
dentro del presupuesto asignado) y a la luz de los resultados y
acciones en estas instituciones (lejos de lo esperado) comenzó a
prestar atención al management (gerenciamiento, que tiene que ver
con hacer mejor uso de los recursos existentes, entre otros)
existente en empresas privadas industriales.
Para Mary la coordinación es una
pieza fundamental dentro de todo mecanismo integrador y es por ello
que describe cuatro principios básicos de organización en los cuales
está siempre presente la palabra coordinación. Ellos son:
1. La coordinación resultante del
contacto directo
Muestra concordancia con los
estudiosos organizacionales de su misma época en el sentido que el
alcance de control es en alguna medida limitado, y que más allá de
cierto punto, puede no ser positivo. Pero incluye un desarrollo y
cambio que son trascendentales puesto que en aquellos tiempos nadie
cuestionaba que la comunicación se realizara a través de las líneas
de mando naturales que eran concebidas en forma vertical. Para Mary
Parker Follett el personal superior y responsable de los resultados
debe tener presente siempre que tiene dos tipos de comunicación a su
alcance, y que la horizontal realizada a través y con sus pares
puede llegar a ser tanto o incluso más importante que la vertical en
muchas situaciones.
2. La coordinación debe realizarse
teniendo en cuenta el factor tiempo
Bajo el esquema estructural de la
administración científica el pensamiento y planeamiento estaba en
manos de unos pocos mientras que las acciones estaban en manos de
muchos otros, posicionándose en la cúspide organizacional los
primeros y en la base los últimos. Para Mary el personal involucrado
– y esto es especialmente cierto en relación a la introducción de
nuevos cambios y/o mejoras – debe ser partícipe de los mismos desde
el mismo momento en que se discute la toma de decisiones respecto
del camino a seguir, y no informarles cuando la decisión ha sido
tomada respecto de cuál es la instrucción que deben seguir. Sugiere
que siguiendo ésta práctica se levanta la moral y motivación del
personal y se predispone una cultura de aceptación de los distintos
participantes organizacionales. Es desafortunado que aún hoy, más de
70 años más tarde, vemos como en distintas intervenciones de
consultoría se ignoran las contribuciones que podrían aportar
aquellas mismas personas que luego van a tener que actuar sobre “lo
modificado” – sin que se les haya consultado. Y lo que sí resulta
llamativo que a los fracasos de estos trabajos de consultoría y de
implementación de cambio se los “explique” en razón de que existe (o
ha existido) resistencia al cambio. En The Organization Development
Institute International, Latinamerica sabemos muy bien que esta
frase, tal la hemos mencionado más arriba está incompleta y su forma
final se asemeja más a la siguiente: “La gente no se resiste al
cambio. Se resiste a los cambios cuando no conoce las consecuencias
que les toca a ellos como consecuencia de dicho
cambio.” Además, y como sabemos a través de diversos trabajos de
campo y de investigación, el nivel de participación del personal
antes del cambio actúa como un gran agente facilitador de los
procesos de cambio.
3. La coordinación debe verse como
un “resultado recíproco” donde todas las variables influyen e
impactan sobre la situación. Larry Greiner pone bien en claro que
Desarrollo Organizacional debe tener bien cuenta el hecho de que las
organizaciones se encuentran en un estado de cuasi-equilibrio que se
caracteriza por el impacto de múltiples fuerzas sobre otra multitud
de variables. Pero en aquél momento, Mary ha sido pionera al
mencionar este postulado ya que el sobre-énfasis en la variable
control centraba su foco en “eliminar variables” o asumirlas como
sujetos pasivos, por decir lo menos.
4. La coordinación como un proceso
continuo. Todo lo que sucede en la organización tiene que ver con
procesos. Aquí también la concepción de Mary Parker Follett, y
podría decirse que ha sido una pionera en materia de re-ingeniería.
En la década del 20 y 30 del siglo pasado las organizaciones bajo la
administración científica estaban divididas por dentro en nichos,
algo que se extendió largamente con el advenimiento de la burocracia
y que perduró hasta la década del 80 del siglo pasado.
Efectivamente, durante la década del siglo pasado las organizaciones
“tenían que dejar de verse” como una unidad de nichos verticales y
se comenzó a reemplazar esa visión, concepción y modelo por la de
una organización basada en procesos, de allí la denominación de
reingeniería de procesos. Y este concepto de coordinación como un
proceso lo extendía Mary Parker Follett al mundo cognitivo
organizacional al señalar que toda decisión es nada más que un
instante dentro de un proceso, sugiriendo por lo tanto que la
responsabilidad final, como se la conoce habitualmente, no es más
que una ilusión. Existe la necesidad de combinar el conocimiento con
la responsabilidad, en una forma matricial que se asemeja al trabajo
de Blake & Mouton pero éstos últimos enfatizando otras variables.
