Desarrollo Organizacional y Liderazgo

Abstract de Conferencia de Eric Gaynor Butterfield en el “Congreso de Liderazgo”, Buenos Aires – 2000 que fuera organizado por The Organization Development Institute International, Latinamerica – www. Theodinstitute.org

Dentro de la literatura de las Ciencias del Comportamiento y además en la disciplina de Desarrollo Organizacional se reconoce la importancia vital que tiene el liderazgo en el proceso de iniciación de las organizaciones, su posterior sostenimiento y su crecimiento. Dentro de ambos cuerpos de conocimientos diversos autores, académicos, investigadores y practitioners se esfuerzan en poder integrar las teorías con la práctica de la vida diaria dentro de las empresas, organizaciones e instituciones y son muchas las cosas que aún no se saben y sobre las cuales no se tiene total certeza de cómo se relacionan las variables independientes con las variables dependientes dentro del ámbito organizacional (Eric Gaynor Butterfield; Michigan State University – 1975). Y por otro lado podemos son muy pocas las cosas que sí sabemos a ciencia cierta: una de ellas tiene que ver con la influencia determinante del tipo de liderazgo sobre la efectividad y eficiencia organizacional a través de sus distintas etapas de desarrollo.

Un trabajo de campo llevado a cabo a principios de la última década del siglo pasado nos ha mostrado evidencia que la mayor parte de los consultores involucrados en los procesos de cambio y desarrollo organizacional, están familiarizados solamente con algunos marcos conceptuales de Liderazgo. Teniendo en cuenta el vital rol del Liderazgo en las organizaciones hemos de dedicar el tiempo que nos queda disponible a resumir distintos enfoques.

El tema de Liderazgo es central para las Comunidades y Países, sus organizaciones e instituciones, y también para los grupos. Los historiadores y antropólogos en especial dedican mucho de su tiempo a analizar cuáles son las características que acompañan a una comunidad u organización exitosa y a las características que tienen sus líderes con el propósito de establecer algún tipo de relación entre ellas. El papel que juegan los Presidentes en sus respectivos países y los Líderes en sus grupos ha sido materia de exhaustivo análisis durante muchos siglos por ellos poniendo un fuerte énfasis en las “características” y atributos principales. M. Smith & M. White “Strategy, CEO specialization, and succession” (ASQ – 1987) muestran la importancia de la estrategia a que apelan los CEO´s.

Después de la Revolución Industrial y con el surgimiento de las organizaciones modernas con especial énfasis dentro de los Estados Unidos de Norteamérica, se buscó y consiguió los importantes aportes de otras disciplinas y ciencias como es el caso de la psicología y la psicología industrial. Ya en la primera década del siglo XX en dicho país se contaba con un test de selección a ser utilizado en los procesos de selección y reclutamiento de conductores de ómnibus y más adelante ante el dilema de las consecuencias disfuncionales que sufría el país como consecuencia de los paracaidistas que eran muertos o caían en manos del enemigo se “aprende” a través de los aportes del comportamiento de grupos y equipos de trabajo. Edgar Schein ha hecho importantes aportes en la materia que tuvieron su origen en el problema mencionado anteriormente sobre los paracaidistas.

Para las distintas comunidades los Líderes deben ser “distintos” y parece ser que también las diferentes comunidades aprecian cosas distintas en los Líderes. Los Líderes en Italia se caracterizan por su ingenio, en Inglaterra por su pragmatismo, en España por su persistencia y resistencia y en Francia por su apreciación a lo cognitivo y la educación (“Líderes en la Argentina”; separata de Eric Gaynor Butterfield : Congreso de Desarrollo Organizacional; año 2001). J. L. Barsoux y P. Lawrence (“The making of a French manager”; Harvard Business Review – 1991) destacan que los propios gerentes en Francia perciben que en su trabajo el aspecto que priva es el intelectual y que el mismo requiere un intenso trabajo analítico. El planeamiento estratégico y la aplicación de las matemáticas y las disciplinas cuantitativas son de vital importancia para ellos junto con un fuerte rigor intelectual. La importancia de lo conceptual priva dentro de la forma de pensar en Francia mientras que en Inglaterra es la acción lo que prevalece, y por ello no es casualidad que los primeros ponen un mayor énfasis en el método deductivo mientras los segundos lo hacen en el inductivo. La importancia de lo que la persona hace y como se comporta es vital para los anglo-sajones y por ello la comunicación y el desarrollo de habilidades y competencias intra e inter personales está al corazón mismo de ellos cuando se interesan en los grupos y en las empresas. De allí que un enorme número de investigadores relacionados con el comportamiento humano que han hecho importantes contribuciones han sido anglo-sajones dentro de distintas disciplinas como ser la antropología, etnología, y paleontología.

Los éxitos y fracasos que acompañan a las empresas, instituciones y comunidades han hecho que muchos estudiosos dedicaron sus energías hacia los líderes para explorar la relación entre ciertas características de éstos y el desarrollo de las comunidades y empresas. El interesante trabajo de C. Chen y J. Meindl (“The construction of leadership images in the popular press: The case of Donald Burr and People Express”; en ASQ – 1991) muestra como el mismo CEO llevó a la empresa al crecimiento, al éxito y a un posterior fracaso, y a pesar de ello los autores concluyen que “eso no significa que ello disminuye la importancia del liderazgo en cuanto a su impacto sobre la performance”.

