Conflicto y Desarrollo Organizacional

Abstract de Eric Gaynor Butterfield: Conferencia sobre “Conflicto y Desarrollo Organizacional”; Buenos Aires – 2005 organizado por The Organization Development Institute International. www.theodinstitute.org

Dentro del mundo corporativo se “corre la voz” desde hace más de una generación que el conflicto es de todas maneras inevitable. Distintos trabajos de campo han mostrado que los directivos y ejecutivos emplean alrededor del 20 % de su tiempo en lidiar con alguna situación conflictiva (R. A. Baron: Personality and organizacional conflict: Type A behavior-pattern and self-monitoring”; Organizacional behavior and human decision processes – 1989; K. W. Thomas & W. H. Schmidt: “A survey of managerial interests with respect to conflict”; Academy of Management Journal – 1976) y de allí se puede deducir la importancia del conflicto y su consiguiente impacto en la performance organizacional. El sociólogo alemán Georg Simmel (“Conflict” – 1908) nos hace ver que la paz no sigue al conflicto en la misma medida que el conflicto sigue a la paz y que el final de un conflicto es por sí sola una empresa en sí misma. El conflicto “No pertenece ni a la guerra ni a la paz, así como un puente es diferente es diferente de los dos extremos de tierra que el puente conecta”.

George Sarton (nacido en Bélgica) señala que uno de los peores conflictos de nuestro tiempo radica en la diferencia de opinión y de perspectivas entre los humanistas (literatos, historiadores, filósofos) y los científicos y que la diferencia entre ellas se ve aumentada en el tiempo como resultado de la intolerancia entre ambos grupos y también por el hecho que la ciencia está creciendo a saltos (“The history of science and the history of civilization” – 1930).

El gran conflicto entre nuestro Yo biológico y el que es puramente humano tiene que ver en realidad con el enfrentamiento entre lo biológico y lo ético. El concepto de ansiedad es más bien biológico y se relaciona con algo externo como puede ser un objeto o una situación mientras que la culpa sería una “ansiedad interna” donde uno es temeroso de uno mismo (“Otto Rank: “Beyond psychoanalysis” – 1929).

El historiador norteamericano Arthur M. Schlesinger (“The vital center” – 1949) hace una importante acotación en relación con “conflicto”. Señala que lo que la mayoría de nosotros vivimos no se trata de una elección entre progreso con conflicto o progreso sin conflicto sino que más bien es una elección entre conflicto y estancamiento. Dentro de una postura similar encontramos al sociólogo de los Estados Unidos de Norteamérica, Charles H. Cooley quien hace mención a que el conflicto y la cooperación no son cosas separadas, sino más bien distintas fases de un proceso que siempre incluye a ambas (“Social Process” – 1918) y Lewis A. Coser (“The functions of social conflict” – 1956) muestra como es necesario el conflicto dentro de las comunidades, organizaciones y grupos al ser en sí mismo un mecanismo de resolución de tensión entre partes antagónicas lo que lo posiciona al conflicto como una poderosa fuerza estabilizadora.

Muchos trabajos de distintos autores y especialistas en organizaciones estaban orientados a eliminar o caso contrario disminuir el impacto de los conflictos. La especificación de roles, el desarrollo de un arreglo organizacional jerárquico con unidad de mando y una fuerte especialización, apoyada en una alta formalización, con mecanismos de anticipación claro y controles estrictos, se orientaban a eliminar en todo lo posible las situaciones conflictivas dentro de las organizaciones y empresas. Dicho enfoque comenzó a modificarse en las economías mas desarrolladas y el conflicto se comenzó a considerar como algo natural y que no debía evitarse. Y hoy en día se considera al conflicto como uno de los procesos básicos que deben ser manejados dentro de las organizaciones (Kenneth W. Thomas: “Conflict and Negotiation Processes in Organizations”; en Handbook of Industrial and Organizacional Psychology”, Consulting Psychologists Press – 1992). Este mismo autor define al conflicto como un proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra la está afectando negativamente respecto de algo que realmente le interesa o sino que está por ser afectado negativamente.

Los lectores interesados en otras definiciones de conflicto pueden acudir a distintas fuentes que han realizado muy buenos resúmenes de distintas definiciones (Lewicki, Weiss & Lewin: “Models of conflict, negotiation and third party intervention: A review and synthesis”; Ohio State University – 1988; C. F. Fink: “Some conceptual dificulties in the theory of social conflict”; Journal of Conflict Resolution - – 1968; R. W. Mack & R. C. Snyder: “The analysis of social conflict: Toward an overview and synthesis”; Journal of Conflict Resolution – 1957; L. R. Pondy: “Organizational Conflict: Concepts and Models”, ASQ - 1967).

Si queremos comprender lo que el Confllicto es resulta de utilidad que tengamos en cuenta que el mismo es un proceso donde se manifiesta una serie de eventos que tienen una secuencia en particular, donde los eventos se manifiestan como episodios conflictivos entre distintas partes. El conjunto de eventos incluye experiencias pasadas sus comportamientos actuales y visiones respecto del futuro. Thomas (ya citado) sugiere que existen condiciones estructurales que están dadas por ciertos parámetros estructurales del sistema y de la situación que se confronta.

