DIVERSIDAD Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Abstract de primer Taller de “Diversidad en las Empresas” a cargo de Eric Gaynor Butterfield y organizado por The Organization Development Institute International, Latinamerica – Junio 1997 www.theodinstitute.org

La diversidad ha estado presente desde muchos años en la vida de las organizaciones y en el de las empresas, pero ha alcanzado notoriedad durante los últimos 15 años aproximadamente. La globalización financiera ha hecho que las diferencias individuales y culturales cobren una mayor vigencia dentro del mundo corporativo, y a su vez éste, con sus alcances planetarios, ha mostrado las ventajas de privilegiar las necesidades “diversas” (Alvin Toffler: “La tercera ola”; 1995) que tienen que ser satisfechas de manera más puntual (Tom Peters: “Marketing one-to-one” - 1999).

La conocida frase de un mundo “global” (y aldea global) donde “se piensa globalmente y se actúa localmente” requiere de concepciones y prácticas organizacionales que no han tenido precedentes en la Tierra. La organización jerárquica piramidal sustentada por los “principios” de la Administración Científica” de Frederick Taylor (1917) requirieron poner en vigencia la diferenciación entre los que piensan – que están en la cúspide de la pirámide – y los que ejecutan – que están mayormente en las bases de la organización jerárquica piramidal.

De modo que no nos asustemos pensando que los directivos y empresarios jamás han tenido que lidiar con el problema de diversidad; más bien ahora aparece en magnitudes distintas, pero siempre ha estado presente como lo destaca Edmund R. Leach (“Social anthropology”; 1982): “There are no laws of historical process; there are no laws of sociological probability. The fundamental characteristic of human culture is its endless diversity. It is not a chaotic diversity either. Anthropologists who imagine that, by the exercise of reason, they can reduce the observations of the ethnographers to a nomothetic natural science are wasting their time.”

Y el sociólogo norteamericano señala que la importante cohesión que es lograda dentro de la sociedad de los Estados Unidos de Norteamérica tiene que ver en gran medida con el grado de diversidad que prevalece en dicha cultura (“American Society” – 1951): “The origin of cohesion in American society is due to the unity comino directly from diversity. There is no real paradox here. One outcome of diversity is a multiple overlapping of groups and social categories that blurs considerably the sharp edges of potential cleavage – for example, the “cross-pressures” that operate upon individuals whose different membership and reference groups pull them toward different political alignments, or the internal heterogeneity of the major political parties. Without these relatively fluid, crisscrossing allegiances it seems highly probable that conflict would be increased, assuming that class differentiation did not diminish.”

Las consecuencias disfuncionales respecto de una perspectiva equivocada del tratamiento que se le da a la diversidad pueden ser letales para el mundo organizacional y empresarial como así también para la comunidad en general como lo manifestara Talcott Parsons (“The structure of social action”; 1937) quien además hace referencia al sociólogo Francés Emile Durkheim: “It is a fact that social existente depends to a large extent on a moral consensus of its members and that the penalty of its too radical breakdown is social extinction. This Fac. is one which the type of liberal whose theoretical background is essentially utilitarian is all too apt to ignore – with unfortunate practical as well as theoretical consequences. Thus Durkheim is able to offer what this type of liberal theorist entirely lacks – an explanation of why increasing diversity of ethical opinion should be associated with social instability, anomie, rather than, as such liberals would tend to assume, an increase of happiness.”

Hace ya muchos años que R. Dodge (“Conditions and consequences of human variability”; Yale University Press – 1931) nos señalara que las variaciones individuales han demorado el desarrollo de una ciencia respecto de la naturaleza humana y lo haya hecho por mucho tiempo. El hecho de haber hablado de un “hombre promedio” por mucho tiempo nos ha retrasado respecto de lo que sabemos en ciencias del comportamiento. Afortunadamente al tener en cuenta el concepto y la práctica de diversidad hemos podido movernos de la perspectiva inicial donde se describe la naturaleza humana en general hacia un esfuerzo por considerar como podemos lidiar de una manera sistemática con las naturalezas humanas en particular: “Treating each individual as a special combination of capacities, accomplishments, and tendencies has been far more productive than treating individuals as though they were all alike or as though they belonged to mutually exclusive types. Unfortunately, however, residua of this discredited hypothesis are still evident in politics, in criminology, in psychopathology, and even in psychology.”