Debemos reconocer que tanto las fuerzas de la misma organización, como la de sus miembros, grupos y coaliciones tienen una gran incidencia en la performance organizacional a lo que debe sumarse las fuertes presiones del contexto, pero existe una fuerte evidencia empírica que muestra la gran importancia que tienen los Líderes respecto de lo que se consigue a través del esfuerzo de varias personas. Hoy en día vemos como el cambio del Presidente a nivel nacional puede tener un impacto en las fuerzas “del mercado” y también suben y bajan las acciones de una empresa como resultado del cambio de un CEO. Tanto la publicidad de un CEO, como el propio CEO – y en particular si el CEO viene de fuera de la empresa – pueden cambiar el valor de las acciones de una empresa, como lo ha demostrado M. Reinganum (“The effect of executive succession on stockholder wealth”; ASQ – 1985). Lo que es muy importante para nosotros puesto que estamos interesados en que tipo de relación existe entre el Líder y su perfil con la organización y en particular con los resultados que esta alcanza, son las evidencias y conclusiones a que ha arribado A. Thomas (“Does leadership make a difference to organizational performance?; ASQ – 1988) quien destaca la relación entre el líder y la performance organizacional. A esto debemos sumar también los aportes de N. Weiner y T. Mahoney “A model of corporate performance as a function of environmental, organizational, and leadership influences”; Academy of Management Journal – 1981), quienes han encontrado evidencia de que los líderes impactan sobre los resultados de las empresas.

Un caso interesante es el de los coaches y directores técnicos en el deporte. Es bastante frecuente que ante resultados adversos el coach sea cambiado aunque no necesariamente siempre este cambiado haya producido los resultados mejoradas que se esperaban de él. J. Pfeffer & A. Davis-Blake muestran que el simple cambio no mejora la performance sino que son las competencias que el nuevo coach o el nuevo líder trae lo que realmente hace la diferencia (“Administrative succession and organizational performance: How administrator experience mediates the succession effect”; Academy of Managment Journal – 1987).

Por lo tanto el aspecto de Liderazgo tiene mucho que ver con los procesos de selección y reclutamiento. Toda organización puede elegir entre las personas que tienen dentro de la misma o considerar un universo más amplio de personas que están fuera de la empresa cuando se trata de renovar o reponer a alguien que está en una posición de liderazgo. Y esta no es ninguna tarea sencilla puesto que el liderazgo implica una serie de habilidades, competencias, destrezas, conocimientos y experiencias que no son fáciles de predecir a través de un instrumento de selección.

Los distintos especialistas en ciencias del comportamiento hacen distintas definiciones del Líder y lo que en sí llegan a coincidir es respecto del hecho que un Líder es aquél que toma decisiones para influir sobre el comportamiento de otros.

Ahora bien ¿cuáles son las características o atributos que marcan la diferencia entre un Líder y aquellos que no lo son? B. M. Bass (“Bass and Stogdill´s handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications”; New York: The Free Press – 1990) trató de hacerlo realizando agrupaciones de características, y sugiere que estos atributos de carácter general son los siguientes (en Henry L. Tosi, John R. Rizzo & Stephen J. Carroll: “Managing organizational behavior”: Blackwell Business – 1995):

- La Capacidad que se relaciona con la habilidad de las personas para resolver problemas, realizar evaluaciones, y trabajar duro. Algunas características específicas son: la inteligencia, el mantenerse en estado alerta, una facilidad verbal, y originalidad.
- Una segunda característica general de los Líderes está relacionada con los Logros. Por lo general los líderes efectivos tienden a ser buenos en el trabajo académico, poseen bastante conocimiento, y muestran más logros en el deporte que aquellos líderes que son ineficientes.
- La Responsabilidad es otra característica que poseen los líderes efectivos. Las características particulares que pertenecen a ésta categoría son: iniciativa, persistencia, agresividad, auto-confianza, y una orientación hacia sobresalir / la excelencia.
- Los Líderes efectivos se diferencian de aquellos menos eficientes por ser más Participativos y tener un mayor grado de Involucramiento. Los líderes efectivos tienden a ser más activos y más sociables, suelen habituarse más rápidamente a nuevas situaciones, y muestran mayores niveles de cooperación que aquellos líderes menos efectivos.
- Otro atributo de los Líderes es el “Status”. No es nada sorprendente que los Líderes efectivos tengan un nivel de status socio-económico más alto y son también mas “populares” que aquellos que no son tan efectivos.
- El último “grupo de características particulares” tiene que ver con “factores situacionales” tales como los Objetivos a ser alcanzados y también la inteligencia, habilidades, necesidades y status de los seguidores.

Aquellos que están interesados en el Liderazgo no pueden dejar de interesarse en el importante trabajo de D. McClelland que resulta sumamente valioso ya que encuentra fundamento en una investigación realizada unos 8 a 16 años antes de que se evaluara la medición del éxito. McClelland realiza una configuración en cuanto a las dimensiones de personalidad donde emergen tres de ellas y guardan una relación con la efectividad gerencial. McClelland identifica tres necesidades distintas: hacia el poder, de afiliación, y hacia el logro. Los líderes más efectivos no tienen una alta orientación hacia la afiliación, tienen una fuerte disciplina y auto-control en el ejercicio del poder, y una importante orientación hacia los logros.

El enfoque basado en lo que un Líder es ha estado vinculado con aquellos estudiosos que han privilegiado y puesto foco en las “características y atributos” del líder. Otros expertos en las Ciencias del Comportamiento pueden ser categorizados en otras dos grandes categorías:

• aquellos que relacionan el impacto de las decisiones en los comportamientos; y

• aquellos que han estudiado los comportamiento en la tarea y en lo social.

Dentro del primer grupo es importante destacar la contribución de K. Lewin, R. Lippitt, & R.White (“Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates””Journal of social psychology” – 1939). Estos autores estudiaron como compartían el proceso de toma de decisiones los líderes con sus subordinados. Y en base a ello desarrollaron una tipología de liderazgo donde prevalecían las siguientes categorías:

1. Liderazgo autocrático que es aquél donde el líder toma todas las decisiones por sí solo y no le permite a los subordinados tener ningún tipo de influencia en el proceso de toma de decisiones. Bajo ésta práctica el superior le asigna ciertos objetivos al subordinado en los cuáles éstos últimos no tienen ningún tipo de influencia o participación.
2. El Liderazgo participativo es aquél donde el superior consulta a sus subordinados sobre ciertos aspectos en el trabajo y les permite que participen en el proceso de toma-de-decisiones. Bajo el tipo de liderazgo participativo se trata al personal con dignidad, no es de tipo punitivo basado únicamente en un sistema de recompensas y castigos y la decisión es finalmente tomada por el superior luego de haber dialogado con los subordinados sobre los objetivos y metas y las preferencias entre ellas. Una práctica usualmente usada bajo este estilo de liderazgo es aquél donde el superior en una reunión informal dialoga con los subordinados respecto de una situación nueva y le permite a los subordinados que den su opinión respecto de dichos objetivos, o alternativamente el superior puede haber decidido respecto de los objetivos y sus preferencias pero luego dialoga con los subordinados respecto de ellos.
3. El Liderazgo laissez-faire es aquél que se caracteriza por el hecho que el superior le da total autonomía al subordinado, es decir prescinde de la supervisión directa. Los subordinados pueden elegir respecto de que tareas realizar y de cómo desarrollarlas. Dentro de este enfoque de liderazgo son los subordinados los que establecen sus propias metas sin la participación del superior y también deciden respecto de cómo alcanzar los objetivos.