Como resultado de dichas condiciones estructurales los episodios conflictivos tienen consecuencias que se traducen en distintos “productos / resultados del conflicto” que impactan sobre los logros y el mantenimiento del sistema social. Estos productos / resultados del conflicto son manejadas de todas maneras por las distintas partes involucradas y es posible que también participen “terceras partes”. Estas terceras partes juegan un rol muy importante y aunque no siempre son visibles están presentes de toda manera. En un conflicto entre un gerente y un subordinado de todas maneras está también presente el superior del gerente y también algunos pares de los subordinados.

También operan de alguna manera en forma abierta como cuando el conflicto se maneja a través de un comité o reuniones de trabajo con varias personas. Las dos formas principales de intervención de un tercero son “intervenciones de procesos” e “intervenciones estructurales”. En las intervenciones de procesos la tercera parte involucrada participa (Thomas, ya citado) en la secuencia de eventos del proceso como es en el caso de actividades mediadoras o de arbitraje que se orientan principalmente al objetivo de corto plazo.

Por otro lado las intervenciones estructurales ponen foco en aquello que está más allá del episodio puntual que se está viviendo dentro del sistema social y las intervenciones se orientan principalmente a alterar las condiciones que han creado el conflicto o a modificar las maneras en que las partes han de lidiar con el conflicto, siendo por lo tanto más a largo plazo.

La mayor parte de las veces las situaciones de conflicto existen porque las partes buscan una situación donde ellos ganan y otros pierden o sino en otra opción que se denomina de suma cero. En esta última las partes perciben la posibilidad de que la contraparte reciba beneficios pero de todas maneras estos últimos son logrados a expensas del otro.

Aparentemente la manera en que las distintas partes definen el tema en conflicto tiene mucho que ver con la resolución del mismo, llegando Thomas (ya citado) a identificar tres importantes dimensiones que se relacionan con la definición del tema. La primera dimensión ha sido denominada como egocentrismo que se caracteriza por el hecho que el conflicto es definido en términos de lo que le interesa a una persona en particular. Algunos ejemplos de Thomas tienen que ver con un “conflicto de objetivos” como es el caso de una situación donde se manifiesta que “Necesitamos otro hombre más para mantenimiento pero el supervisor de Mantenimiento no nos cede ninguno” o con un “conflicto normativo”: “Juan debería cooperar, pero se niega a ayudar”. También el autor cita un “conflicto de juicio” como es el caso donde: “Nosotros pensamos que las ventas podrían aumentarse dramáticamente con este nuevo plan de marketing, pero el no ha de estar de acuerdo”. Al concentrarse las partes en lo que es particularmente en interés de ellos nos encontramos con situaciones de “nosotros o ellos”. Las posturas egocéntricas además de tener en cuenta los intereses propios llegan también a minimizar el deseo que pueda tener el otro en cuanto a satisfacer sus intereses, colocando el pensamiento del “otro” en lo que el autor denomina “cuestionable desde el punto de vista normativo”. Bajo este tipo de definiciones donde están presentes las percepciones egocéntricas es muy probable que la situación se encamine hacia “ganar-.perder”.

Kenneth Thomas identifica una segunda dimensión que tiene que ver con los aspectos subyacentes que se dan en todo proceso de negociación donde las partes pueden pensar en forma más bien superficial en términos de “posiciones” en comparación con una apreciación más detallada y analítica donde piensan en términos de “intereses”. Son varios los autores que han privilegiado esta dimensión dentro de los procesos de egociación y en situaciones conflictivas (R. Fisher & W. Ury: “Getting to YES: Negotiating agreement without giving in”; Houghton Mifflin – 1981; D. Lax & J. Sebenius: “The manager as negotiator”; Free Press - 1986; D. G. Pruitt & J. Z. Rubin: “Social conflict: Escalation, stalemate, and settlement”; Random House – 1986). Eric Gaynor Butterfield (“Taller de Desarrollo Organizacional y Conflicto” – 2004) señala como ejemplo de definición posicional aquella donde la fuerza de ventas se opone a cargar información de relacionamiento con los Clientes dentro de un CRM verbalizando: ”El gerente de Ventas quiere que ahora además de todo el trabajo que tengo cargue dentro de un software datos de Mi Cliente”. Un análisis mayor y más detallado sugiere que piensen de otra manera poniendo foco en los intereses: “A nosotros como vendedores nos significa aprender y adoptar una nueva forma de conocer y relacionarlos con los Clientes lo que nos ha de llevar más tiempo, pero al parecer nuestro gerente de Ventas necesita que lo carguemos pues si nuestra empresa no tiene un sistema de CRM estaremos en desventaja con nuestra competencia”. Thomas hace mención a que varios teóricos e investigadores (J. W. Eiseman: “Reconciling incompatible positions”; Journal of Applied Behavioral Science – 1978; A. C. Filley: “Interpersonal conflict resolution”; Scott, Foresman - 1975; R. Fisher & W. Ury: “Getting to YES: Negotiating agreement without living in”; Houghton Mifflin – 1981; M. P. Folleto: “Constructive conflict”; Harper & Row – 1941; D. G. Pruitt & J. Z. Rubin: “Social conflict: Escalation, stalemate, and settlement”; Random House – 1986; R. E. Walton: “Interpersonal peacemaking: Confrontations and third party consultation”; Addison-Wesley - 1969) han identificado que el hecho de que las partes en conflicto muestren apreciación por los aspectos subyacentes más allá de las posiciones que adopten, ayuda a que el proceso sea encarado bajo una manera cooperativa de resolución de problemas. Podemos concluir entonces que el hecho de que las partes lleguen a apreciar los aspectos subyacentes en los procesos de negociación haciendo uso de un análisis más detallado donde se privilegia el enfoque inductivo por sobre el deductivo (Eric Gaynor Butterfield – 2005) facilita que el conflicto se oriente hacia una resolución de tipo donde es posible ganar-ganar.