Mary sugiere que los conflictos
pueden ser funcionales dentro de la organización y que podrían ser
resueltos por integración en lugar de a través de negociación,
compromiso o dominación. Chester Barnard se acerca a este
pensamiento al enfatizar sobre la persuasión como elemento
importante para alcanzar cumplimiento individual dentro de los
parámetros organizacionales, y como buena y excelente estudiosa de
las ciencias no ha dejado de tener en cuenta las contribuciones de
los epistemólogos. Mary diferencia claramente las afirmaciones
(basadas en hechos) de los juicios (basados en opiniones) haciendo
mención a la importancia de discutir abiertamente los hechos entre
los distintos involucrados. Los responsables deben tener en cuenta
hechos objetivos en la situación que confrontan, denominando a esta
actividad como “unidad integrativa”. Si se ve a la organización bajo
ésta óptica de “unidad integrativa” los conceptos tradicionales de
poder, autoridad, liderazgo y responsabilidad se encuentran
trastocados. En lugar de hablar del “poder sobre” se hablaría del
“poder con”, y también se debería hablar de “responsabilidad
conjunta” y de “liderazgo múltiple”. Bajo estas últimas
concepciones y prácticas – ya la empresa no sería la misma – y
actuaría como una unidad integradora.
Se adelanta Mary a las conclusiones
de los estudiosos de “grupos” (Mayo, Leavitt, entre otros) y destaca
la importancia de los mismos (“Toda cadena es tan fuerte como su
eslabón más débil”). Los líderes deben reconocer la importancia de
los grupos y deben considerar como una de sus funciones hacer
emerger las habilidades, aportes y contribuciones de cada uno de sus
miembros individuales. Lo puso en un lenguaje muy simple y muy claro
al señalar que los líderes deben crear y convivir eficazmente con el
poder del grupo en lugar de ejercer un poder a título personal.
Se ha hecho famosa por una creación
en particular al identificar la importancia de la “ley de la
situación”. Ya no existe una única forma de hacer mejor las cosas
(F. Taylor) sino que la situación en términos de la decisión a
tomar, los participantes involucrados, los medios disponibles, el (o
los ) momentos y tiempos, el contexto particular, es lo que permite
resolver en formas armoniosa los dilemas organizacionales integrado
los requerimientos individuales con los objetivos organizacionales.
NO existe decisión o acción que pueda ejercerse fuera de la “ley de
la situación”.
·
Peters,
Thomas J.
Durante los últimos 60 años han
sido muchos los autores y practitioners que han intentado determinar
qué es lo que hacen las empresas (privadas) que alcanzan la
excelencia empresarial y que además son más exitosas. Thomas J.
Peters estaba interesado en saber que era lo que hacían las empresas
de gran tamaño y que además estaban establecidas por mucho tiempo.
Peters era socio de una de las firmas líderes en consultoría a nivel
mundial (McKinsey and Company) y editó un libro
de importancia (En búsqueda de la excelencia) para todos aquellos
interesados en las funciones de management y su impacto en la
performance organizacional.
Se basó originalmente en un listado
proveniente de la revista “Fortune
500”
donde se listaban las 500 empresas norteamericanas más grandes, y de
acuerdo a un criterio basado en distintos indicadores se eligieron
finalmente 43 empresas. Estas empresas tenían que contar con un
crecimiento y retorno financiero por encima del promedio durante un
plazo razonablemente largo (mas de 20 años) y debía ser también
reconocida en el mercado – dentro de su sector industrial – por
innovación continua. En unas 20 empresas se realizaron entrevistas
de profundidad a la dirección superior que se sumó a una abultada
información de cada empresa. El estudio tenía en cuenta la
excelencia empresarial que lograban aquellas empresas con períodos
medianamente largos de tiempo (10 o más años) tanto en relación con
mayores niveles de rentabilidad como de crecimiento. Se tomaron
indicadores como el crecimiento de los activos y del patrimonio, el
cociente entre el valor del mercado y el valor libro del patrimonio,
el retorno sobre el capital y el retorno sobre las ventas de la
empresa.