B. M. Bass ha mostrado evidencia donde los grupos efectivos han tenido líderes tanto autocráticos como participativos (ya citado) y también existe suficiente evidencia empírica donde se muestra que el liderazgo de tipo participativo se caracteriza por una mayor satisfacción en el trabajador. En este aspecto el lector no debe dejar de tener en cuenta el monumental trabajo de James March y Herbert Simon (“Organizations”; New York: Wiley and Sons - 1958). Algo que ya “sabemos” es que aquellos que trabajan bajo un liderazgo participativo están más predispuestos al cambio (o que ofrecen menor resistencia al cambio) y también exhiben una mayor identificación con la empresa que aquellos que trabajan bajo un tipo de liderazgo autocrático.

Es por ello que aquellos expertos en cambio y desarrollo organizacional se esfuerzan en enfatizar la importancia de un diagnóstico conjunto como así también una participación del personal en la toma de decisiones, previo a realizar la implementación durante la intervención de consultoría.

No se han realizado demasiadas investigaciones respecto del liderazgo de laissez-faire como en los dos opciones anteriores pero de todas maneras sí existe evidencia donde se muestra que tanto la satisfacción del personal como también la performance es de nivel inferior si se compara el estilo de laissez faire con cualesquiera de los otros dos estilos, el liderazgo autocrático o el liderazgo participativo (B. M. Bass; ya citado).

De todas maneras el trabajo continuado que realizaron Lewin, Lippitt y White sentó las bases para ir un paso más allá teniendo en cuenta que una de las principales debilidades del trabajo de estos tres autores no incluía aquellos aspectos “situacionales” que siempre están presente en el día a día del trabajo. La pregunta que comenzaron a formularse los estudiosos en ciencias del comportamiento tenían que ver con preguntas como las siguientes: ¿Es posible que en todas las situaciones siempre fuera preferible un único estilo de liderazgo? ¿Qué debería hacerse en aquellas situaciones donde debe implementarse un cambio y qué estilo de liderazgo era el más efectivo en esta situación? ¿En situaciones críticas sería el estilo participativo siendo el más efectivo? N. Maier, L. Hoffman & W. Read (”Superior-subordinate communication: The relative effectiveness of managers who held their subordinates´ position), la cantidad exacta de influencia que debe tener un subordinado en la participación de toma de decisiones debe depender de 2 factores principales; el tipo de “importancia - calidad” que se requiere en la decisión y el grado de aceptabilidad de la misma por parte del subordinado. El grado de aceptabilidad tiene que ver con “cuanto le gusta” al subordinado la decisión tomada y con su deseo de implementarla. A su vez la calidad de la decisión según Maier y otros (ya citado) está relacionada con los factores de tipo racional y técnicos que deben ser tomados en cuenta en la decisión. Otro modelo es el sugerido por Victor Vroom & P. W. Yetton (“Leadership and decisión making”; University of Pittsburg Press – 1973) quienes proponen cinco tipos diferentes de toma-de-decisiones donde nos encontramos con las siguientes modalidades:
- toma de decisiones unilateral donde el superior decide con la información que está disponible
- una variante de la anterior es aquella donde el gerente solicita información a los subordinados, pero decide por su cuenta. Los subordinados son consultados meramente como una manera de conseguir información pero no participan en modo alguno en cuanto a generar nuevas alternativas o durante el proceso de evaluación de alternativas
- moviéndose en una dirección mas participativa el superior debate los problemas con los subordinados de modo individual y después toma una decisión que puede o no estar relacionada con la información compartida con los subordinados.
- aquí el gerente comparte el problema con sus subordinados en forma grupal, recibiendo ideas, sugerencias y opiniones de los subordinados, para luego tomar la decisión por su cuenta tomando o no en cuenta lo compartido con sus subordinados
- bajo esta opción los problemas son compartidos con el grupo donde el superior adopta un rol participativo. Bajo este rol actúa como un facilitador suministrando información y proveyendo ayuda. Su rol de facilitador se orienta a colaborar para que el grupo sea quien tome la decisión por su propia cuenta y riesgo.

Antes de la propuesta de Vroom y Yetton a que se hace mención mas arriba algunos estudiosos se comenzaron a hacer algunas preguntas adicionales. Ya se había superado lo que se aprendió como resultado del enfoque basado en las “características” del Líder, como así también respecto de los 3 estilos de liderazgo de Lewin, Lippitt & White (ya citado) a lo que se sumó la contribución basada en el aspecto situacional.

Surgen los trabajos de nuevos expertos en las ciencias del comportamiento pertenecientes a la Universidad de Ohio que realizaron una investigación muy extensa en distintos tipos de organizaciones (empresas, educación, fuerzas militares) y observan lo que hacen los líderes distinguiendo dos tipos particulares y dimensiones de comportamiento:

a. el comportamiento al que dieron el nombre de “consideración” que es aquél donde el líder tiende a tener relaciones en el trabajo basado en la confianza mutua, donde se respetan las ideas de los subordinados, y también se tienen en cuenta los sentimientos de éstos.
b. El comportamiento al que definieron como “iniciando estructura” que es aquél donde el líder se orienta a definir tanto su propio rol como el de sus subordinados, prioriza una estructura y la definición de objetivos y metas.