Existe una tercera dimensión que Thomas considera es también de importancia en la definición del tema y que se relaciona con el “tamaño del tema” lo que ha sido redefinido por Eric Gaynor Butterfield (2005) como “alcance del tema”. Alcanzar resultados integrativos (de ganar-ganar) cuando la definición del tema alcanza a muchas más personas, grupos, individuos y comunidades; un número de eventos, instancias y circunstancias muy grande, cuando los debates se relacionan mas bien a nivel abstracto, donde los alcances del tiempo entre el pasado que se tiene en cuenta y el futuro que se visualiza es mayor, no es algo fácil de alcanzar. Los riesgos en estas situaciones y todo lo que está en juego hace difícil que se puedan alcanzar soluciones de tipo integrativos.

M. M. Magula (“Toward a theory of conflict: Perceptions and preferred behaviors”; University of Washington – 1977) hizo un trabajo interesante en su disertación de doctorado atreviéndose a analizar estas dimensiones de Kenneth Thomas. Los hallazgos de Magula han mostrado que el “egocentrismo” se relaciona con situaciones de “ganar-perder” mientras que aquellos que han privilegiado los intereses por sobre la posición se han orientado hacia la búsqueda de acciones cooperativas en el conflicto que facilitan el “ganar-ganar”.

Existen modelos de resolución de conflictos que han tenido una fuerte influencia de economistas que asumen y toman como hipótesis básica un modelo racional de comportamiento, que, consiguientemente omiten aspectos principales. Podríamos decir – siguiendo a Thomas (ya citado) – que estos modelos económicos tienen un sabor “sociopático” ya que tienen una clara percepción de lo que es la realidad con la excepción de las obligaciones sociales y morales. Al tener en cuenta el aspecto hedonista y estar motivados por el interés personal solamente se interesan por sus propias acciones, y no tienen en cuenta la moralidad del acto en sí mismo.

El trabajo de Thomas encuentra su sustento en los aportes de M. Fishbein (“An investigation of the relationship between beliefs about an object and the attitude toward that object”; Human Relations - 1963) quien visualiza a los comportamientos como resultado de intenciones donde éstas toman forma como consecuencia de los efectos acumulativos de dos distintas formas de razonar: la “racional” y la “normativa” que incluye a las emociones.

Es sabido que el razonamiento racional se encuentra dentro de la concepción que une a los medios con los fines que ha sido privilegiado dentro de las escuelas y pensamientos económicos. Dentro de las ciencias del comportamiento, y especialmente dentro de la disciplina de comportamiento organizacional muchos expertos pertenecen a esta misma escuela de pensamiento racional. Podemos incluir entre ellos a Herbert Simon (“Administrative behavior: A study of decision-making processes in administrative organization”; Macmillan - 1957 // “The new science of management decision”; Harper & Row - 1960); James March & Herbert Simon (“Organizations”; Wiley and Sons – 1958); Edward Lawler III (“Motivation in Work Organizations”; Brooks/Cole - 1973); Victor Vroom (“Work and Motivation”; Wiley & Sons - 1964); Robert J. House (“A path goal theory of leader effectiveness”; ASQ – 1971).

Kenneth Thomas en “Conflict and Negotiating Processes”; Handbook of Industrial and Organizational Psychology – 1992, hace una muy buena descripción del “razonamiento racional” que reproducimos literalmente y en inglés: “Using rational/instrumental explanations, a party’s choice of a given settlement (outcome) as a strategic intention is presumed to be a function of the desirability (valence) of that settlement, together with the likelihood (expectancy) that the strategy could be successfully implemented if one tried. Within the negotiations literature, Pruitt (1983; Pruitt & Rubin, 1986) provides an especially detailed discussion of the role of outcome valences in the choice of strategic intentions. Paraphrasing Pruitt, a party’s valence for a given settlement appears to be a function of the degree to which the settlement meets the party`s own aspirations and his or her perceptions of the degree to which it meets the other`s aspirations, together with the party`s desire to satisfy his or her own and the other`s concerns”. El nivel de aspiración y grado de satisfacción del mismo son claros indicadores bajo la opción del “razonamiento racional”. Sabemos que existe cierta evidencia donde las acciones cooperativas orientadas hacia “ganar-ganar” tienen más posibilidades de ser seleccionadas cuando ambas partes dan un alto valor tanto a satisfacer lo que es importante para ellos como para la otra parte, mientras que las situaciones competitivas de “ganar-perder” suelen presentarse comúnmente cuando las partes le dan un alto valor a sus propias satisfacciones y un bajo valor a las satisfacciones de otros. Las estrategias orientadas a “perder-perder” están presente cuando las partes le dan un bajo valor a satisfacer tanto sus propios intereses como los del otro.

