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COACHING ORGANIZACIONAL como herramienta
de DESARROLLO ORGANIZACIONAL (Desarrollado para “Gerencia
Creativa” – Chile) – www.theodinstitute.org
Integrado con arreglos
organizacionales y especialmente preparado para intervenciones
de consultoría orientadas a implementar un Programa de Coaching
dentro de la organización. Incluye contenidos Temáticos, Lecturas,
Ejercicios, Dinámicas y Herramientas de Coaching
All rights reserved. Printed and edited by The Organization
Development Institute International, Latinamerica. No
part of this publication may be reproduced or distributed
in any form or by any means, or stored in a data base or retrieval
system, without the prior written permission of the editor.
Copyright 2004.
The Organization
Development Institute International, Latinamerica One-Day
Workshop Series
Publisher and Editor
Preface
The Organization Development Institute International, Latinamerica cuenta
con más de 30 años de experiencia en programas de entrenamiento,
capacitación y formación de personal orientados a mejorar
tanto la eficiencia y eficacia organizacional como la salud
de los distintos participantes organizacionales.
Como resultado de nuestra experiencia en diversos programas de
entrenamiento hemos encontrado evidencia de ciertos fenómenos
que se presentan bajo el esquema tradicional de capacitación
organizacional y empresaria.
En primer lugar hemos observado que en su gran mayoría, no ocurren
cambios comportamentales al término de dichos Cursos, Talleres,
Seminario y Jornadas. Los asistentes a programas abiertos
de capacitación y entrenamiento al regresar a sus empresas
se encuentran con un comentario de su superior que es bastante
común: ¿Que tal te ha ido en el Curso, lo has pasado bien
? Bueno, ahora que estás de vuelta, te pido por favor que
hagas el trabajo que otro(a) empleado(a) tuvo que hacer por
ti mientras asistías al curso.
En aquellas oportunidades en que el participante “viene con nuevas
ideas” con deseos de implementar cambios, es muy frecuente
que el superior le sugiera que “Esta empresa ha sido y es
exitosa por la forma en que vienen haciendo las cosas como
las están haciendo hasta ahora”, y pasa a sugerirle al subordinado
que asistió al curso que guarde la idea para más adelante.
Si excepcionalmente el participante tiene las características de
una persona comprometida con la organización, creativa, que
ha comprado la idea de que su crecimiento en la pirámide es
ilimitado y se basa en acciones heroicas, como resultado de
sus acciones heroicas – y a pesar de las resistencias internas
de la organización logra alcanzar nuevos éxitos – esto lo
catapultará a una vida y carrera laboral muy particular que
puede terminar con su propio suicidio profesional ... o dilucidarse
como un asesinato organizacional (sugerimos para ello ver
el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield : “Suicidio
Profesional y Asesinato Organizacional”, año 2003).
Con el propósito de corregir estas disfunciones resultantes de
programas de capacitación The Organization Development Institute
International, Latinamerica ha sido pionera en desarrollar
los programas con dos facilitadores, uno de ellos “experto
en contenido” y el otro “experto en proceso”, lo que ha mostrado
mejoras significativas respecto de los programas de entrenamiento
convencionales.
Continuamente exploramos nuevas y mejores formas de entrenamiento
y capacitación para mejorar el funcionamiento organizacional
y maximizar los beneficios para los distintos participantes
organizacionales. En éste sentido también The Organization
Development Institute International, Latinamerica ha sido
pionera al desarrollar prácticas de capacitación basadas en
los esfuerzos conjuntos y concomitantes entre miembros externos
a la organización con individuos de los distintos niveles
jerárquicos dentro de la empresa con funciones disímiles (de
línea, servicios y staff) y dentro de procesos particulares
(ventas, operaciones, compras, finanzas, entre otras).
Este “Trainer´s Manual” de Coaching Organizacional responde a este
nuevo mecanismo que busca el aseguramiento de resultados organizacionales
basados en “Best Practices” de Capacitación y Entrenamiento.
The Organization Development Institute International, Latinamerica
sigue manteniendo su liderazgo en este tipo de servicios
y en gran medida aumentándolo, habiendo expandido el servicio
de capacitación hacia la consultoría aplicada con experiencias
concretas en materia de implementación efectiva. Nos sentimos
orgullosos de dar respuesta a una pregunta con la cual los
capacitadores convencionales no se sienten muy cómodos: “¿
Algo ha cambiado al día siguiente del entrenamiento ?” Para
nosotros – durante el ejercicio de nuestros servicios profesionales
– ésta pregunta está al corazón de nuestras prestaciones,
y exploramos permanentemente encontrar la respuesta más apropiada
trabajando conjuntamente con el Cliente. Y a ello le hemos
incorporado la importancia de desarrollar mecanismos de feedback
desde el Cliente y hacia el capacitador para hacer más efectivo
el aprendizaje organizacional. (Pueden contactarse con The
Organization Development Institute International, Latinamerica
a través de nuestra página web : www.theodinstitute.org o hacernos llegar email
a : informes@theodinstitute.org Muchas gracias.
Materiales incluidos
en este “Trainer´s Manual” de Coaching Organizacional
Este “Trainer Manual” ha sido desarrollado con el propósito de
facilitar a aquellos capacitadores y formadores familiarizados
con Coaching Organizacional una “metodología de enseñanza”
que va a fortalecer una “metodología de aprendizaje” de parte
del participante.
Por otro lado, le permitirá al capacitador ir más allá de los simples
contenidos y la transmisión de los mismos tanto a través de
lo verbal como de la imagen, permitiéndole explorar la prestación
de servicios de consultoría y asesoría a la organización.
Es desafortunado que la mayor parte de los capacitadores y
entrenadores no hayan expandido sus servicios hacia la implementación
de cambios “de lo que ellos han transmitido” durante un curso
o taller de entrenamiento. La carencia de esta particular
vivencia y experiencia les ha limitado su propio desarrollo
en la prestación de sus servicios profesionales y por otro
lado, el Cliente no siempre ha alcanzado los resultados que
esperaba conseguir.
Este Trainer Manual de Coaching Organizacional ha sido diseñado
a un nivel de detalle que le permita al capacitador tener
una guía para el programa de entrenamiento que cubra la fase
de preparación y desarrollo del Curso – Taller. Tiene en cuenta
la presentación de los oradores - relatores, introducción
y presentación de la temática en particular, un power point
con los temas y contenidos a tratar, lecturas generales y
de profundización, ejercicios, dinámicas individuales y grupales
y algunas acciones a tener en cuenta antes del cierre del
curso – taller. El material editado en forma impresa es también
complementado con material digital y con interacción presencial
/ virtual dentro de los 30 días sub-siguientes al término
del curso – taller.
El capacitador ha de encontrar en este “Trainer Manual” de Coaching
Organizacional algunas “pistas” que le faciliten el diálogo
con los participantes en distintos momentos del desarrollo
y distintos hand-outs como material impreso con sitios en
blanco para notas, hacen más accesible el aprendizaje por
parte del participante.
Programa : Curso – Taller
de Coaching Organizacional
8.45 Presentación de los Oradores
9.00 Introducción y Presentación Propia e Institucional con Temática
9.10 – 10.00 Power Point
1 al 14- Tema :
Incluye : Lectura 1
Lectura
2
Lectura
3
10.00 – 10.30 Ejercicio 4
10.30 – 10.45 Coffee break
10.45 – 11.15 Power Point Eric 1 al 22
11.15 – 12.15 Power Point Abel 15 al 25 (las 8 etapas)
12.15 – 12.45 Incluye : Ejercicio 5
12.45 – 14.00 Almuerzo
14.00 – 15.00 Power Point 26 al 31
15.00 – 15.45 Incluye : Ejercicio 6
15.45 – 16.00 Coffee break
16.00 – 16.30 Power Point 32
al 38
16.30 – 17.00 Incluye dinámica : Escala de Poder (en hand out)
17.00 – 17.30 Power Point 39 a 44
Incluye lecturas 7, 8,
9 y 10
17.30 – 18.00 Definición de su propio Programa de Coaching Organizacional
Incluye casos : Whirpool
y Hewlett- Packard
Preparación : Curso –
Taller de Coaching Organizacional
El facilitador – entrenador debe asegurarse que la disposición
general del salón, los materiales, la organización del curso
– taller, aseguren un mejor aprendizaje.
Se sugiere revisar el salón y la disposición del mobiliario con
unas 24 horas de anticipación, junto con los distintos equipos
y materiales necesarios, entre otros:
-
notebook
-
proyector
-
retro-proyector
de transparencias
-
powerpoint
y documentos en word
-
diskettes y CD´s
-
materiales
impresos y ahnd-outs
-
manual
del participante
-
rotafolio,
hojas y marcadores
Es importante que el facilitador se familiarice con la “historia”
de los participantes. En el caso de un curso- taller abierto
es conveniente que tenga en cuenta la entidad que representan
los distintos participantes, como así también su principal
función en la misma. Si se trata de un curso in-company se
requiere mayor información tanto en cuanto a su alcance como
en profundidad. La historia de la empresa es muy importante
en éste último caso, y debe tener alguna buena idea de cual
es el “escenario actual” y cuál es el “escenario preferido”
para la organización. Sin ésta mínima información respecto
de hacia dónde debe dirigirse la empresa cualquier camino
es bueno ya que no se sabe adónde se desea llegar.