Los hallazgos han mostrado evidencia donde el comportamiento – “consideración” guarda relación con un alto nivel de satisfacción del individuo y no tantas veces está relacionada con la performance. En algunos estudios el comportamiento “iniciando – estructura” ha estado vinculado con satisfacción del personal en el trabajo pero menos frecuentemente se ha visto vinculado con alta productividad, un bajo nivel de ausentismo y con una baja rotación de personal (Bass, B. M. – ya citado).

El impacto del trabajo iniciado por los investigadores de Ohio State tuvo una fuerte influencia en los servicios de Capacitación, Entrenamiento y también Consultoría como es el caso de las posteriores contribuciones de Robert Blake y Jane Mouton (“Building a dynamic corporation through grid organization development”; Addison-Wesley – 1969) que proponen el fin de la organización jerárquica vertical siendo la misma reemplazada por la organización matricial. También P. Hersey & K. Blanchard (“Management of organizational behavior”; Prentice-Hall – 1988) toman en cuenta los resultados derivados de las investigaciones realizadas en la Universidad de Ohio State y las aplican en programas de entrenamiento y capacitación.

El importante centro de investigación en el Estado de Michigan – Institute for Social Research, perteneciente a la Universidad de Michigan – realizó múltiples de investigaciones dentro de una línea similar a la de la Universidad de Ohio pero con una importante diferencia: Mientras en la Universidad de Ohio los trabajos de investigación caracterizaban a cada individuo, los trabajos de la Universidad de Michigan en su etapa inicial elegía para cada individuo una de las dos dimensiones (R. M. Stogdill: “Handbook of leadership: A survey of theory and research”; New York: Free Press – 1974). Las dimensiones elegidas por los estudiosos de la Universidad de Michigan eran dos, a saber:

a. liderazgo centrado en la producción (“production-centered leadership”), donde el superior estaba interesado en mayor medida en lograr altos niveles de productividad la que era usualmente conseguida a través de una fuerte presión. Bajo esta opción los superiores visualizaban a sus subordinados como meros instrumentos en el camino hacia el logro de los niveles de productividad esperados.
b. Liderazgo centrado en el empleado (“employee centered leadership”) donde el gerente estaba principalmente orientado hacia tener en cuenta los sentimientos de sus subordinados e intentaba crear una atmósfera de confianza mutua y respeto entre el personal.

En una primera etapa los hallazgos de los trabajos realizados en la Universidad de Michigan en distintas empresas y oficinas, empresas de ferrocarril y en el sector servicios llevaron a interpretar que el estilo de liderazgo más productivo era aquél donde el liderazgo estaba basado en el empleado. Interpretación esta que no pudo sostenerse en el tiempo.

D. G. Bowers & S. E.Seashore (“Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership”; ASQ – 1966 y pudieron distinguir dos tipos de comportamiento adicionales, 4 en total:

1. De apoyo (support) que es aquel comportamiento orientado a considerar el valor de los sentimientos de otras personas y la importancia de los mismos
2. De facilitación en cuanto a la interacción entre personas, que es aquel comportamiento que promueve entre los miembros de un grupo relaciones cercanas que son mutuamente satisfactorias
3. Donde se pone énfasis en los Objetivos, que es aquel comportamiento que estimula un entusiasmo orientado a alcanzar objetivos de tipo grupal o hacia el logro de una performance sobresaliente
4. De facilitación del trabajo (work facilitation) que incluye actividades que ayudan a conseguir los objetivos desarrollando tareas tales como programación, coordinación, y planeamiento al mismo tiempo que le provee los recursos necesarios para ello como es el caso de los conocimientos requeridos, materiales en general, técnicas y métodos, y herramientas.

De allí en más – y como resultado de la falta de hallazgos en una única dirección – se tendió a poner foco a los aspectos situacionales que están presente en la situación que confronta el Líder. Surgieron nuevas preguntas algunas de ellas relacionadas con la dirección de causalidad que habían emergido como trabajos de campo, de laboratorio y de investigación donde la relación “anticipada” originalmente por los estudiosos y expertos no siempre se validaba en la práctica. Tal es el caso de los trabajos de investigación que intentaban averiguar si “un empleado satisfecho era realmente un empleado productivo”. Aparentemente los empleados productivos tienden a estar satisfechos.

Otro aspecto a tener muy en cuenta si es el Líder quien influye sobre sus subordinados o si pueden ser éstos que hacen que el Líder adopte algún tipo particular de comportamiento. A. Lowin & J. Craig (“The influence of level of performance on managerial style: An experimental object lesson on the ambiguity of correlational data”; Organizational behavior and human performance – 1968) mostraron como los subordinados a su vez impactar sobre el superior. En el diseño de su experimento Lowin & Craig presentaron dos opciones posibles a personas que habían sido seleccionados para trabajos de supervisión. A algunos de ellos se les dijo que el grupo que tenían que manejar estaba compuesto por personas muy competentes mientras que a otros supervisores recientemente seleccionados se les dijo que las personas no era tan competentes. En el primer caso los supervisores tendían a comportarse bajo el modelo de Ohio State denominado como “consideración hacia el empleado “ mientras que en el segundo caso el comportamiento del superior se asemejaba más al de “iniciar estructura”.
Al parecer “consideración hacia el personal” aumenta el nivel de satisfacción del mismo, pero también el nivel de satisfacción guarda a su vez una fuerte relación con el estilo del supervisor que se orienta hacia la “consideración al personal”. En aquellas situaciones donde “iniciando estructura” tiene un nivel muy bajo y el líder se esfuerza en mejorarla conduce a un mayor nivel de performance de parte de los subordinados, lo que a su vez aumenta el nivel de “consideración” que tiene el líder hacia el personal y reduce una posterior necesidad de iniciar estructura (B. M. Bass – ya citado).