Dentro de esta concepción racional se puede ubicar aquellas concepciones donde una parte puede visualizar que su estrategia puede llevarse efectivamente a la práctica, es decir, existen algunas tácticas, procesos y procedimientos que han de ser de ayuda en la resolución del conflicto.

Por otro lado el “razonamiento normativo” no se interesa en cuan deseable son las consecuencias que resultan de un curso de acción (razonamiento racional) sino en el grado de aceptabilidad normativa, es decir cuan “bueno” es el acto en sí mismo desde el punto de vista moral y ético. En un afán por resumir podemos concluir en que el razonamiento racional privilegia el precio mientras que el razonamiento normativo privilegia el valor. M. Fishbein & I. Ajzen: “Belief, attitude, and behavior: An introduction to theory and research”; Addison-Wesley – 1975) han hecho importantes contribuciones al tipo de “razonamiento normativo”.

Kenneth Thomas (ya citado) hace referencia a distintas especializaciones por autor dentro de este campo de “razonamiento normativo” citando a Deutsch (1975) en el área de acuerdos distributivos en la justicia. A otros autores (R. Folger & J. Greenberg: “Procedural Justice: An interpretive analysis of personnel systems”; Research in Personnel and Human Resources Management - 1985; J. Thibaut & L. Walter: “Procedural Justice: A psychological analysis”; Erlbaum - 1975; T. R. Tyler: “When does procedural justice matter in organizational settings?”; Research on Negotiation in Organizations – 1986) en relación con los procedimientos de conflictos gerenciales; a R. J. Lewicki (“Ethical concerns in conflict management”; Conflict Management and Industrial Relations – 1982) en relación a estándares éticos; a K. W. Thomas & R. H. Kilmann: The social desirability variable in organizational research: An alternative explanation for reported findings”; Academy of Management Journal – 1975) en relación a intenciones estratégicas en conflicto.

Teniendo en cuenta estos significativos aportes podemos quizás concluir en que existen algunos aspectos básicos que toda persona responsable de una situación en conflicto sujeta a negociación debe tener en cuenta. En primer término debe llevarse a cabo una apreciación del tema en conflicto junto con una definición del mismo orientado hacia posibles / probables acuerdos. Y además debe considerarse los aspectos relacionados con el razonamiento racional que toma en consideración las posibles consecuencias derivadas de distintos cursos de acción a lo que se debe acompañar de razonamiento normativo que considera el grado de aceptación de los distintos cursos de acción desde el punto de vista moral, ético y de valor.

Dentro de todo episodio el autor (Thomas, ya citado) basado en los aportes de otros dos expertos (L. R. Pondy: “Organizational conflict: Concepts and models”; ASQ – 1967 y R. E. Walton: “Interpersonal peacemaking: Confrontations and third party consultation”; Addison-Wesley – 1969) destaca que se presentan distintas facetas, a saber:

1. auto-conciencia. Siempre existe un evento que gatilla esta toma de auto-conocimiento, que tiene que ver con tres formas principales de conflicto: la que se relaciona con el conflicto de objetivos; los conflictos que tienen que ver con juicios (y se relacionan con diferencias empíricas o de hecho); y conflictos normativos (que tienen que ver con la evaluación que una persona hace respecto de sus expectativas de cómo la otra persona debiera actuar.

2. los pensamientos y emociones de las distintas partes definen la interpretación subjetiva de la realidad y son importantes ya que pueden modificar las relaciones entre lo que conocemos como las condiciones objetivas y las reacciones en los comportamientos de las partes. En un proceso de negociación la satisfacción de una de las partes puede ser percibida como menor en comparación con lo que recibe la otra. Los posibles acuerdos son las eventuales acciones finales por las cuales las personas se predisponen a alcanzar un cierre del conflicto. Definir cual es el tema principal sobre el cual discuten las dos partes es un tema de principal relevancia pues ayuda a decidir cual es el tema del conflicto. También es importante reconocer cuales son los distintos tipos posibles de “productos / resultados” (outcomes) que pueden terminar con el conflicto. B. H. Sheppard, R. J. Lewicki & J. Minton (“A new view of organizations: Some retrospective comments” – 1986) dan el nombre de “enmarcar” (framing) al hecho de definir el tema. Si contemplamos dos variables donde una de ellas es el grado de satisfacción de una parte y la segunda tiene que ver con el grado de satisfacción del otro se pueden dar cuatro situaciones posibles:

- ganar-perder
- perder-ganar
- perder-perder
- ganar-ganar más una quinta que se denomina “compromiso”.