Un repaso de las propias experiencias que ha tenido el facilitador
– entrenador en cursos anteriores y especialmente en intervenciones
de consultoría donde ha lidiado con cambio transicional y
transformacional, también es de suma importancia. Se sugiere
no abusar de experiencias de “grandes corporaciones” en el
mundo relatadas por gurúes famosos ni de tantos casos de Harvard,
ya que lo que sucede y ha sucedido con esas empresas tiene
generalmente muy poco que ver con los escenarios que viven
las organizaciones en Latinoamérica. Como nos lo manifestara
un importante empresario latinoamericano: “No sé porque nos
hablan de tantos casos de Harvard y de grandes corporaciones
en el mundo cuando la mayor parte de éstas empresas son oligopólicas
y su eficiencia radica fundamentalmente en que no entren nuevos
contendores.”
Existen una serie de detalles que el facilitador avezado ya está
acostumbrado pero quizás sea bueno recordar. Es una buena
idea que los distintos participantes tengan su nombre “familiar”
a la vista, no sólo para que el entrenador lo conozca sino
también para facilitar la comunicación con otros participantes.
En la mesa desde donde se proyectan las imágenes, sean éstas
por el proyector o por el retro-proyector, a veces no existe
suficiente espacio para incluir las notas y otros materiales
que el facilitador pueda necesitar. En éstas ocasiones no
dude en tener a su disposición una pequeña mesa adicional.
Una regla que ya está cada vez siendo más y más aceptada es la
de que el facilitador tenga sus notas a un costado de él,
y no enfrente suyo; por otro lado, afortunadamente, vemos
que los entrenadores crecientemente han aprendido las ventajas
de movilizarse y no quedarse sentados.
No le resulta sencillo a los entrenadores en Latinoamérica contestar
a una pregunta diciendo: “Yo no sé ... que es lo que Usted
piensa”. Es muy común escuchar de muchos facilitadores: “Esto
lo vamos a ver más adelante”, o sacar un cigarrillo para pensar
o eventualmente llamar a un break. Son muy pocas las cosas
que sabemos que son ciertas en ciencias sociales, pero son
muchas las que no sabemos que son ciertas, por lo tanto el
curso – taller busca explorar caminos de la mente y pensamientos
que tradicionalmente no puede hacerse durante el quehacer
diario.
Uno de los dilemas de todo entrenador tiene que ver con el dilema
entre el “Programa que el trae en su cabeza” y el “Programa
que tienen los participantes” que tiene mucha mayor variabilidad
tanto en cuanto se relaciona con lo que trae al curso – taller
como con lo que lo va modificando en base a lo que va aprendiendo,
vivenciando y viviendo. Surgen algunas preguntas al inicio
del curso – taller que pueden no estar directamente relacionadas
con lo que se está tratando en ese particular momento, y que
dentro del programa son considerados más adelante. El facilitador
puede dar algún feedback sobre este tipo de preguntas desplazándose
“a las transparencias” – que están más adelante – y que tienen
que ver con la temática preguntada. De todas maneras es conveniente
que ésta flexibilidad del entrenador de privilegiar “en que
día está el participante” por encima “del día del propio capacitador”
puede estar desviando la atención de un número importante
de participantes que quizás prefieren seguir la secuencia
pre-establecida. Si continúan las preguntas “adelantándose
a lo que se está tratando” una de las opciones que tiene el
capacitador es preguntar a los participantes si desean escuchar
su feedback respecto de la pregunta que realiza el participante
o si prefieren verlo más adelante.
Empezar en la hora prevista es lo que corresponde. Sin embargo
nuestras estadísticas muestran que esto no es lo que sucede
en la mayor parte de los cursos y talleres en Latinoamérica.
La costumbre de “llegar tarde” es una rutina y es difícil
de cambiar, especialmente porque para prevenir esta situación
los organizadores a veces citan a los participantes antes
de lo que sería el real inicio del curso con lo cual se castiga
a los que llegan a tiempo y se beneficia a los tardíos. En
The Organization Development Institute International, Latinoamérica
nos ceñimos al programa y calendario que tiene el participante
y comenzamos el curso “en hora”. Eventualmente le preguntamos
a los asistentes si ellos estarían dispuestos a esperar algunos
minutos para recibir a otros participantes, lo que no debe
extenderse más allá de unos 5
a 7 minutos incluso en el caso de que den su aceptación.
Es probable que durante el transcurso del programa el entrenador
se dé cuenta que está algo retrasado con todo lo que tenía
previsto compartir durante el curso – taller. Es bueno que
esto no se convierta en un hábito. Todo capacitador y entrenador
debe tener en cuenta que debe cubrir todos y cada uno de los
puntos que fueron comunicados al participante al momento de
su inscripción.
Muestre que tiene un interés genuino en darle a todos los participantes
el mejor servicio posible, poniendo incluso parte de su tiempo
a disposición de ellos incluso luego de terminado el curso
– taller. La tecnología virtual hace de ésta práctica algo
cada vez más y más accesible y rendidor. Si continúa teniendo
retrasos usted puede acudir a reducir los breaks o el almuerzo
y además extender el taller más allá de lo previsto.
En el caso que usted se dé cuenta que está “adelantado” con el
programa es posible que el curso – taller se lo esté dictando
a usted mismo prestando poca importancia al resto de los participantes.
Una buena forma de revisar lo que puede ser el origen de estar
adelantado tiene que ver con las inquietudes que el mismo
entrenador ha tenido respecto de formular preguntas a los
participantes, escuchar con atención sus respuestas y estimular
la interacción de terceros participantes.
El facilitador debe tener en cuenta que uno de los propósitos fundamentales
de un curso – taller de capacitación, no está directamente
relacionado con que los participantes “aprendan lo que el
instructor dijo” sacando buenas notas a preguntas sobre los
temas y contenidos tratados. La mayor parte de las personas
han pasado unos 15
a 17 años de su vida “escuchando a alguien
que se les para enfrente” y luego les hace preguntas para
finalmente darles un diploma, bajo la condición que respondan
siguiendo los lineamientos que el profesor tiene en su cabeza.
De modo que extender ésta práctica al ámbito de cursos y talleres
organizacionales y empresariales no es muy aconsejable (debe
tenerse en cuenta que no existe relación directa entre las
calificaciones obtenidas y el nivel de éxito en la vida; más
aún la mayor parte de los empresarios han elegido un método
de aprendizaje que no consiste en contestar correctamente
lo que han escuchado.) Un ex - presidente de Oracle
Corp. durante una ceremonia de graduación en Yale
University le sugería a los “por graduarse” tener en cuenta
otros caminos y opciones más allá del Diploma.
Explique claramente el programa que usted tiene desarrollado para
la jornada y esfuércese en recibir feed-back si éste es aceptable
para los participantes. Hágales saber el material que usted
está poniendo a disposición de todos ellos y comparta también
otras formas de asistencia que usted tenga previsto incluso
más allá de la jornada de capacitación.
El entrenador debe tener un “needs assessment” de los participantes
al taller- curso antes de finalizar el mediodía, y saber en qué medida
está el alineado con estas necesidades. Por lo general el
organizador de la jornada entrega un formulario a todos los
participantes para que lo completen una vez terminado el curso-taller,
a eso de las 18 o 19 horas. Esta es una práctica sumamente
generalizada y que The Organization Development Institute
International, Latinamerica no aconseja ya que enterarse al
final del cumpleaños que la torta no es buena sólo le da opción
al responsable de distribuir pastillas estomacales. Nuestra
sugerencia reside en obtener feedback continuamente respecto
de hacia donde nos dirigimos, con que nos encaminamos, y a
qué ritmo. Alrededor del medio día es un buen momento para
ello en una jornada que tiene un día de duración.
Alistamiento para el
Taller – Curso de Coaching Organizacional
Es conveniente que el organizador mismo o una persona designada
por el especializada en presentaciones, relate aspectos generales
del Taller – Curso y además del (de los) facilitador (es)
– entrenador (es). Esto no debe pasar de unos 10 a 15 minutos.
Paso siguiente se presenta el (los) facilitador (es) – entrenador
(es) haciendo referencia a su historial general al principio,
y una historia más puntual en relación con el propósito del
Curso – Taller.
Debe dejar bien en claro el tema y los contenidos a tratarse, como
así también el programa y los horarios dentro de los cuales
se han de considerar los distintos temas. Seguramente el (los)
facilitador (es) tiene alguna metodología particular para
llevar a cabo el Taller – Curso, en cuyo caso debe hacérselo
saber. La metodología participativa seleccionada debe ser
comunicada a todos y cada uno de los participantes y también
es muy bueno establecer las “reglas” dentro de las cuales
se va a operar.