Después del movimiento y filosofía de dirección conocido bajo el nombre de Relaciones Humanas emergió un nuevo pensamiento basado en la racionalidad donde, como consecuencia de la misma las tareas podían ser racionalmente distribuidas entre el personal en base a lo que había decidido alguien cerca de la cúspide, lo que a su vez significaba una distribución de poder y autoridad dentro del orden jerárquico donde las personas debían cumplir de acuerdo a lo previsto recompensando al personal por medio de “la paga” – que se orientaba a recompensar teniendo en cuenta los distintos niveles de productividad – y se esperaba como contraprestación conformidad y lealtad de parte del personal y hacia la organización. Los trabajos de V. A. Graicunas (“Relationship in Organization”; en Papers of the science of Administration, Institute of Public Administration – 1927); Frederick Taylor (“Scientific Management” – 1917); H. S. Dennison (“Organization Engineering”; Mc Graw Hill – 1931); J. M. Gauss, L. D. White & M. E. Demack; Eds. (“The frontiers of public administration”, University of Chicago Press – 1936), H. A. Hopf: (“Management and the optimum”; Hopf Institute of Management – 1935); E. D. Stene: (“An approach to a science of administration”; American Political Science Review – 1940); A. Brown (“Organizations in Industry”; Prentice-Hall – 1947); Henri Fayol (“General and Industrial Management”; Pitman – 1949); P. E. Holden, S. Fish & H. L. Smith: “Top management organization and control”; McGraw-Hill – 1951); J. D. Mooney (“The principles of organization”; Harper & Row – 1947); I. Urwick (“The elements of administration”; Harper & Row – 1953); L. D. White (“Introduction to the study of public administration”; Macmillan – 1939) enfatizan una major forma de organizarse que supuestamente es de aplicabilidad para todo tipo de organización, industria y situación.

Estos notables estudiosos de “la tarea” en las organizaciones ponen particular énfasis en los aspectos racionales y logísticos privilegiando la repetitividad basada en lo que ellos denominaron principios pero que en realidad eran criterios o supuesto básicos. El primer principio era el de la especialización en el trabajo / en la tarea que, como consecuencia de su aplicación, requiere una cadena de mando arreglada en base a una jerarquía donde las decisiones eran tomadas “más arriba”. Teniendo en cuenta que existía una especialización en la tarea fortalecida por una supervisión sustentada en la jerarquía, esto hacía necesario una apropiada coordinación (el dilema con el que vivió Alfred Sloan en General Motors Corporation durante sus 35 años en la empresa en su calidad de Presidente de la misma) y la respuesta parecía conseguirse a través de otro principio: el de la unidad de dirección. Un principio adicional de esta escuela de pensamiento racional se fundamentaba en que la supervisión directa y el control eran tareas vitales y como lo que una persona puede hacer en su posición de supervisión es limitada, nace un nuevo principio conocido bajo el nombre de “alcance del control”.

Esta escuela de pensamiento y filosofía de dirección que es conocida como “movimiento racional de organización” puede quizás denominarse distinto. Eric Gaynor Butterfield (“Congreso de Desarrollo Organizacional” – 1993) sugiere que esta filosofía de dirección tiene un único supuesto básico: “Que las “otras” personas han de hacer lo que el jefe “tiene en la cabeza” (esto es una metáfora por supuesto ya que no es lo que el jefe tiene en su cabeza sino más bien lo que tiene en su mente).

Como este movimiento “racional” supone que el personal ha de hacer lo que el jefe tiene en la cabeza, por lo tanto dedica mucho tiempo a desarrollar todo lo que se relaciona con la organización formal. Dedican consiguientemente muchas de sus energías, dinero y esfuerzos hacia “el organigrama”. Como consultor que ha liderado más de 300 intervenciones de consultoría de cambio y desarrollo organizacional, he tenido evidencia donde se muestra que el propietario del negocio visualiza a su organización en base a un organigrama formal que el mismo tiene en su cabeza y, por supuesto, que tiene muy poco que ver con como funciona realmente la organización en el día a día. Es por ello que cuando los propietarios de empresas, empresarios, directores, ejecutivos y gerentes de organizaciones manifiestan “las cosas no están funcionando de acuerdo a lo previsto”, les sugiero que revisen esta misma frase que han verbalizado. En realidad las cosas están funcionando “mal” dentro de dicha organización porque realmente se han ajustado al organigrama formal que tenía el propietario, empresario y directivo de empresa. En pocas palabras lo que anda mal no es el desajuste que ven los que están en la cúspide sino que más bien es “lo que ellos mismos tienen en su cabeza” respecto de los supuestos básicos sobre los comportamientos de las personas en las empresas.

Posiblemente son muy pocas las personas que han estudiado las necesidades “de salud” que tienen los individuos en las empresas y organizaciones. Uno de los notables investigadores, académicos y consultores expertos en la materia es Chris Argyris quien sugiere que las organizaciones no siempre proveen ún ámbito natural que complemente la salud de sus participantes organizacionales. En un excelente trabajo Chris Argyris (“Leadership and Interpersonal Behavior”; Ed. B. Bass & Luigi Petrullo – 1961) muestra que aplicación de los principios de “management” de la escuela racional de parte de un Líder en la organización tiene diversas consecuencias disfuncionales ya que:
1. Los empleados se encuentran en situaciones donde en el día a día en su trabajo tiene solamente un mínimo control;
2. se espera que los miembros organizacionales sean pasivos, dependientes y se comporten siempre como “subordinados”;
3. las personas deben tener una expectativa de corto plazo;
4. los participantes organizacionales deben realizar su trabajo contando con un mínimo de habilidades, conocimientos y destrezas; y
5. el personal debe trabajar bajo condiciones que podríamos denominar de “fracaso psicológico”.

Respecto de este último punto sugerimos que el lector se familiarice con el Libro del Dr. Donald W. Cole y Eric Gaynor Butterfield: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”; Ed. The O. D. Institute International, Latinamerica donde se hace mención al dilema que viven en las grandes corporaciones los profesionales y ejecutivos que – luego de una primera luna de miel en la empresa – confrontan situaciones que lo precipitan a suicidarse profesionalmente o a ser asesinado por la organización.