El acuerdo que se logra bajo la denominación de ganar-ganar ha sido denominado por Follett (“Constructive conflict”; Harper & Row - 1941) como “integrativo” y más recientemente A. C. Filley (“Interpersonal conflict resolution”; Scott, Foresman - 1975) lo llama ganar-ganar.

Thomas (ya citado) muestra distintos patrones respecto de posibles acuerdos. Uno de ellos es el que se denomina “ganar-.perder” (R. Blake, H. A. Shepard & J. S. Mouton: “Managing intergroup conflict in industry” – Gulf – 1964) donde los resultados posibles son los de total satisfacción y de total frustración para las distintas partes, y la satisfacción de cada una de las partes es conseguida a expensas (o costo) de la otra.

Otro posible patrón es el que ha recibido el nombre de “suma zero” donde las posibilidades no tienen que ver con dos puntos distantes sino con una dimensión (que une los puntos), siendo esta una de las diferencias con el patrón anterior. De todas maneras bajo esta opción los beneficios en satisfacción para una de las partes sigue siendo a expensas de la otra, pero de todas maneras permite todo un rango de acuerdos intermedios basados en compromisos donde ambas partes pueden alcanzar cierta satisfacción. Walton & McKersie (“A behavioral theory of labor negotiations: An analysis of a social interaction system”; McGraw-Hill -1965) han denominado a esta opción de suma zero bajo el nombre de “distributiva”. Las decisiones tienen aquí que ver más bien con temas relacionados con la cantidad de tiempo que se ha de dedicar para el desarrollo de un producto en lugar de decidir si es que se va a ir adelante o no con el proyecto.

Thomas (ya citado) nos señala la existencia de un cuarto patrón de posibles acuerdos que denomina “indeterminados” que se presenta cuando las partes no están aun conscientes respecto de algunos posibles acuerdos como cuando la disputa entre opciones puede tener que ver con elegir entre “prestar un servicio con celeridad” en oposición a “una eficiente utilización de nuestros equipos y maquinarias”.

Es posible además la existencia de un cuarto patrón que Thomas (ya citado) denomina bajo el nombre de “conflictos no-posibles de resolver” que son frustrantes para ambas partes y que se caracteriza por el hecho que estas partes no llegan a encontrar posibilidades de llegar a un tipo de acuerdo integrativo como lo señalan varios autores e investigadores (A. C. Filley: “Interpersonal conflict resolution”; Scott & Foresman – 1975; R. Fisher & W. Ury: “Getting to YES: Negotiating agreement without living in”; Houghton Mifflin – 1981; M. H. Bazerman: “Judgment in managerial decision making”; Wiley & Sons – 1986).

3. Las emociones, los afectos y los sentimientos son posiblemente uno de los conjuntos de variables que más estén presente en las ciencias del comportamiento dentro de las áreas de Desarrollo Organizacional y Comportamiento Organizacional.

Este conjunto de emociones tiene que ver con los conflictos a través de todos los tiempos del proceso de negociación y resolución de conflictos (Eric Gaynor Butterfield – ya citado), es decir, antes, durante y después de logrado el acuerdo. .Posiblemente nadie ha integrado tanto material en materia de las emociones durante los últimos años como Daniel Goleman (“La Inteligencia Emocional”; Bantam Books – 1995). Mucho del trabajo de Daniel Goleman dentro del mundo corporativo se ha fundamentado en los aportes de expertos anteriores, dentro del área de las ciencias del comportamiento. Algunos de ellos son: Carl Frost (“The Scanlon Plan”; MSU – 1972); Chester I. Barnard (“The functions of the executive”; Harvard University Press – 1938); David A. Mc Clelland (“Toward a theory of motive acquisition”; American Psychologist – 1965); Edward E. Lawler III (Pay and Organization Development”; Addison-Wesley – 1981); Elton Mayo (“The social problems of an industrial civilization”; Routledge & Kegan – 1949); Frederick Herzberg (Managerial choice: to be efficient and to be human”; Dow Jones – Irwin – 1976); Mary Parker Follett (Creative Experience”; Longmans – 1924); Rensis Likert (“New Patterns of Management”; Mc Graw Hill – 1961); R. Kumar (“Affect, cognition and decision making in negotiation: A conceptual integration”; Managing Conflict: An integrative approach, Praeger – 1989).

R. Kumar (ya citado) señala que por un lado las emociones dan forma a lo cognitivo, encontrando que las emociones negativas (una vez que emergen) se retroalimentan con lo racional dando como resultado la creación de “estados simplificados” (como por ejemplo donde se privilegian las posiciones por encima de los intereses). Además estos estados simplificados suelen reducir el nivel de confianza entre las partes y a predisponer el comportamiento de otros de manera negativa.