Cada entrenador seguramente tiene ya una serie de reglas bajo la
cual desarrolla el Curso, pero éstas no siempre son las mismas
a la de otros capacitadores con los cuales los participantes
han tomado otros cursos de capacitación y entrenamiento.
Las reglas en cuanto a interrupciones, diálogos, tiempo y duración
de las interrupciones, preguntas, hora de entrada y salida
al taller – curso, deben ser bien claras y no deben quedar
libradas a la interpretación de los participantes. Una regla
sumamente importante es la que tiene que ver con “el escucha”
y “el respeto” de los participantes entre sí : “No debe interrumpirse
a una persona cuando está hablando” y una segunda regla tiene
que ver con la conveniencia de que “una conversación comience
desde donde culminó la anterior”. A muchos participantes les
resulta difícil seguir diálogos, monólogos y conversaciones
cuando no existe un hilo conductor. Y para peor, aquellos
que lo pueden seguir, no encuentran sentido en lo que está
sucediendo.
El entrenador debe dejar bien en claro antes de comenzar su exposición
los siguientes puntos:
·
el
contenido general del curso
·
los
módulos principales
·
las
actividades a realizarse en cada uno de los módulos
·
el
objetivo del Curso - Taller
Antes de pasar a la siguiente parte tiene que quedar bien en claro
que el “contrato psicológico de aprendizaje” entre lo que
el entrenador tiene en la cabeza y lo que esperan los participantes
está lo mas acotado posible de manera que se puedan satisfacer
las necesidades de éstos últimos.
Módulo – Coaching Organizacional
– Parte A : “Las siete tendencias que aumentarán el valor
del Coaching”
-
Distribución
del mobiliario (sillas)
Esta parte puede desarrollarse bajo cualesquiera de las tres modalidades
más comunes: en auditorio, en “U” o con mesas redondas que
facilitan el trabajo grupal.
El entrenador comienza preguntando a los participantes que es lo
que ellos consideran que es el coaching organizacional y qué
es lo que se busca conseguir al poner en marcha un programa
de este tipo dentro de una organización.
Los participantes pueden contestar desde el auditorio o pueden
redactar y escribir en un papel los aspectos fundamentales
que ellos consideran estar integrados dentro del Coaching
Organizacional. Luego de algunos pocos minutos el facilitador
da una definición del coaching organizacional que cubre los
siguientes aspectos:
¿ Qué ES el Coaching
Organizacional ?
1. Fomenta el conocimiento
de sí mismo
2. Crea motivación para
el cambio
3. Da la orientación necesaria
para cambiar
4. Busca satisfacer las
necesidades organizacionales
Antes de terminar con ésta primer parte deben quedar algunas cosas
bien en claro. Este Taller – Curso tiene que ver con Coaching
Organizacional, que, aunque prioriza la importancia de las
personas debe considerar que está principalmente orientado
a satisfacer las necesidades organizacionales. Las organizaciones
están constantemente expuestas a las presiones del mercado
y del contexto, y como tales y teniendo en cuenta de que son
organismos cuya perpetuación “no es automática”, deben desarrollar
ciertos mecanismos de supervivencia y otros de desarrollo
y crecimiento.
La presunción de muchos directivos, gerentes y personal de muchas
organizaciones que la misma “está para quedarse” en su condición
de líderes en el mercado, ha sido probada como falsa. Para
ello no hace más falta que buscar a las 500 empresas líderes
de Fortune Magazine donde quedan evidencias de deterioros
notables e incluso de desapariciones”. No debemos olvidar
que detrás de cada empresa líder hay un retador que no tiene
el desgaste típico del que lidera y está al acecho de la oportunidad
para hacer una movida (ejemplo de los gansos en vuelo).
La siguiente pregunta
que se formula el capacitador tiene que ver con “Porqué
es importante el Coaching en la vida de las organizaciones”
Aquí también el entrenador puede solicitar la respuesta a esta
pregunta a los distintos participantes, de modo que tengan
presente la razón por la cual deben tener en cuenta el Coaching
y el impacto del mismo para su continuidad y crecimiento laboral
dentro de la organización.
Tanto el contexto externo como el interno de la organización presenta
cada vez más y más exigencias a las empresas e instituciones.
Tom Burns (Industry in a New Age, New Society, 1963)
hace más de 50 años atrás mostró las limitaciones de la organización
mecanicista propia para hacer frente a situaciones cambiantes
en el mercado, donde un arreglo organizacional “organísmica”
estaría en mejores condiciones de adaptarse, sobrevivir y
crecer.
También exhiben tanto Tom Burns como Stalker los problemas, dificultades
y limitaciones que se han de confrontar para transformar una
organización mecanicista en una de tipo orgánica puesto que
no existe una adaptación inmediata de las fuerzas internas
a lo que sucede e impacta “desde afuera”. El participante
que estuviera interesado en explorar con mayor detalle lo
relacionado con ésta necesidad de orientarse hacia un arreglo
organizacional orgánico y lograr erradicar pautas y comportamientos
mecanicistas de su personal, puede acudir además de los autores
recién mencionados, también a Paul R. Lawrence & Jay
W. Lorsch (“Organizations and Environment”, Harvard, 1967)
quienes desarrollaron lo que ha sido denominado “teoría contingente
de las organizaciones”.
Existe coincidencia en la necesidad de cambiar el modelo tradicional
de la organización jerárquica tradicional hacia un tipo de
organización más flexible ya que ciertas tendencias prevalecientes
en el contexto lo hacen absolutamente necesario para aquellas
entidades interesadas en sobrevivir. Algunas de dichas tendencias
son:
1. El impulso hacia un mayor
rendimiento
2. La personalización masiva
del aprendizaje
3. La necesidad de nuevos
catalizadores para el crecimiento
4. Los problemas que se
generan por el estrés
5. Los efectos resultantes
del creciente impacto tecnológico
6. La búsqueda – de parte
de los distintos participantes organizacionales – de un trabajo
significativo
7. Nuevas expectativas de
desarrollo en la interacción organización – gerencia – personal
Es posible que los participantes hagan mención a otros factores
– además de los arriba mencionados - que también hacen necesario
implementar las contribuciones del Coaching Organizacional
dentro de las entidades, empresas e instituciones.
En estos momentos tendrá el facilitador – entrenador que realizar
un trabajo de integración entre los 7 aspectos mencionados
y aquellos a que hacen mención los participantes. Es sumamente
probable que los participantes tomen en cuenta factores particulares
que tienen una incidencia notable sobre su propia organización
en éstos momentos (teniendo en cuenta la competencia a que
está sujeta su empresa) y también pueden evocar y verbalizar
algunos otros aspectos que tienen que ver más con el personal
que con los individuos (ya que las personas no se ajustan
inmediatamente como resultado del impacto de fuerzas externas).
Las consideraciones de los participantes respecto del contexto
externo no se han de limitar exclusivamente a la competencia,
sino también a otros aspectos como ser marco regulatorio,
desarrollo de nuevos productos y servicios, la necesidad de
transformar la empresa en un negocio, el impacto financiero
que convierte a la empresa en un negocio financiero, entre
otros. A su vez dentro del contexto interno los participantes
pueden hacer mención a distintas variables y componentes individuales,
como ser : la relación con los superiores, cómo obtener cumplimiento
de parte de los subordinados, el proceso de interacción con
sus pares, el debate del grado más efectivo de centralización
o descentralización, como así también el nivel más eficiente
de formalización (Derek Pugh & D. J. Hickson : “Organizational
structure in its context”, Gower Publishing, 1976) entre
otros, y los dilemas naturales de toda organización entre
el desarrollo de carrera de sus participantes y miembros vs.
un enfoque donde se prioriza la contratación de nuevos ingresantes
a través de los servicios de head-hunting. Todas estas contribuciones
de los participantes han de ser de suma utilidad y es bueno
que las mismas sean estimuladas por el facilitador y que el
participante las tenga en cuenta para “el día siguiente de
la finalización del Curso – Taller.
Pasemos ahora a analizar cada una de estas tendencias en particular
y su eventual incidencia sobre el funcionamiento organizacional.
1.
El impulso hacia un mayor rendimiento
Resulta evidente que la creciente competencia global entre las
empresas exige que el personal haga las cosas más rápido,
con una mayor innovación y flexibilidad, lo cual crea la necesidad
de saltos cuantitativos en el rendimiento.
Es posible que algunos de los participantes se hayan familiarizado
con herramientas y técnicas de administración del tiempo.
Si no lo han hecho, es bueno que lo hagan ya que la “reducción
de tiempos en las tareas” es una fase indispensable para alcanzar
una mayor eficiencia y efectividad. Existen muchos cursos,
talleres, materiales impresos y otros en formato digital que
pueden ayudar al participante a tener en cuenta este factor
tiempo.