Para Chris Argyris (1961 – ya citado) el impacto de los cinco factores arriba citados hace que los mismos sean inconsistentes con el desarrollo saludable de los seres humanos y, estos “principios” son mas bien consistentes con una forma inmadura de proceder como sería el caso de los niños e infantes. Bajo este esquema “no-saludable” para las personas, las organizaciones muestran interés en pagar importantes remuneraciones a todo su cuerpo directivo y ejecutivo e incluso darles seniority y un buen plan de pensión, contra el compromiso de estas personas de comportarse de una manera inmadura. Eric Gaynor Butterfield (Congreso de Desarrollo organizacional ya citado) menciona que este comportamiento de los miembros organizacionales en “forma inmadura” – que la organización misma crea y desarrolla – es la que “después” le permite despedirle … justamente por ser inmaduro ! Algunos directivos, ejecutivos y profesionales no esperan hasta este momento donde la “decisión de expulsión” es tomada por la propia organización sino que más bien se “adelantan” y se auto-despiden, ubicándose en “otra empresa” incluso bajo condiciones inferiores. A este fenómeno el Dr. Donald W. Cole y Eric Gaynor Butterfield lo han denominado suicidio profesional o asesinato organizacional, que no resulta ser un “simple problema” sino mas bien un dilema.

En contraprestación a los “principios” de la escuela de pensamiento racional Chris Argyris formula una serie de proposiciones que se relacionan con el comportamiento de los individuos en sus respectivas organizaciones (Chris Argyris – 1961; ya citado):

- Proposición Uno: “Existe una incongruencia entre las necesidades de individuos saludables y los requerimientos de una organización formal”

- Proposición Dos: “Las consecuencias de esta incongruencia son: frustración, fracaso, una perspectiva de corto plazo, y conflicto”

- Proposición Tres: “Bajo ciertas condiciones el grado de frustración, fracaso, perspectiva de corto plazo y conflicto han de mostrar una tendencia hacia el crecimiento”

- Proposición Cuatro: “La misma naturaleza de los principios formales de una organización “racional” han de causar que los individuos a todo nivel dentro de la empresa, experimenten competencia, rivalidad, hostilidad entre los subordinados y una tendencia a desarrollar y poner foco en las partes en lugar de la totalidad”

- Proposición Cinco: “Una reacción natural del personal bajo estas circunstancias donde prevalece la organización formal es la de crear actividades informales

- Proposición Seis: “Los empleados han de mostrar un tipo de comportamiento adaptativo que lo soporte a él mismo lo que ha de impedir su integración con la organización formal”

- Proposición Siete: “El comportamiento adaptativo del personal tiene un efecto acumulativo ya que se vuelve a alimentar con la organización formal, que se hace aún más fuerte

- Proposición Ocho: “Algunas reacciones de la dirección y gerencia de la organización tienden a aumentar los antagonismos que subyacen en el comportamiento adaptativo”

Esto lleva a Chris Argyris a concluir que no es posible estudiar el fenómeno de Liderazgo dentro de una organización sin estudiar antes la propia naturaleza de dicha organización. Y debe quedar bien en claro, que tanto los sub-sistemas formales como informales enfatizan diferentes valores y creencias. Más aún, la distinción entre organización formal e informal implican distintas estrategias respecto de cómo organizar los esfuerzos y energías de los participantes organizacionales.

Argyris (ya citado) destaca que la importancia del Liderazgo y la filosofía de dirección de la organización en la sociedad ha hecho que incluso científicos de las “ciencias duras” (químicos, físicos y biólogos) están interesados en la “organización” y en la misma naturaleza de lo que es una organización haciendo mención a diversos autores y tratados: K. Goldstein (The organism”; American Book – 1939); R. Redfield (“Levels of integration in biological and social systems”); Jacques Cattel Press – 1942; E. W. Sinnott (“Cell and Psyche: The biology of purpose”; University of North Carolina Press – 1950; “The biology of purpose”; American Journal of Ortho-psychiatry – 1952); H. Margenau (“The nature of physical reality”; McGraw Hill – 1950); E. Cameron (“General Psychotherapy”; Grune and Stratton – 1950); S. F. Nadel (“The foundations of social anthropology”; Coehn and West – 1951); T. C. Schneirla (“The levels concept in the study of social organization in animals”; en Social Psychology at the crossroads – 1951); L. V. Bertalanffy (“Problems of life”; Wiley – 1952 / “Problems of general system theory”; Human biology – 1951); M. J. Klein (“Order, organization and entropy”; British Journal of Philosophical Science – 1953); A. Mace (“Homeostasis, Needs, and Values”; British Journal of Psychology – 1953); J. K. Feibleman (“Theory of integrative levels”; British Journal of Philosophical Science3 – 1954); T. A. Szasz (“Entropy, organization, and the problems of the economy of human relationships”; International Journal of Pyschoanalysis – 1955); F. H. Allport (“Theories of perception and the concept of structure”; Wiley – 1955); K. Boulding (“The image”; University of Michigan Press – 1956).

Podemos aceptar la concepción de N. Wiener (“The human use of human beings”; Houghton Mifflin – 1950) quien destaca que una organización se caracteriza por ser “un arreglo de distintos componentes o partes que forman una unidad o totalidad que a su vez debe retroalimentarse para sostener a las distintas partes. La definición que propone Chris Argyris es la siguiente: “Una organización es una pluralidad de partes que coexisten y se interrelacionan entre sí de una manera tal que la existencia de las partes se debe a sus interrelaciones mutuas donde las distintas partes alcanzan de manera simultánea objetivos específicos mientras que al mismo tiempo se adaptan al contexto externo lo que le permite a su vez sostener el estado de interrelaciones entre las distintas partes”.