Por otro lado Kenneth Thomas (ya citado) hace mención al trabajo de P. J. Carnevale e A. Isen (“The influence of positive affect and visual access on the discovery of integrative solutions in bilateral negotiation”; Organizational behavior and human decision processes” - 1986) quienes han encontrado evidencia que emociones y afectos positivos aumenta la posibilidad de que las partes interactuén y se relacionen mejor en cuanto a analizar los problemas a resolver, y también ayuda a tener una perspectiva mas amplia de la situación además de desarrollar nuevas soluciones innovadoras.

Las emociones además de dar forma a lo cognitivo también impactan sobre las fuerzas motivacionales. Kenneth Thomas (ya citado) destaca que orientaciones de “rabia” pueden influir negativamente sobre las fuerzas motivacionales y para ello cita los trabajos de R. A. Baron (“Human Aggression”; Plenum - 1977), R. Kumar (ya citado – 1989), D. G. Pruitt & J. Z. Rubin (ya citado - 1986). Mientras que por otro lado las emociones positivas tienden a aumentar la posibilidad de que las partes se ayuden y sean generosas (P. J. Carnevale & A. Isen, ya citado – 1986). Es interesante destacar – especialmente para aquellos practitioners dedicados a situaciones de conflicto y de negociación como parte de sus servicios profesionales y lo hacen de una manera continuada y sistemática, que el “humor” tiende a reducir los sentimientos de agresión, citando (Thomas) para ello a diversos autores (Carnevale, Isen, Pruitt, Ben- Yoav, Nochajski & Van Slyck.

4. Las Intenciones

De acuerdo con el esquema de Kenneth Thomas las Intenciones son la cuarta fase de un episodio conflictivo, y las mismas son la combinación de las fuerzas motivacionales producidas por el pensamiento racional, por el pensamiento normativo, y por las emociones. El autor define a una “Intención” como una decisión adoptada con el propósito de iniciar una acción de una manera determinada que opera como una variable interviniente entre los pensamientos y emociones de las partes y el comportamiento manifiesto de ellos.

Para Kenneth Thomas las Intenciones son Propósitos que sirven para explicar patrones de ciertos comportamientos observables y cita como ejemplos de Intenciones a los siguientes componentes:
- cooperación
- colaboración
- regateo,
- auto-defensa o auto-protección
- competencia

Hay que dejar en claro que existe una distinción muy importante entre las Intenciones y los Comportamientos; todos tenemos muchos ejemplos tanto dentro como fuera del mundo organizacional donde se encuentra evidencia que no toda Intención tiene un Comportamiento equivalente. Además una de las partes puede esforzarse en inferir las Intenciones del otro con el propósito de saber como responder al comportamiento del otro, de modo que las evaluaciones y juicios que hacemos respecto de las Intenciones de otros influyen fuertemente en los episodios conflictivos.

También es importante hacer distinciones entre las Intenciones “estratégicas” y las Intenciones “tácticas” (Thomas, ya citado). Todos recordamos la gran confusión que existió durante muchos años respecto de cual era el tipo de Liderazgo más efectivo que se basaba en un análisis (realizado por los investigadores y académicos) que tomaba en cuenta el aspecto uni-dimensional. Se discutía si los líderes efectivos tenían una orientación de tipo autoritario o si, por el contrario, eran más participativos. Afortunadamente los estudiosos en este tema de Ohio State University adoptaron un enfoque bi-dimensional en lugar de la tradicional perspectiva uni-dimensional. Más adelante el excelente trabajo de Robert Blake y Jane Mouton (“The managerial gris”; Gulf – 1964) amplió los hallazgos anteriores adoptando también el enfoque bi-dimensional.

Kenneth Thomas prevé la existencia de tres distintos conjuntos de modelos bi-dimensionales de Intención Estratégica. El primer modelo Taxonómico es el suyo (K. E. Thomas: “Conflict”; Organizational Behavior, Grid Publications – 1979) que tiene dos dimensiones principales: Cooperación (tratando de tener en cuenta los intereses del otro) y Asertividad (tratando de tener en cuenta los intereses propios). Este modelo taxonómico está sujeto a las siguientes Interpretaciones:
- Intenciones
- Colaborando
- Evitando
- Acomodando
- Tomando posiciones “medias” (compromising)

La Intención estratégica recibe el nombre de “Competir” y la Interpretación de la Intención estratégica son las mismas “Intenciones”.