Investigaciones y trabajos de campo de The Organization Development
Institute International, Latinamerica muestran evidencia que
la dimensión tiempo no es manejada con mucha eficacia dentro
de la cultura latinoamericana. Si a esto se suma la preponderancia
en latinoamérica hacia lo que se conoce por los investigadores
como “external locus of control” – que se contrapone al “internal
locus of control” que es más característico de sociedades
con mayor desarrollo financiero – nos encontramos con ciertas
debilidades nuestras que proveen ventajas competitivas a nuestros
contendores.
Una variable que también trabajamos en The Organization Development
Institute International, Latinamerica, es aquella que se relaciona
con la orientación hacia la creatividad y la innovación. Encontramos
dentro de la cultura latinoamericana un tipo de perfil personal
de relativamente “alta creatividad” pero “baja en innovación”,
que se contrapone con lo que muestran algunos trabajos con
personas dentro de sociedades con mayor grado de desarrollo
financiero. En culturas latinoamericanas el “número de opciones
y alternativas posibles” ante una situación dada como así
también el grado de “variabilidad” de dichas opciones es sumamente
alta, pero desafortunadamente son muy pocas las creaciones
que llegan a sobrevivir la fase de innovación superando exitosamente
a la etapa de desarrollo del prototipo y luego la de fabricación
y comercialización masiva.
Finalmente, y en relación con el factor de flexibilidad, resulta
paradojal – a primera instancia - que a pesar de una mayor
creatividad la misma no se vea acompañada por una mayor flexibilidad.
La explicación que hemos encontrado tiene que ver con que
la creatividad es fuertemente verbalizada pero no necesariamente
se llega a la acción (o innovación como hemos hecho mención
más arriba).
Aquí es la historia particular de cada uno de los individuos que
en su etapa adulta trabajan en organizaciones, la que no puede
ser modificada fácilmente ya que su aprendizaje dentro de
la familia de manera preponderante hasta los 5 años de edad,
sumado a su aprendizaje en instituciones educativas, más algunas
experiencias laborales, han conformado un perfil que – aunque
dice resistirse a la autoridad – finalmente termina operando
dentro de las organizaciones dentro de la organización jerárquica
piramidal típica del modelo mecanicista. Trabajos de campo
muestran evidencia que incluso aquellos que como subordinados
se resisten a la autoridad, cuando la tienen operan en forma
tan autoritaria como a quienes han criticado años atrás.
El entrenador debe a éstas alturas incentivar a los participantes
a contar experiencias vividas – teniendo también en cuenta
experiencias en empresas, entidades y otras instituciones
-, respecto del impacto de los tres conceptos tenidos en cuenta
en ésta primer tendencia: el factor tiempo, innovación y flexibilidad.
2. La personalización
masiva del aprendizaje
Ya hemos hablado en la primera parte de este Trainer´s Manual sobre
Coaching Organizacional de aspectos claves que tienen que
ver con el aprendizaje en las organizaciones como resultado
de los cursos de entrenamiento y capacitación.
De todas maneras es bueno tener en cuenta otras consideraciones
adicionales que debe llevarse el participante después de haber
terminado éste Curso – Taller.
Como resultado de diversos trabajos de investigación realizados
por The Organization Development Institute International,
Latinamerica hemos encontrado que:
-
Los
participantes de cursos abiertos no siempre se encuentran
satisfechos “con lo aprendido”, manifestando que gran cantidad
del material que han visto “no tiene mucho que ver con lo
que ellos viven dentro de sus empresas en el día a día”.
-
Los
participantes a cursos in-company señalan que por lo general
no se tienen en cuenta sus recomendaciones y sugerencias como
consecuencia de lo que han aprendido durante el programa de
entrenamiento
-
Un
número importante de participantes a cursos in-company manifiestan
que participan a estos talleres solamente algunos de todos
los que debieran hacerlo, dejando fuera de estos cursos- talleres
a aquellos que tienen la autoridad formal para implementar
cambios y mejoras. Por lo tanto, una de las consecuencias
de éste tipo de talleres tiene que ver con que se reúnen pares
para debatir “como hacer las cosas mejor” ... pero con la
ausencia de los superiores que deben dar el visto bueno a
la nueva operatoria
-
Otra
consecuencia disfuncional que han manifestado diversos participantes
como resultado de un trabajo de campo de The Organization
Development Institute International, Latinamerica muestra
que “a veces los superiores los dejan implementar los cambios,
pero a riesgo de ellos mismos. Cuando son exitosos los cambios
el mérito se lo adjudica el superior y cuando eventualmente
como resultado de muchas acciones heroicas el subordinado
fracaso en solamente una de ellas, el hilo se corta por lo
más delgado, es decir, por el subordinado”. Para mayores detalles
de éste mecanismo se sugiere al lector familiarizarse con
el Libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield titulado
: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”,
The O. D. Institute International, Latinamerica.
Teniendo en cuenta éstas y otras consideraciones The Organization
Development Institute International, Latinamerica ha sido
pionera en desarrollar nuevas y mejores formas de implementar
mejoras, siendo una de ellas a través del aprendizaje one-to-one
“in situ”.
Podemos concluir compartiendo con los participantes que el poco
éxito de los programas de capacitación en forma generalizada
no tiene en cuenta las particulares necesidades de los individuos,
sus grupos de trabajo, su particular organización y menos
aún la interacción entre ellas ni la interacción de toda la
organización con su contexto. Las soluciones generales no
tienen ningún grado de utilidad para problemas y situaciones
particulares donde lo nuevo se presenta con mayor continuidad
y es acompañado a su vez por mayor transitoriedad (Alvin
Toffler : novedad, diversidad y perentoriedad). La dicotomía
virtual – presencial deja de tener sentido y los entrenadores,
capacitadores y coaches del futuro van a tener que esforzarse
en modificar su esquema unidimensional por uno bidimensional
o multi-dimensional; el hombre complejo es una realidad.
3. La necesidad de nuevos
catalizadores para el crecimiento
El crecimiento organizacional ha de estar fuertemente relacionado
a una cada vez más compleja interacción de fuerzas donde el
esquema conceptual de Kurt Lewin (1947) es condición
necesaria pero no suficiente.
Una vez que los factores externos han tenido algún impacto sobre
el funcionamiento organizacional como es el caso de las fusiones
y adquisiciones y los nuevos mercados, entre otros, son las
estrategias, tácticas, logísticas, operatorias, procesos,
procedimientos, actividades y acciones internos a la organización
juntamente con la motivación, los que “tienen sobre sus espaldas”
la eficacia y eficiencia organizacional a través del entrenamiento.
La mayor parte de los organismos no sucumben – o progresan – exclusivamente
por la acción de las fuerzas externas sobre sí misma; el temperamento,
carácter, personalidad, actitud y comportamiento interno al
organismo en sí mismo es la pieza fundamental. Como es manifestado
en el pasaje bíblico y se ha hecho frase representativa a
través de la expresión de un Presidente (Abraham Lincoln)
de los Estados Unidos de Norteamérica: “Toda casa dividida
dentro de sí misma no puede sostenerse”.
Buscar los motivos de nuestra desazón, ineficiencia, falta de motivación,
pérdidas, en factores externos a nosotros mismos representa
la mejor manera de “no cambiar” y permanecer en la derrota,
siendo segundos en la carrera que es lo mismo que ser primeros
en la derrota.
Los organismos y las organizaciones exitosas han de ser aquéllas
que – independientemente de lo que sucede en el contexto –
pueden adoptar formas nuevas de operar que le permitan adaptarse
al contexto y el mercado en situaciones defensivas y tomar
acciones pro-activas siendo así parte de aquellos que forman
el mismo contexto.
4. Los problemas que
se generan por el estrés
Diversos trabajos de campo han mostrado evidencia que más del 50
% de los trabajadores se encuentran agotados y en gran medida
agobiados. Ante ésta situación las fuerzas gerenciales requieren
desarrollar nuevos mecanismos, metodologías y herramientas
que le permitan enfrentar el estrés que viven.
Como nos manifestara un reconocido especialista en Cambio y Desarrollo
Organizacional: “Los gerentes se pasan la vida mirando hacia
arriba esperando instrucciones que nunca llegan y que debieran
servir para que los gerentes provean instrucciones a los subordinados,
que no están muy interesados en cumplirlas” (Eric Gaynor Butterfield
– 1999 World Congress, Dublín).
Los cambios tecnológicos por encima de lo que los organismos vivos
están en condiciones de superar han de ser característicos
en la sociedad del siglo XXI que se va a caracterizar por
tener los gerentes una función adicional a la de lidiar con
el estrés externo; generar su propio estrés. Aquellos que
se sientan satisfechos “donde están” es probable que no encuentren
ese sitio en el futuro pues quizás dejará de existir.