En nuestra propia definición de organización realizamos una distinción entre aquellas que deben ser auto-suficientes de aquellas que no lo son. A su vez se requiere una discriminación adicional según se trate de una organización monopólica u oligopólica en contraste con aquellas realmente compiten abiertamente entre sí por su permanencia en el mercado. Sin embargo, ante el requerimiento de una definición optamos por la siguiente: “Una organización es un organismo vivo que se comporta, crece y se sostiene en el tiempo como resultado de la visión de sus líderes, la capacidad de gerenciamiento de sus ejecutivos, y el grado de cumplimiento y adhesión del resto de los participantes organizacionales a las tácticas gerenciales que están en línea con la filosofía de dirección del Líder. Este organismo vivo opera dentro de un contexto y permanece vivo dentro del mismo en la medida que desarrolle competencias nuevas que le permitan superar a otros de su propia especie ya que todos ellos no pueden co-existir simultáneamente todos al mismo tiempo ni tampoco durante todo el transcurso del tiempo” (Eric Gaynor Butterfield: Michigan State University – 1975). Por lo tanto la Inteligencia Organizacional debe ser un mecanismo que permita cumplimentar con dichos aspectos.

No queremos dejar cerrada esta sección con la particular visión de Chris Argyris sin hacer mención a las distintas dimensiones a que este notable autor hace mención (1961 – ya citado):
- la dimensión de auto-conciencia
- la dimensión de control
- la dimensión de influencia interna
- la dimensión de resolución de problemas
- la dimensión de influencia externa
- la dimensión de perspectiva en el tiempo
- la dimensión del objetivo organizacional

El dilema respecto de las “ventajas” del enfoque de Liderazgo basado en las características del Líder versus el enfoque situacional de Liderazgo para Argyris puede verse desplazado si tenemos en cuenta las siete dimensiones a que él hace mención. Argyris sugiere que – si es que aceptamos el enfoque de que las “carácterísticas” del Líder pueden verse influenciadas por el contexto – el debate entre estos dos perspectivas puede perder vigencia. Desde la perspectiva de Argyris, si uno pone foco en la organización como una totalidad, uno puede observar que la misma desarrolla una cultura o carácter en particular la que tiende a definir de alguna manera cual es el tipo de Liderazgo más apropiado. Y entonces los miembros organizacionales tienden a aprender como debe comportarse dentro de dicha organización en su condición de Líideres y por consiguiente es la naturaleza de la cultura organizacional la que define cual es el comportamiento de Liderazgo que es aceptado, los que son internalizados por los “líderes exitosos”.

¿Cuáles serían las implicancias y conclusiones finales bajo la perspectiva de Chris Argyris? En primer término un Líder efectivo es aquél que es consciente de que el diseño de la organizacional formal representa un concepto de eficiencia organizacional muy simple, a lo que podemos agregar que es una “situación límite”, es decir un caso particular. En segundo término – y en contradicción abierta con el pensamiento de otros dos notables expertos del calibre de James March y Herbert Simon (“Organizations”; Wiley and Sons – 1958), Chris sugiere que el Líder no opera bajo el dilema de “maximizar” o “satisfacer” sino que mas bien “optimiza”. El líder en la empresa – según Chris – debe tener como misión y tarea hacer que otros departamentos y unidades de la misma organización sean conscientes de sus comportamientos y mecanismos defensivos que los empujan hacia rigideces.

Existen otros enfoques de Liderazgo como es el caso de la teoría del “Liderazgo Transformacional” donde los líderes son contrastados con los líderes transaccionales. En el “liderazgo transaccional” tanto el líder como el subordinado son visualizados como agentes que negocian tratando de maximizar cada uno su posición (J. V. Downton: “Rebel leadership: Commitment and charisma in the revolutionary process”; New York: Free Press – 1973). Bajo este tipo de liderazgo el cumplimiento del subordinado está basado en su propio interés, ya que el líder le ha de proveer beneficios tanto de tipo económico como psicológico, que son valorizados por el pro9pio subordinado. Según Henry Tosi & Others (ya citado) este tipo de liderazgo encuentra su fundamento en los siguientes supuestos básicos:
1. El comportamiento humano está orientado hacia objetivos y las personas han de actuar racionalmente para conseguir dichos objetivos
2. Los comportamientos “que convienen” han de persistir en el tiempo, mientras que aquellos que no le proveen de beneficio al subordinado, no han de persistir
3. Las relaciones de intercambio están gobernadas y reguladas por las normas de reciprocidad.

Por lo tanto es necesario que el Líder desarrolle un estilo donde:

- Haga uso de recompensas “dependientes de“; es decir, provea recompensas a los subordinados que estén asociadas a una buena performance y al alcance de logros
- Dirige y gerencia “basado en el control por excepción” donde el Líder actúa cuando anticipa que los resultados se han de desviar respecto de los estándares establecidos y también actúa cuando los estándares establecidos no son alcanzados por los subordinados
- El Líder opera “sin poner las manos en el trabajo”, es decir bajo el tipo de liderazgo que se conoce como “laissez faire”, donde tanto evita como abdica en cuanto a la responsabilidad que a él le cabe.
El tipo de Líder transformacional va mucho más allá y por encima de lo que podemos denominar “lo que se debe hacer”• ya que privilegia los valores y las creencias y sus respectivos impactos sobre el nivel de independencia, autonomía, auto-estima, confianza y locus interno de control (R. J. House & J. V. Singh: “Organization behavior: some new directions for I/O psychology”; Annual review of psychology – 1987). Esto lo logra el Líder apelando a levantar el grado de conciencia de los subordinados en relación con las creencias, valores, ideales y misión de los subordinados, lo que muchas veces es logrado a través de fuerzas inspiradoras del Líder que se acercan a lo que es conocido como “carisma”.

Existe una diferencia importante entre el liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional (Tosi & others – ya citado) ya que éste último opera dentro del contexto de los intereses personales de los subordinados mientras que el Liderazgo transformacional busca cambiar dicho contexto.