El segundo modelo bi-dimensional de Intención Estratégica incluye las concepciones de tres distintos autores y está basado en las características de las personas (traits):

a. R. Blake & J. Mouton (“The Managerial grid”; Gulf – 1964) donde las dos dimensiones principales son: teniendo en cuenta a las personas o teniendo en cuenta la producción. Las Intenciones estratégicas son: forzando, confrontando, retirando o retrocediendo, suavizando, o tomando posiciones “medias” (compromising). Por otro lado la Interpretación de la Intención estratégica tiene que ver con los enfoques de estilo gerencial
b. J. Hall (“Conflict management survey: A survey of one´s characteristic reaction to and handling of conflicts between himself and others”; Teleometrics – 1969) tiene dos principales dimensiones: teniendo en cuenta las relaciones y teniendo en cuenta los objetivos personales. Las Intenciones estratégicas son: Ganar-perder; sinérgicas, dejar paso a otros – perder, perder – abandonar la situación, y tomando posiciones “medias” (compromising). La interpretación de las Intenciones estratégicas tiene que ver con estilos y filosofías de dirección / gerenciales
c. M. A. Rahim & T. V. Bonoma (“Managing organizational conflict : A model for diagnosis and intervention”; Psychological Reports – 1979) contemplan la existencia de dos dimensiones principales: teniendo en cuenta a otros y teniendo en cuenta a sí mismo. Las Intenciones estratégicas son: dominante, integrador, evitando, obligando y tomando posiciones “medias” (compromising). La interpretación de las Intenciones estratégicas tiene que ver con los estilos gerenciales y de dirección incluyendo también las distintas orientaciones motivacionales.

El segundo modelo bi-dimensional de Intención Estratégica incluye las concepciones de dos distintos autores y está basado en las características de la situación:

a. Kenneth Thomas (ya citado – 1976) donde las dos dimensiones principales son: el deseo de satisfacer lo que cuenta para el otro y el deseo de satisfacer lo que cuenta para uno mismo. Como vemos los deseos juegan un rol principal en el modelo de Thomas. Las Intenciones estratégicas son: competitividad, colaboración, evitando, acomodaticio, compartiendo. La interpretación de la Intención estratégica tiene que ver con la “relación específica”.
b. D. G. Pruitt (“Strategic choice in negotiation”; American Behavioral Scientist – 1983) tiene dos principales dimensiones: teniendo en cuenta los “outcomes” de otros y teniendo en cuenta los “outcomes” de uno mismo. Las Intenciones estratégicas tienen que ver con estos aspectos: contienda, resolución de problemas, inacción, “dejando paso”.

James March y Herbert Simon (“Organizations”, Wiley & Sons – 1958) al privilegiar el enfoque cognitivo adoptan una posición particular. Para ellos el conflicto se relaciona con un rompimiento de los mecanismos estándar que tienen tanto los individuos como los grupos y las organizaciones al tener que seleccionar una acción alternativa. En términos de Alvar Elbing (ya citado) se presenta una situación de desequilibrio.

March y Simon (ya citados) analizan los conflictos bajo tres tipos de situaciones en particular:

- el conflicto de un individuo al tomar decisiones;
- el conflicto organizacional que se relaciona con el conflicto de una persona o de un grupo dentro de una organización; y
- el conflicto inter-organizacional que lidia con los conflictos entre organizaciones o entre grupos, destacando que el foco principal de interés que ellos tienen es el de conflicto organizacional.

En su ambicioso trabajo los autores destacan que tienen interés en encontrar respuesta a tres interrogantes:

1. ¿Bajo que condiciones emerge el conflicto?
2. ¿Cuáles son las reacciones de las personas, grupos y organizaciones cuando confrontan el conflicto?
3. ¿Cuáles son los resultados (outcomes) de un conflicto?

Para los autores existen las decisiones fáciles que se presentan cuando entre todas las alternativas una es claramente mejor que el resto y además dicha alternativa es suficientemente buena como para ser aceptable. Muchos de los “programas” instalados en las personas, los grupos y las organizaciones tienen mecanismos incorporados dentro de sí mismos para de ese modo tratar a las decisiones como fáciles. Eric Gaynor Butterfield – dentro de su marco teórico motivacional basado en el desarrollo de la zona de incomodidad – sugiere que el conflicto en la toma de personas está sujeta a las características propias de la unidad de análisis en cuestión y a su ubicación dentro de su propia zona de incomodidad.

Para March y Simon (1958) el conflicto emerge como consecuencia de tres diferentes situaciones. La primera de ellas es nombrada como una situación “no-aceptable”. Bajo esta situación la persona conoce como mínimo la distribución probable de resultados (outcomes) de cada curso alternativo de acción, llegando incluso a identificar una alternativa preferida por encima del resto. Pero el conflicto se presenta porque dicha alternativa – con resultados o outcomes conocidos – no es suficientemente buena, es decir no llega a satisfacer los estándares de satisfacción. Una segunda situación es aquella que los autores denominan “no-comparable” que se caracteriza por el hecho que las personas conocen la distribución probable de los resultados pero no puede llegar a identificar una alternativa preferida. Y la tercera situación es llamada de incertidumbre que se presenta cuando las personas no llegan a conocer las distribuciones probables que resultan de distintos elecciones en cuanto a comportamientos y los resultados (outcomes) a conseguir.

Dentro de su fuerte enfoque racional March & Simon se atreven a crear una “tipología de conflictos” basado en cinco distintos tipos (una buena, blanda, mezcla de, pobre, e incierta alternativa) de posibles outcomes (percibidos). Como resultado de estas 5 posibles alternativas los tipos de conflicto emergentes son 15. La percepción de conflicto es entonces una función de: la subjetiva incertidumbre de alternativas; la subjetiva “no-comparación” de alternativas; y la subjetiva “no-aceptación” de alternativas.