Esto contrasta con lo que el hombre ha estado viviendo durante
la mayor parte del tiempo dentro del mundo organizacional
en el siglo XX donde las organizaciones jerárquicas se caracterizaban
por un gran número de niveles dentro de estructurales piramidales
altas. La organización del siglo XXI ha de ser chata y el
nombre no tendrá la opción de “sentirse satisfecho con el
lugar que ha alcanzado” puesto que la carrera laboral se parece
más a una carrera de Up, up, and up continua, donde el participante
organizacional no puede resistirse a la suba continua pues
querer estabilizarse en una posición es sinónimo de su traslado
o salida organizacional.
El fenómeno por el cual jóvenes ejecutivos, inteligentes, ambiciosos,
capaces, realmente comprometidos con los objetivos de su
empresa dejan de pertenecer a la misma saliendo por su propia
voluntad o siendo expulsados de la misma ha sido estudiado
en profundidad por el Dr. Donald Cole en su calidad de Presidente
y Fundador de The Organization Development Institute, en el
libro titulado “Profesional Suicide or Organizational Murder”.
Recientemente en calidad de co-autor con el Dr. Donald Cole,
Eric Gaynor Butterfield ha editado una edición de dicho libro en español
agregando experiencias en Latinoamérica, y el libro ha sido
editado respetando su título original bajo el nombre de “Suicidio
Profesional o Asesinato Organizacional”.
Aparentemente las personas estamos en condiciones de soportar cierto
grado, nivel y persistencia de electro-shocks, y más allá
de ellos dejamos de ser efectivos. Esto es aún más cierto
para cuando se requiere una cuota de creatividad e innovación
que es tan importante en el pensar organizacional.
5. Los efectos resultantes
del creciente impacto tecnológico
La tecnología y las ciencias de la información y comunicación han
creado una revolución que ha impactado fuertemente en el accionar
gerencial.
En las organizaciones del pasado – y bajo el esquema jerárquico
piramidal – la información y comunicación fluía de arriba
hacia abajo, con muy limitada frecuencia hacia los costados
y extremadamente en forma ocasional de abajo hacia arriba.
La tecnología misma de procesamiento de datos hacía imperativo
este funcionamiento desde arriba y hacia abajo, y por ello
los procesos de influencia y el poder se encontraban concentrados
en la cúspide organizacional. Hoy día ésta situación contrasta
seriamente ya que el acceso a información vital para la organización
está más democráticamente distribuida e incluso niveles inferiores
están ubicados en sitios estratégicos desde donde reciben
información vital para los resultados de la empresa. Herramientas
metodológicas como Customer Relationship Management, tratan
en alguna medida de revertir ésta situación, pero los resultados
negativos conseguidos en programas de implementación de CRM
dicen bien a las claras que las posiciones de relativa menor
influencia por ser posiciones subordinadas, detentan tanto
o más poder que la de sus superiores. Estudios en una mina
de carbón en Francia muestran los mecanismos a que acuden
los subordinados para sostener su poder y grado de influencia
como resultado de “ubicaciones vitales para la organización”
que son independientes de su posición jerárquica dentro de
la empresa.
El menor costo de procesamiento de la información y comunicación
como resultado de los avances tecnológicos tiene un costo
“de calidad ante el Cliente”. Y los gerentes han de tener
que aprender a manejarlo. Todavía muchos directores de escuelas
y profesores y maestros no han encontrado una respuesta apropiada
para lidiar con el aprendizaje virtual, a pesar de las limitaciones
que éste sistema tiene. Los servicios de venta que son tan
vitales para las empresas y para toda organización que necesita
tener Clientes (sean éstos pacientes de Clínicas u Hospitales,
feligreses de Iglesias, fanáticos de un Club de futbol, o
miembros de un Sindicato) quieren y desean hacer uso de la
tecnología como una herramienta metodológica efectiva, pero
viven el dilema de cómo sostener a la organización “dentro
de su necesidad de orden” cuando por otro lado desparrama
virtualismo y descoordinación por doquier generando caos organizacional.
Los “gerentes administradores” dejarán de existir puesto que
ya no se necesita dentro de una empresa que sigan cumpliendo
dicha función como tal; los gerentes deberán jugar un papel
principal en la creación misma de recursos que luego alguien
– de menor nivel – puede llegar a administrar y sin necesidad
de su Diploma de MBA.
Y no sería malo tampoco que los gerentes en Latinoamérica tengan
en cuenta que el título de Licenciado en Administración de
Empresas que es bastante común en universidades de ciencias
económicas en distintos países, tiene poco o nada que ver
con el título de Master en Business Administration, que tiene
que ver con la Administración de Negocios. Los negocios son
una dimensión distinta del de la empresa; las empresas privatizadas
extranjeras a las cuales les fuera asignado operar ferrocarriles,
correo, electricidad, gas, agua y otros servicios públicos
han operado como empresas pero el aspecto financiero hizo
que el negocio – de los bonos, los títulos y otros valores
– pasara a entidades financieras en calidad de negocio.
6. La búsqueda – de parte
de los distintos participantes organizacionales – de un trabajo
significativo
Por cierto tiempo los participantes organizacionales pueden sentirse
satisfechos con su nivel de paga como principal fuente motivadora.
Pero desde hace muchos años Herbert Simon y James March
(“Organizaciones”; John Wiley, 1958) mostraron en su monumental
trabajo que los factores relacionados con “concurrir a la
empresa” no guardan relación con “producir en la empresa”.
Posteriormente Frederick Herzberg (“Managerial Choice:
to be efficient and to be human”; Irwin, 1976) hizo una
distinción muy importante señalando que dando más de los factores
higiénicos no necesariamente se aumentaba la intensidad de
la fuerza motivadora sino que más bien se podía reducir alguna
insatisfacción. Y que realmente son otros los factores motivacionales
por encima de la paga.
Esto es algo que los gerentes en Latinoamérica van a tener que
aprender a vivir con ello ya que el dinero no es siempre el
principal factor motivador y cuando realmente cobra alguna
importancia es posible que en poco tiempo se extinga su real
importancia comparativa. Diversos trabajos de campo que ha
realizado The Organization Development Institute International,
Latinamerica ha mostrado que los gerentes perciben no
tener influencia ya que su peso relativo sobre la paga que
reciben sus subordinados es, según su particular opinión,
muy limitada. No son muchos los gerentes que manifestaran
tener un grado de influencia importante sobre sus subordinados
a pesar de que dejan de hacer uso de muchos mecanismos que
les da su posición respecto de sus subordinados.
Cuando The Organization Development Institute hace más de 40 años
atrás mostraba evidencia de ésta y otras situaciones similares,
el mundo empresario consideró a alguno de sus principales
propulsores como miembro de un movimiento evangelizador que
tendría poca relevancia en la vida y el crecimiento de las
empresas privadas. Sin embargo, al orientar estos profesionales
sus servicios a entidades sin fines de lucro y lograr resultados
extra-ordinarios, el mismo mundo empresario se encontró sumamente
sorprendido y no podía comprender como el Presidente de una
sociedad con fines y servicios comunitarios comprometiera
muchos de sus propios recursos y hasta de su propia existencia
para el éxito de su emprendimiento, mientras que muchos CEO´s
y Presidentes de empresas privadas a pesar de sus enormes
pagas y bonus anuales por sobre sus altísimos depósitos en
los Bancos, no comprometían sus esfuerzos con la energía necesaria.
7. Nuevas expectativas
de desarrollo en la interacción organización – gerencia –
personal.
La mayor parte de los conocimientos en el mundo tiene que ver con
lo que nosotros denominamos lo estático.
Y esto tiene distintos y variados motivos. El primero de ellos
tiene que ver con que los estudios longitudinales llevan mucho
tiempo, consumen bastantes recursos y lo que es más importante
aún, hacen imposible “controlar” respecto de algunas variables.
Es imposible estudiar un fenómeno donde se prioriza una variable
y se aísla el resto de las variables, especialmente si el
objeto sobre el cual se estudia es un sujeto, es decir una
persona.
Los trabajadores exigen cada vez más y más que las organizaciones
les ofrezcan oportunidades de desarrollo y crecimiento y no
simplemente un lugar donde trabajar y donde ganar dinero.
Por otro lado las entidades, instituciones y empresas esperan
que sus líderes sean capaces de manejar eficazmente los recursos
humanos necesarios para la consecución de los objetivos organizacionales,
y que dicho manejo sea realizado bajo la concepción de que
las contribuciones de los participantes organizacionales sean
visto como activos.
La filosofía de dirección en las organizaciones tiene que ver con
los supuestos que la dirección y su cuerpo gerencial hacen
respecto de las personas. Si las personas son vistas como
entes pasivos orientados hacia el menor esfuerzo y el máximo
de beneficio, que prefieren esperar hasta que reciben órdenes
de sus superiores para realmente hacer algo, la organización
va a tener un color particular.
Si por otro lado la filosofía de dirección de la empresa y la de
la gerencia que los acompaña supone que el hombre es un ser
autónomo que le gusta estar comprometido con lo que hace más
allá de los incentivos económicos externos que pueda recibir,
seguramente el arreglo organizacional ha de ser completamente
distinto del que resultaba del párrafo anterior.