B. M. Bass (Bass and Stogdill´s handbook of leadership: theory, research and managerial applications”; New Yor: The Free Press – 1990) identifica claramente cuatro aspectos que se presentan dentro del Líder Transformacional: 1. es carismático, lo que le permite crear una visión que sumada a un tipo de relación basada en un fuerte vínculo logra que los subordinados se identifiquen con el Líder cumpliendo con sus requerimientos; 2. es de tipo inspiracional, haciendo uso de un lenguaje simple con fuerte sustento en símbolos y metáforas, creando altas expectativas (disparando a la luna); 3. se orienta a privilegiar uno de los dos tipos de liderazgo determinados por el equipo de investigación de Ohio State University mencionados previamente y que se conoce como “consideración hacia las personas” donde el Líder transformacional funciona como un coach dando consejos a sus subordinados y “tratando diferente a personas diferentes”; 4. se caracteriza por estimular continuamente a sus subordinados para que desarrollen nuevas y mejores maneras de trabajar y pensar sobre las situaciones a resolver movilizando un nivel de activación ideal.

Las empresas en su afán de sobrevivir acuden muchas veces al tipo de liderazgo transformacional, especialmente cuando confrontan situaciones donde también el contexto y las fuerzas competitivas se ve radicalmente alterado (ver R. Golembiewski: “Ironies in organization development”; TRansaction Publishers – 1990) y el tipo de cambio es el Gamma. Lee Iaccoca y Ross Perot, en Chrysler Corporation y EDS respectivamente, son ejemplos del tipo de Liderazgo Transformacional. La globalización industrial y comercial y la globalización financiera con los Bancos interviniendo como Grupos Financieros atentos a “lo que sucede dentro de las empresas” ha puesto una enorme presión en la cúspide de las empresas y los cambios transicionales ya no resultan suficientes para confrontar los nuevos contextos de alto riesgo y turbulencia en “los mercados”. Sin embargo, es de hacer notar que este tipo de Liderazgo transformacional requiere asimismo la presencia de un “nuevo” gerenciamiento; no es casualidad que grandes proyectos de re-ingeniería organizacional hayan puesto foco inicialmente en los cambios de personas a nivel gerencial, incluso “antes” de prestar consideración a sus subordinados y miembros de sus distintos grupos y equipos de trabajo. Se ha encontrado mucha evidencia respecto del impacto de este tipo particular de Liderazgo Tranformacional que requiere ser desarrollado y renovado desde la misma cúspide de la organización y usualmente encuentra resistencias basado en los comportamientos “defensivos” de sus predecesores que resisten en alguna medida al cambio transformacional. Bill Gates es un caso particular distinto al de Liderazgo Transformacional cuando asume la posición de hacerse “a un lado” en Microsoft para dedicarse a nuevos proyectos, designando su reemplazo y auto-despidiéndose de la empresa en que él mismo ha sido su Fundador y Presidente. En este caso el comportamiento de Bill Gates se acerca al pensamiento de Kart E. Weick (“The social psychology of organizing”; Addison-Wesley – 1969) que sugiere que el Líder debe ser capaz de renovar y transformar su organización pero también debe saber colocarla en una posición de “rutinizar todo lo que es rutinizable”.

Ejemplos positivos de Liderazgo Transformacional los podemos encontrar en los tratados y trabajos de campo y de investigación de diversos autores J. M. Howell & C. A. Higgins (“Champions of technological innovation”; ASQ – 1990); J. Seltzer & B. M. Bass (“Transformational leadership: beyond initiation and consideration”; Journal of Management – 1990); F. J. Yammarino & B. M. Bass (“Transformational leadership and multiple level of analysis”; Human Relations – 1990); B. J. Avolio, D. A. Walkman, & W. O. Einstein: “Transformational leadership`in a management game simulation”; Group and organization studies – 1988); B. M. Bass (“Leadership beyond expectations”; New York: Free Press – 1985); M. B. Bass, B. J. Avolio, & L. Goodheim (“Biography and assessment of transformational leadership at the world class level”; Journal of management – 1987); R. J. Deluga (“Relationship of transformational and transactional leadership with employee influencing strategies”; Group and organization studies – 1988); J. J. Hater & B. M. Bass (“Superiors evaluations and subordinates perceptions of transactional and transformational leadership”; Journal of Applied Psychology – 1988). Es importante destacar los riesgos que involucra este tipo de liderazgo a pesar de sus beneficios puesto que es posible que los stockholders y quizás también los shareholders puedan verse perjudicados con este interesante tipo de Liderazgo, ya que los CEO pueden verse comprometidos a moverse en dirección opuesta a los intereses de aquellos como se ha dado en casos como los de Worldcom y Enron que mostraban un perfil de liderazgo cercano al del Líder Transformacional. Posiblemente haya que incluir entre las características del Líder Transformacional “la dimensión largo-tiempo” para que la transformación organizacional ayude al sostenimiento de la institución a largo plazo.

Otro dilema interesante es el que se relaciona con si el Líder nace o se hace que Eric Gaynor Butterfield (“Congreso de Desarrollo Organizacional”, Argentina – 1997) ha tratado por separado, y aquí surge una pregunta adicional: ¿Es posible desarrollar una persona para que adopte el tipo de Liderazgo Transformacional? Por sus particulares aspectos y la poca experiencia en este tema en las áreas de Capacitación, Entrenamiento y Coaching en relación al Liderazgo Transformacional debemos ser cautelosos. De todas maneras cabe destacar el interesante trabajo de laboratorio realizado por J. M. Howell & P. Frost (“Laboratory study of charismatic leadership”; Organizational behavior and human decision processes – 1989) donde mostraron que esto es posible de lograr al desarrollar capacidades nuevas como movimientos corporales y sus significados, lo que muestran las expresiones faciales, estados emocionales, dramatizaciones, y otros aspectos simbólicos que están presentes en los personajes carismáticos.

Vamos por un break de unos 15 o 20 minutos y al regreso vamos a trabajar algunas dinámicas relacionadas con lo que hemos visto.

Muchas gracias a todos por compartir.

Eric Gaynor Butterfield – Presidente
The Organization Development Institute International, Latinamerica
(also Board member of The Organization Development Institute Worldwide)

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Los participantes se vieron en estos momentos involucrados en un trabajo grupal sobre el Liderazgo y de ésta manera Eric Gaynor Butterfield B. ha dejado algunas pocas otras teorías y enfoques sobre liderazgo para la jornada siguiente