El trabajo de Peters – desarrollado
conjuntamente con Robert H. Waterman quien también era socio de
McKinsey and Company – estaba orientado a identificar aquellas
variables que participan en el “proceso de organización” – en el
proceso diario dentro de la empresa, que hace de la organización una
empresa realmente innovadora.
La orientación principal de este
trabajo de investigación estaba relacionada con lo que hacía la
dirección superior como desafío dentro de la empresa con el
propósito de garantizar el éxito teniendo siempre en cuenta la
importancia de lidiar con un contexto turbulento que era superable
como consecuencia de fuerzas innovadoras. A tales efectos tanto a
Peters como a Waterman no les pareció muy significativo tener en
cuenta aspectos formales que tienen todas las empresas, como el
organigrama, el presupuesto, el balance general, gráficos de
control, manual de procedimientos y procesos, descripción de
funciones y responsabilidades, teniendo en cuenta que estas
herramientas analíticas son mas bien conservadoras y permitan
apreciar mas el pasado que “visualizar” el futuro. En realidad estas
herramientas tienen más que ver con el planeamiento y control, el
peso de la administración por sobre la promoción y comercialización
para conseguir más ingresos, y el esquema racional de estas técnicas
y herramientas por lo general dan origen a una cultura de baja
experimentación y riesgo. Los aspectos arriba mencionados tienen mas
que ver con la organización mecanicista de Burns & Stalker, con la
administración científica de Taylor, los principios de
administración de Henry Fayol, y con la organización burocrática de
Max Weber.
En lugar de los aspectos
mencionados Peters y Waterman se dedicaron a considerar aquellas
variables que dentro del proceso organizacional están fuera de lo
formal como por ejemplo la intuición, lo irracional, lo informal.
Para esto contaron con la colaboración de otros dos colegas –
Anthony Athos y Richard Pascale – identificaron 7 componentes
interdependientes que denominaron las 7-S de McKinsey.
Estos componentes comenzaban todos
con la letra “S” en inglés y se detallan a continuación:
-
Orientación hacia la acción
Estas empresas exitosas en el
tiempo se caracterizan por tomar acción por encima del pensamiento.
Esto no quiere decir que no le dediquen suficiente tiempo al
planeamiento o al control, sino que priorizan todo lo relacionado
con las acciones. Están orientados a hacer las cosas además de tener
en cuenta todo el proceso de toma de decisiones. Citan como ejemplo
el caso de Hewlett-Packard donde se “gerencia caminando” (management
by wandering around) teniendo una práctica diaria de estar buen
tiempo en contacto con otros fuera de sus oficinas y además dentro
de ella tener una política de “puertas abiertas”. Operan bajo lo que
se llama “pequeños grupos de voluntarios” que deben dar respuesta
concreta a problemas puntuales en muy poco tiempo y además tienen
que implementar las propuestas. El Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield
sugieren que ésta práctica donde se acotan los resultados en
términos de tiempo sin contar con los recursos apropiados puede
conducir a algunas consecuencias disfuncionales tanto para el
empleado como para la organización (se sugiere que el lector acuda
para mayor información al libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield
titulado: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”).
-
Cercanía con el Cliente
La atención hacia el cliente llega
a ser una obsesión para éstas empresas exitosas con continuidad.
Desarrollan mecanismos – no solamente funciones y roles – orientados
a percibir las necesidades de los Clientes, escuchar sus quejas y
también atender sus reclamos. Mencionan el caso de la empresa IBM
que espera de parte de su fuerza de ventas que se constituya para el
Cliente como un “solucionador de problemas”. Los Clientes reciben
feedback respecto de sus quejas en muy corto tiempo, usualmente
dentro de las siguientes 24 o 48 horas. Estas empresas refuerzan la
fuerza de ventas con personal técnico especializado que le sirva de
soporte para consolidar el uso del producto o servicio que han
adquirido.
-
Autonomía y entrepeneurship
La filosofía de la dirección y el
estilo gerencial de las empresas exitosas en el tiempo se
caracterizan por no tener una supervisión demasiado estricta sobre
las personas, al mismo tiempo que promueven la toma de riesgos
práctica y la competencia interna. Se caracterizan por tener muchas
ideas creativas que se orientan a convertirse en productos y
servicios innovadoras, los cuales no todos llegan a tener éxito pero
que de ninguna manera desmotivan al promotor.
Los autores sugieren que en esta característica en particular el
arreglo organizacional se asemeja en gran medida a la empresa
orgánica de los autores Burns & Stalker. Y dan a título de ejemplo a
la empresa 3M que se jacta de ser una “colmena” de productos sin
igual, de primera clase.
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