Las personas pueden vivir con un pasado doloroso y un presente
que no sea del todo brillante, pero necesitan de todas maneras
un futuro prometedor lleno de esperanzas. Cualquiera que dude
respecto de ello puede vincularse con el pensamiento y acción
de Victor Frankl (1977) quien en su calidad de judío
confinado a un campo de concentración se convirtió al cristianismo.
El expertise en cambio y desarrollo, del movimiento, no es algo
a lo que los gerentes han estado acostumbrados, especialmente
a la tasa de movimiento que es requerida dentro de la sociedad
en la actualidad. Aprender respecto de ello ha de significar
uno de los ejercicios más necesarios para su crecimiento,
para el de su personal y para el de su propia organización.
Los 7 distintos niveles
para alcanzar nuevas metas a través del entrenamiento
Por lo general las personas dedicadas a educar y capacitar, como
así también las instituciones educativas y de capacitación
parten de un supuesto básico que sugiere que la persona que
tiene el conocimiento está en condiciones de hacer el trabajo
en la mejor forma.
Esta hipótesis básica se ha extendido dentro de las sociedades
y comunidades a tal nivel que incluso las entidades, instituciones
y empresas realizan su reclutamiento y selección priorizando
la educación formal de los egresados de los distintos centros
educativos. El Diploma de fin de grado ha sido utilizado por
muchos años como un primer muy buen indicador de predicción
de performance individual dentro de las organizaciones.
Desde hace más de 30 años en The Organization Development Institute
International, Latinamerica hemos encontrado evidencia donde
se muestra la debilidad de la hipótesis básica arriba enunciada.
El conocimiento en sí mismo no puede predecir la calidad y
cantidad de comportamientos de los individuos dentro de las
organizaciones.
Afortunadamente
cada vez más y más instituciones privadas, gubernamentales
y centros de investigación están sustentando la vaguedad de
la hipótesis original y en base a ello orientan los estudios
y el aprendizaje hacia otros caminos. El Dr. Donald Cole
(1997) sugiere que el método socrático ha prevalecido
por muchos siglos (desde 500 antes de Cristo hasta el siglo
XX). Durante los primeros años del siglo XX – alrededor de
1920 – las empresas en los Estados Unidos de Norteamérica
se habían dado cuenta que los graduados con conocimientos
formales de las mejores Universidades y centros de altos estudios,
no traían consigo las competencias que requerían y exigían
las entidades privadas (no-subsidiadas). Es así que aparece
un segundo método de aprendizaje que ha sido conocido como
el “método de casos” que tuvo su origen en la Universidad
de Harvard, y es lamentable que hayamos tardado tantos años
en adoptar éste método dentro de la comunidad latinoamericana.
Teniendo en cuenta que el aprendizaje es acumulativo - y no
sustitutivo (ver: Eric Gaynor Butterfield; Congreso de Desarrollo Organizacional
en Buenos Aires, Argentina – 1997) – se avanzó un paso más
allá del método de casos y se comenzó a aplicar un nuevo método
de aprendizaje que ha sido conocido bajo el nombre de “role-playing”
que también surge en los Estados Unidos de Norteamérica. El
aprendizaje bajo el “método de casos” a veces no tenía en
cuenta la importancia del rol y no discriminaba correctamente
entre la persona, la personalidad y el personaje (organizacional).
Parecía que este tercer método de aprendizaje conocido bajo
el nombre de role-playing podía llenar el vacío existente.
Este tercer método tuvo una fuerte vigencia desde los 50 del
siglo pasado y prevaleció fuertemente por unas 2
a 3 décadas siguiendo en vigencia aún pero sin el vigor e importancia que
tuvo en su origen.
Y finalmente nos encontramos con una cuarta forma de aprender dentro del
mundo organizacional – empresarial que se conoce bajo la denominación
de “experiential learning” o aprendizaje vivencial. Se busca
bajo este método que el participante aprenda a través de vivencias
que están fuertemente relacionadas con la realidad (diferencia
entre potencial y real). Una de las mejores formas de poner
en práctica el aprendizaje vivencial es creando lo que en
The Organization Development Institute International, Latinamerica
llamamos un vacío de liderazgo. No es sencillo para el capacitador
y entrenador moverse a través de éstas cuatro formas de aprendizaje
individual dentro de las empresas y menos aún lo es para los
participantes que tiene una escuela de aprendizaje fuertemente
basado en el aprendizaje socrático, según la propuesta del
Dr. Donald Cole. El estilo jerárquico piramidal de aprendizaje
ha sido fuertemente instituido dentro de la cultura y comunidad
latinoamericana y a veces, dejar opciones abiertas y ofrecer
autonomía al participante, puede no hacerlo sentir muy cómodo.
De allí la fuerte orientación a querer aprender “Los 7 pasos
del líder efectivo”, “Las 5 etapas del marketing relacional”
y las “10 fases de la Implementación del Cambio”.
En The Organization Development Institute International,
Latinamerica no nos mantenemos totalmente ajenos a la propuesta
mencionada pero tratamos de integrarla a través del cuestionamiento
donde el participante juega un rol activo (Appreciative Inquiry
– David Cooperrider, 1985).
Podemos discriminar siete niveles de aprendizaje:
-
Desarrollo
de la “habilidad intra-personal”
-
Tomando
contacto
-
Desarrollo
de la “habilidad inter-personal”
-
Elección
de un modelo
-
Las tres
“P”
-
Dominio
(to Master)
-
Desarrollo
de la Capacidad Transformacional
Los siete niveles a que hemos hecho referencia no siempre
siguen una única secuencia en el tiempo y están sujetas en
gran medida a la “complejidad” del aprendizaje en acción.
Poner en práctica nuevas acciones aprendidas de un “maestro”
presenta ciertas dificultades por parte del aprendiz pero
si las nuevas tareas aprendidas dependen de lo que sucede
dentro de un grupo, la complejidad es aún mayor. Ni que hablar
entonces de la variabilidad a que está sujeta la puesta en
acción de un nuevo aprendizaje dentro de una organización.
De todas maneras, y a efectos ilustrativos hemos de considerarlas
en este trabajo bajo dicho orden.
-
Desarrollo
de la “habilidad intra-personal”
El
auto-conocimiento es definitivamente una de las etapas clave
como punto de partida para un proceso de aprendizaje para
ser puesto en acción. Los sistemas de evaluación de los institutos
educativos no tienen como único propósito controlar el grado
de avance del alumno sino también que éste tenga alguna idea
respecto de lo que él mismo sabe.
Usualmente
hace falta la combinación de ciertas competencias y además
la motivación para lograr eficiencia en el trabajo. Una persona
competente pero sin motivación – o una no-competente y altamente
motivada -, están en alguna forma incompletas o por lo menos
no-alistadas para el aprendizaje.
-
Tomando
contacto
Los participantes organizacionales “no operan en un
vacío” o lo que es lo mismo, dentro de una campana de cristal.
Cada vez tenemos más evidencia dentro de las ciencias del
comportamiento de los individuos en las organizaciones, que
muestra la importancia de una variable interviniente por encima
de la relevancia exclusiva de las variables independiente
y dependiente. Las teorías “contingentes” incluyen ésta tercer
pieza que puede alterar rápida y dramáticamente la relación
hipotética entre la variable independiente y la dependiente.
Identificar este espacio dentro del cual el aprendizaje
va a ser llevado a la acción y dar los primeros pasos tentativos
puede ser de suma utilidad.
-
Desarrollo
de la “habilidad inter-personal”
El participante organizacional ha tomado contacto y
tiene una idea bastante clara de su potencial. Las organizaciones
son – como mínimo – unidades conformadas por distintos grupos
que operan entre sí a través de distintas y variadas formas
de Inter.-relación (ver James D. Thompson).
Los trabajos de Leavitt y Lippitt (1965, 1969)
en relación a la creación, conformación y crecimiento de grupos
muestran la relevancia del factor de interacción a nivel grupal
que se vuelve aún más complejo cuando estos grupos conforman
una totalidad donde surgen negociaciones diarias a través
de alianzas tanto a nivel individual, intra-grupal e inter-grupal.
Este esquema gana en complejidad ya que muchos grupos mantienen
interacciones con otros grupos y también otras organizaciones
que aparecen como que están “fuera” de la empresa, como es
el caso de los proveedores y los Clientes, entre otros. Charles
Perrow (“Organizational analysis: a sociological view; Brooks
/ Cole, 1970), también sugiere un esquema conceptual para
comprender el comportamiento organizacional que está relacionado
con los estímulos y la variabilidad de los mismos, que se
torna más complejo en la medida que crecen las relaciones
inter-personales.
-
Elección
de un modelo
Todas las especies se comportan en alguna medida teniendo
en cuenta un “modelo”. El modelo puede ser una persona, o
también un proceso, y por supuesto también podríamos incluir
un objeto, y ese modelo puede aparecer desde lo social o bien
estar grabado desde lo genético (las ovejas y las chanchas
no toman cursos de parto natural para cortar el cordón umbilical
de sus crías).