En relación con el conflicto organizacional los autores hacen referencia a dos factores. El primer tipo de conflicto organizacional emerge cuando ninguna de las personas dentro de la organización (o solamente muy pocas) tienen conocimiento de alternativas aceptables en términos de sus objetivos y percepciones mientras que el segundo tipo no se origina en relación con los problemas que las personas tienen en cuanto a tomar decisiones sino por la diferencia de elecciones que hacen las distintas personas dentro de dicha organización.

A su vez entre las condiciones para el conflicto inter-grupal James March y Herbert Simon (1958) destacan a los siguientes factores: cuando las personas sienten la necesidad de decidir conjuntamente lo que se relaciona fuertemente con el estilo de liderazgo y la filosofía de dirección de la organización;, cuando existe una diferencia en cuanto a los objetivos, y cuando existe una diferencia entre los grupos respecto de las percepciones de la realidad.

Ahora bien ¿Cuáles son las consecuencias que produce el conflicto en la organización? En este caso, y como señalan James March & Herbert Simon (1958 – ya citado), el conflicto ya no es tratado como una variable dependiente donde “algo” impacta sobre él, sino que más bien ahora el conflicto es una variable independiente. Es decir, ahora ponemos foco a observar que es lo que hace la organización para reaccionar al conflicto. En este sentido los autores destacan que las organizaciones usualmente reaccionan a través del desarrollo de cuatro procesos principales que toman la forma de: a. resolución de problemas; b. persuasión; c. regateo; y d. “haciendo política”.

Para March & Simon el comportamiento de las personas en la organización tiene que ver directamente con la toma de decisiones y lo cognitivo donde se privilegia el aspecto “racional”. Ahora bien, una de las preguntas que se formulan estos dos notables autores, tiene que ver con si realmente las personas somos racionales, especialmente dentro de nuestro actuar en las organizaciones.

Para los economistas el hombre es hedonista y en su calidad de tal toma decisiones y actúa en función de “lo racional” donde ha de privilegiar el máximo beneficio con el mínimo de esfuerzo. Pero para March y Simon esta premisa de los economistas está sujeta a crítica y además no encuentra total sustento dentro de las ciencias del comportamiento de las personas dentro del ámbito organizacional. Ellos postulan que existen límites en cuanto a las capacidades intelectuales de las personas para resolver los problemas que ellos confrontan en el día a día dentro de las empresas. Los gerentes solamente “capturan” algunas facetas del problema a resolver y por lo tanto se encuentran en situaciones vulnerables.

Para solucionar este problema las personas y las organizaciones desarrollan una serie de características principales:

1. las personas, grupos y organizaciones no maximizan sino que simplemente “satisfacen”; es decir, se opera para alcanzar niveles de satisfacción;
2. las opciones que están disponibles (al tomar decisiones) y las consecuencias (de las decisiones tomadas) son descubiertas de una manera secuencial a través de diversos procesos de búsqueda que no siempre son totalmente óptimos;
3. ante esta situación de “imperfección” las personas y las organizaciones desarrollan “repertorios de programas” que sirven como opciones disponibles para decidir en situaciones recurrentes;
4. estos repertorios de programas tienden a encaminarse como “programas de acción específica” que tiene en cuenta solamente un rango limitado de situaciones y también un rango (previsto) limitado de consecuencias;
5. cada programa de acción por mejor que sea desarrollado solo es capaz de ser ejecutado de una manera “semi-independiente” de la otra; en pocas palabras hay “eslabones muy débiles”.

Eric Gaynor Butterfield (“Congreso de Desarrollo Organizacional”, 2005) agrega algunas variables adicionales que se relacionan con una diversidad situacional cada vez mayor basado en las 3 T (transición, tradición y transformación) que agrega aun más complejidad como resultado de las 3 P (persona, personalidad, personaje). A ello debe adicionarse una condición natural que está distribuida “democráticamente” en todo el planeta independientemente de la comunidad, su cultura y las personas: “todo se deteriora con el simple transcurso del tiempo”.

Nadie definió tan claramente la partida de defunción de la organización jerárquica piramidal como James March y Herbert Simon al afirmar que son estos “límites de racionalidad” los que hacen que las organizaciones no tengan una estructura estable en el tiempo. Es por ello que así como las organizaciones desarrollan programas para la supervivencia de la organización “en el corto plazo” se hace también indispensable que estén en condiciones de lidiar con nuevas “resoluciones de problemas” y la incorporación de procedimientos que permitan el desarrollo de nuevos procedimientos tanto para crear, elaborar, instituir, instalar y revisar programas. La calidad con que la dirección de la empresa y la gerencia puede llegar a lidiar con esta situación “en conflicto”, ha de tener mucho que ver con la eficiencia organizacional y la salud de sus miembros.

Gracias por compartir.

Eric Gaynor Butterfield – Presidente
The Organization Development Institute International – Latinamerica
(also Board member of The Organization Development Institute – Worldwide)