No es casualidad que muchos psicólogos clínicos preguntan
a aquellos interesados en el desarrollo de su carrera, a quien
“admiraban” en su niñez o “como quien hubieran querido ser”.
Es sumamente importante para aquellos que están interesados
en Coaching Organizacional tener en cuenta la importancia
de un modelo en la formación de las personas. La República
Argentina creció muy rápidamente como consecuencia de la fuerte
inmigración europea de fines del siglo XIX y principios del
siglo XX. Muchos visitantes dicen que Buenos Aires se parece
a lo que se encuentra en distintas ciudades de Europa, y resulta
obvio ya que los inmigrantes podían tomar como modelo dichas
ciudades puesto que no sólo las habían visto sino que habían
vivido en ellas. Esperar una construcción con cierto grado
de “sofisticación” (Torre de Pisa, Coliseo Romano, un Partenón)
de parte de un indígena calchaquí, diaguita o un ona es como
pedirle peras a un olmo.
-
Las tres
“P”
Todas las personas en la medida que vamos “ganando en
días” adquirimos algún tipo de velocidad mayor en las distintas
tareas y actividades que emprendemos. Trabajos de campo con
diversas especies (ovejas y caballos entre otras) muestran
como la repetitividad los hace más efectivos y eficientes.
El comportamiento humano de tipo rutinario – que es cuasi
automático – tiene un sinnúmero de ventajas y una de las principales
es el ahorro en el tiempo empleado.
Las tres “P” tienen que ver con tres palabras que se
repiten sucesivamente : práctica, práctica y práctica. Frederick
Taylor (“Scientific Management”, Harper & Row, 1947; versión
original de 1917) ejemplificó la importancia de la práctica
al dramatizar lo que hay que saber y hacer “para palear correctamente”
hace casi 100 años atrás. La simple observación nos muestra
lo torpe que es una persona cuando se cepilla los dientes
por primera vez o cuando está aprendiendo a manejar un auto
y lo diestro (a) que es cuando practica esta actividad día
tras día.
-
Dominio
(to Master)
El dominio se presenta cuando el comportamiento y la
acción se produce casi automáticamente lo que tiene grandes
ventajas en materia del tiempo empleado. Cuando llegamos a
esta fase de dominio, el comportamiento es simplemente automático
y está en gran medida internalizado. El participante organizacional
está en condiciones de producir algunas variantes sin que
se presenten grandes riesgos con consecuencias disfuncionales.
El dominio se presenta cuando la persona es capaz de formar
a otra respecto “de lo aprendido” (citamos el caso a título
de ejemplo de aprendizaje a nivel de dominio “cuando el nieto
es capaz de enseñarle a su abuela a usar distintos programas
de computación”).
Es la etapa anterior a la innovación, donde suele existir
cierta creatividad en distintos grados. Uno de los peligros
del dominio radica en la internalización del comportamiento
que puede llegar a excluir todo tipo de cuestionamiento que
a veces es necesario en alguna medida dentro del ámbito organizacional.
-
Desarrollo
de la Capacidad Transformacional
Aquí cabe hacer mención a las 3 “T” del cambio. Los
cambios pueden ser tradicionales, transicionales o transformacionales
teniendo en cuenta el grado de intensidad de los mismos.
De Max Weber hemos aprendido lo que son los cambios
tradicionales y respecto de los cambios transicionales tenemos
muchos ejemplos de ellos en las empresas que realizaron distintos
trabajos de re-organización durante la mayor parte del siglo
pasado y hasta más o menos la década del 80. A partir de la década del 80 del siglo pasado se han
producido cambios transformacionales en las organizaciones
que representan algo más que un cambio de nivel pudiendo llegar
a representar un cambio dimensional.
Y aquí es donde se encuentran las mayores dificultades.
Los cambios tecnológicos y logísticos implican modificaciones
de comportamiento de parte de los distintos participantes
organizacionales que muchas veces no pueden llegar a ser acompañados.
Sin embargo, y gracias a diversos estudiosos e investigadores
en cambio y desarrollo organizacional, podemos hoy día predecir
algunos resultados como consecuencia de la introducción de
cambios en las empresas. Los estudios de Elton Mayo, las experiencias
de Chester Barnard y Alfred Sloan, y más adelante los practitioners,
académicos e investigadores de la nueva profesión de Desarrollo
Organizacional, pueden ayudar no solo a explicar fenómenos
comportamentales sino también a predecir algunas consecuencias.
Algunas
complejidades a tener en cuenta
El Coaching Organizacional es una herramienta metodológica
de transformación organizacional sumamente poderosa, incluso
quizás mucho más que la Re-ingeniería de procesos, Supply
Chain Management y Customer Relationship Management.
En The Organization Development Institute International,
Latinamerica realizamos intervenciones de asesoría en cambio
y desarrollo organizacional haciendo uso del Coaching Organizacional,
convirtiendo a ésta en una poderosa herramienta de “cambio
transformacional de los recursos humanos” que vendría a ser
la versión “soft” del cambio en comparación con las transiciones
realizadas como resultado de una Re-ingeniería de procesos.
Las experiencias nuestras muestran evidencia que todo
cambio transformacional se ve beneficiado cuando existe un
importante aval e involucramiento desde la misma cúspide de
la pirámide organizacional. Atreverse a un programa de Coaching
sin el visto bueno de la dirección de la empresa se asemeja
a comenzar una lucha embistiendo molinos de viento o embarcarse
en proyecto con una vía muerta cierta.
El punto de entrada a su vez puede darse en cualesquiera
de las tres unidades de análisis : el participante organizacional,
los grupos dentro de las empresas, y las organizaciones en
su conjunto. Y para cada uno de estos tres distintos “puntos
de entrada” se ha de requerir un programa de Coaching Organizacional
en particular.
Es común que los participantes organizacionales estén
altamente profesionalizados (cuenten en su gran mayoría con
algún Diploma de una reconocida Universidad o de un Centro
de Altos Estudios). Una característica de los profesionales
que trasciende los límites de Latinoamérica y que es generalizable
a nivel mundial, sugiere que los marcos conceptuales u modelos
de su especialidad se vean fortalecidas con “best practices”
dentro de su particular disciplina. Esto ofrece una serie
de ventajas para las organizaciones en especial durante la
primera de las tres fases principales de desarrollo de carrera
(ver trabajos de Rosabeth Moss Kanter : The change masters;
corporate Entrepeneurs at work; Allen and Unwin, 1984)
donde el profesional hace uso del expertise profesional y
como resultado de ello, está en condiciones de acceder a un
nivel superior que es el del gerenciamiento que incluye habilidades
que van más allá de las puramente técnicas derivadas de la
profesión.
El profesional tiende a manejarse “dentro de los parámetros
de la profesión” y tiene una propensión relativamente baja
al cambio en lo que está fuera de dichos parámetros. El profesional
diplomado percibe que tiene “un título profesional” cuando
en realidad es posible “que carezca de más de 50 oportunidades
empresarias”. Trabajos de campo con diversos profesionales
han mostrado evidencia de las dificultades para implementar
cambios en su conducta incluso en aquellas situaciones donde
el profesional no es solamente sujeto sino también objeto
del cambio.
Para aquellos consultores, practitioners, académicos
e investigadores interesados en cambio y desarrollo organizacional
sugerimos hacer referencia a los trabajos iluminados de Victor
Thompson (“Modern Organization”; Knopf, 1967) y de Amitai
Etzioni (“Modern organizations”: Prentice may, 1964).
Los dilemas que viven los profesionales bajo situaciones de
cambio han sido extensamente tratados por el Dr. Donald Cole
en su monumental libro titulado “Profesional Suicide or Organizational
Murder” que tuvo una versión más reciente para las sociedades
latinoamericanas en un trabajo conjunto del Dr. Cole con Eric Gaynor Butterfield; este último libro fue titulado : “Suicidio Profesional
o Asesinato Organizacional”.
Los procesos de cambio que involucran a grupos debieran
tener en cuenta algunos hallazgos de Leavitt y Lippitt
(ya mencionados) quienes hacen aportes significativos
a nivel grupal, más allá de los de Elton Mayo (“The social
problems of an industrial civilization”, Routledge &
Kegan, 1949). Definitivamente el líder se encuentra ante
una competencia muy fuerte por parte de los grupos de trabajo
ya que muchas veces son éstos los que establecen los estándares
de producción por encima de las que necesita el jefe.
El arreglo organizacional también juega un papel muy
importante. Eric Gaynor Butterfield ha preparado una separata de más de
150 páginas donde revisa unas 50 teorías y prácticas organizacionales.
Estos más de 50 autores focalizan cada uno de ellos en aspectos
particulares y además sugieren un tipo organizacional que
es más eficiente y efectivo por sobre el resto.
Liderazgo
Adaptable vis a vis Liderazgo Técnico
Así como es necesario el apoyo desde la misma cúspide
de la pirámide organizacional, también es muy importante el
papel que han de jugar los distintos niveles gerenciales en
todo programa de Coaching Organizacional. No viene mal recordar
el viejo refrán : “Toda cadena es tan fuerte como su eslabón
más débil”.
No hace falta más que acudir a los trabajos de Max
Weber (“The Theory of social and economic Organization”, Free
Press, 1947) y de March & Simon (ya mencionado)
que pertenecen a la “escuela cognitiva de las organizaciones”
para reconocer la importancia del componente técnico que se
maneja dentro del orden racional. Las personalidades que han
privilegiado la “racionalidad” se han caracterizado por construir
organizaciones dentro del modelo mecanicista que, desafortunadamente,
tiene muchos problemas para lidiar con las turbulencias en
el contexto.
De allí que se sugiera al participante tener en cuenta
los trabajos de Alvin Gouldner (“Patterns of Industrial
bureaucracy”, Routledge & Kegan, 1955) y de Philip
selznick (“TVA and the grass roots”, Berkeley, 1949) entre
otros, y muy especialmente las contribuciones ya mencionadas
de Tom Burns y Stalker.
Una
de las características principales de los desafíos técnicos
es que pueden encontrar respuestas claras, mientras que los
desafíos que tienen que ver con los procesos de adaptación
y cambio son mas bien confusos. En este último caso las respuestas
claras tienden a ser elusivas y las personas pueden no haber
hecho nada en sus carreras laborales para prepararse a enfrentar
los desafíos. Además los aspectos que están relacionados con
los procesos de adaptación se realizan a través de la influencia
y no desde la posición o el poder.
Situaciones
Organizacionales que Conducen al Coaching
Algunas de nuestras experiencias en materia de asesoría
a empresas y que están vinculadas con la implementación del
proceso de Coaching Organizacional, tiene que ver con los
siguientes temas :
-
Planeamiento
sucesorio
No todas las veces las empresas dedican las energías
necesarias para cubrir una posición clave. Una de las típicas
formas de promoción interna dentro de las organizaciones se
basa en designar a una nueva persona a un rol vacante bajo
el método que Edgar Schein (“Organizational Psychology”,
Prentice Hall, May 1980) denomina: “O nada o se ahoga”;
las consecuencias disfuncionales de ésta práctica son suficientemente
obvias a éstas alturas debido particularmente a las experiencias
aprendidas.
Nos hemos encontrado con situaciones donde la condición
“sine qua non” era realizar el reemplazo “desde adentro”.
Existe una gran predisposición de las organizaciones – y por
supuesto de sus respectivos miembros – a verbalizar su orientación
pro-activa hacia el cambio y la creación. Sin embargo cuando
llega el momento de encontrar un reemplazo para un puesto
clave, prefieren que el nuevo incumbente surja “desde las
filas de la empresa”. Cada vez presenciamos menos cambios
desde afuera y hacia adentro especialmente dentro del rango
de personas de más de 40 años.
Es importante tener en cuenta al momento de la promoción
algunos de los hallazgos de Rosabeth Moss Kanter en relación
con el progreso de la carrera laboral de individuos dentro
de empresas. Ella distingue tres etapas sumamente claras donde
la principal “orientación” de la persona es hacia aspectos
claramente distintivos, priorizando en la primer etapa el
aspecto técnico, en la segunda la gerencial y en la tercera
la institucional. Aventar a un participante organizacional
a un nivel superior sin la preparación adecuada puede dar
lugar al inicio de su carrera terminal.
-
Necesidad
de una nueva competencia clave a nivel estratégico, táctico
o logístico
La organización vive distintas etapas a través de su
existencia y en todas ellas las competencias necesarias son
distintivas. A este factor debe agregarse el hecho que las
fuerzas del contexto, la transformación de la empresa en un
negocio financiero, o el impacto de la competencia puede requerir
cambios internos para el desarrollo de nuevas habilidades,
destrezas, conocimientos y competencias.
La transferencia de formas de operar “reales” a lo “virtual”
ha creado la necesidad de nuevos conocimientos, habilidades
y competencias que vuelvan a posicionar a la organización
de manera competitiva. Sin embargo, la experiencia muestra
que existe una fuerte resistencia de ciertas personas a realizar
su propia re-ingeniería operativa; la mayor parte de las personas
prefiere que la re-ingeniería la “haga el otro”. No hemos
escuchado muy frecuentemente que “uno mismo se resiste al
cambio” pero sí hemos escuchado con frecuencia de muchos gerentes
y directores de empresas “que la gente se resiste al cambio”.
Existe algo que sí sabemos que es absolutamente cierto : “Las
personas no se resisten al cambio, sino que mas bien se resisten
a cambiar cuando no conocen las consecuencias que se derivan
para ellos como consecuencia del cambio.”
Las empresas requieren permanentemente nuevas competencias
tanto a nivel estratégico como táctico y logístico, y la buena
noticia para los capacitadores creativos es que existen muy
pocos sitios donde se prestan estos particulares servicios.
Debido a estas fuertes exigencias del contexto que hacen
enorme presión sobre nuevas estrategias, nuevas tácticas y
nuevas logísticas operativas, las grandes corporaciones tienen
una política de rotación de personal por encima del de las
empresas Pymes; éstas últimas padecen en vida no atender
estos importantes requerimientos y se encaminan hacia una
situación terminal prematura.
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Un
problema puntual
Los participantes organizacionales viven muchas veces
situaciones que tienen que ver con un problema específico.
Se trata de algo singular que no se ha dado en el pasado y
que no puede resolver el individuo a través de su propia memoria
o por medio de la memoria organizacional. Es fascinante observar
que para este tipo de situaciones la mayor parte de las empresas
no prevén una solución o una apoyatura a la solución.
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Un
problema localizado en una persona
Así como puede haber situaciones nuevas, las personas
pueden ser nuevas en algún momento particular de su vida.
La experiencia de The Organization Development Institute International,
Latinamerica nos ha mostrado mucha evidencia de ésta situación
en el caso de los empresarios Pymes quienes sufren cambios
transformacionales de importancia.
La “mejor peor forma” es la de dejar a estas personas
solas; no hay peor compañía que la de estar completamente
solo o vivir en soledad cuando se enfrentan problemas organizacionales.
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Las
transiciones
Las transiciones en las personas y en las organizaciones
se han tornado una rutina ya que las transformaciones son
las que están presente en la vida de las empresas.
Una característica de las prácticas organizacionales
modernas que se acercan a la virtualidad consiste en la existencia
de “menor feedback” a los miembros organizacionales. Pero
resulta que las personas no podemos vivir sin feedback, o
mejor dicho, necesitamos tener feedback para saber hacia donde
debemos canalizar nuestras energías, tiempo y recursos.
La organización familiar en el inicio de la vida de
las personas, y la institución educativa en los años siguientes,
acostumbran “dar feedback” a las personas mientras que las
organizaciones comerciales consideran “ que la persona es
suficientemente adulta como para no tener que decirles como
realmente están funcionando”. Esto origina un desconcierto
en el tiempo para las distintas personas que no llegan a entrever
cual es el tipo de comportamiento más apropiado que el superior
o la empresa espera de él (o ella). Esto origina un dilema
que por lo general se maneja dentro del esquema de “Suicidio
Profesional o Asesinato Organizacional” al que hemos hecho
referencia más arriba.
Las
14 Etapas del Coaching Organizacional
El Coaching Organizacional como cualquier otra forma
de intervención de consultoría, puede realizarse partiendo
de los hallazgos en ciencias del comportamiento que se relacionan
con el cambio y crecimiento tanto de los participantes organizacionales
como de la organización misma.
Basados en la experiencia de The Organization Development
Institute International, Latinamerica y el aporte de nuestros
Clientes durante más de 25 años hemos identificado unas diez
etapas que no siempre se desarrollan en el orden que se han
de presentar aquí, pero que de todas maneras tienen en cuenta
cada una de ellas, aspectos vitales relacionados con la apoyatura
que la organización pone a disposición de sus principales
individuos para que confronten exitosamente situaciones no-vividas
anteriormente.
Dichas fases o etapas principales son:
- Alistamiento para el Coaching Organizacional
- Preparación del : a. Coach, y b. Coachee
- Needs Assessment
- Las bases morales y éticas
- El Nuevo contrato psicológico
- La importancia del Diálogo, la Conversación y el
Feedback
- Luego del des-congelamiento ... el cambio a través
de la Acción
- Apreciación de los Nuevos resultados iniciales
- El sistema de recompensas y de reforzamiento
- Congelamiento a un Nuevo (mayor y mejor) nivel
- Aseguramiento de la calidad de los Nuevos comportamientos
y acciones
- Auto-auditoria
- Rutinizando todo lo rutinizable
- Tratando equívocamente todo lo que ha sido archivado
equívocamente.
Como sugiriera Edgar Schein (1968) todo proceso de cambio individual
lleva implícita una primera fase global de descongelamiento.
Las fases 1
a 6 a que se hace mención más
arriba se relacionan principalmente con actividades de descongelamiento.
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