Por lo general una de las cosas que las personas hacemos con la mayor facilidad es la de catalogar y clasificar a otras que usualmente tienen que ver con distintos atributos y dimensiones como es el sexo, peso, altura, cierto perfil de personalidad y de inteligencia, nuestras propensiones y preferencias, entre otros, y por lo general se ha encontrado cierto grado de acuerdo entre distintos calificadores sobre estos aspectos. Pero las organizaciones y empresas requieren que seamos capaces de poder predecir quienes son las personas que mejor han de desempeñarse dentro de una posición determinada, para realizar cierto trabajo puntual, para hacerse cargo de cierto proyecto, e incluso para escalar posiciones dentro de la jerarquía organizacional. Y esto no es tan sencillo incluso cuando la evaluación es realizada por expertos en selección y evaluación de personal.

Los teóricos y expertos en ciencias del comportamiento han realizado importantes contribuciones al respecto con el propósito de poder observar, describir, y predecir las eventuales diferencias de las personas en cuanto a sus actitudes y conductas y en la medida que estas influyen sobre sus performance y también los resultados organizacionales, cosa que han realizado a través del desarrollo de dimensiones y “constructos” psicológicos con el propósito de arribar a una cuantificación lo más objetiva posible.

Las organizaciones deben tener en cuenta las distintas variedades en cuanto a las diferencias que existen respecto de las personas lo que puede ser observado desde distintas perspectivas (“Individual differences theory in industrial and organizational psychology”; Phillip L. Ackerman & Loyd Humphreys – en Handbook of Industrial and Organizational Psychology – volume 1 – Consulting Psychologists Press – 1990):

1. las diferencias entre los distintos participantes organizacionales;

2. las diferencias que se producen dentro de un mismo individuo a medida que transcurre el tiempo;

3. las diferencias que se producen dentro del mismo miembro organizacional respecto de algunos atributos como es el caso de sus habilidades para oratoria o sus habilidades físicas.

Eric Gaynor Butterfield (“Congreso de Desarrollo Organizacional”, Argentina – 1997) señala “que no hay nada más injusto que tratar igual a personas diferentes”. Los aumentos masivos de salarios que son decretados por los gobiernos dentro de las culturas latinoamericanas no solo representan una “invasión” de ellos dentro del mundo corporativo sino que también en el mediano plazo pueden atentar contra aquellos a quienes “se dice” que se quiere privilegiar, es decir, los trabajadores. Incluso el hecho de que el gobierno asigne salarios a determinados niveles mínimos a aquellos que son miembros de sus organizaciones y compensaciones sociales a aquellos que no lo son, también puede influir negativamente sobre las organizaciones y empresas que deben auto-sostenerse como es el caso de las cooperativas y las empresas privadas. NO ha escapado a James March & Herbert Simon (“Organizations”; Wiley & Sons – 1958) la importancia de las recompensas a entregar por la organización a sus participantes, a las cuales los autores denominaron como inducements a diferencia de las contribuciones que sí se esperan del personal. El contrato psicológico que considera Edgar Schein ha sido considerado por otros autores como un contrato transaccional de recursos donde existen tanto deberes como obligaciones recíprocas entre las personas y la organización (Chester Barnard: “The functions of the executive” – 1936 / Jean Jacques Rousseau (hace varios siglos) / James March y Herbert Simon (ya citados) y O. Williamson (“Markets and hierarchies: analysis and antitrust implications”; Free Press – 1975).

De todos los pagos que se le hacen a las personas usualmente “la paga” es algo más del 70 % como lo demuestran los trabajos de Nathan ( 1987) aunque existen diferencias entre las distintas culturas que pueden ser importantes. Y podríamos decir que “la paga” es lo que la persona recibe de una empresa u organización en carácter de reciprocidad por los trabajos y servicios realizados, siendo por lo general una característica de la misma organización como lo destacan Heneman & Schwab (1979) y Mahoney (1979 a).

En “Individual differences theory in industrial and organizational psychology” (en Handbook of Industrial and Organizational Psychology – volume 1 – Consulting Psychologists Press – 1990) los autores Phillip L. Ackerman & Lloyd Humphreys desarrollan un modelo general que tiene en cuenta las diferencias “de paqa” que se presentan en las organizaciones bajo la toma de decisiones, que incluye a cuatro categorías principales:

1. el nivel de “la paga”;

2. la estructura de “la paga”;

3. las diferencias individuales respecto de “la paga”;

4. las diferencias en cuanto a “beneficios”.

Los autores consideran que la hipótesis básica radica en que las decisiones sobre estos cuatro factores influyen en los resultados (outcomes) tanto de los individuos como de los grupos, en relación a los siguientes aspectos:

- en la medida que las personas son atraídas hacia la organización;

- su nivel de “retención”;

- sus habilidades;

- sus actitudes;

- su performance; y

- su grado de flexibilidad.

Estos factores influyen sobre los “outcomes” del grupo tanto desde el punto de vista físico como desde el valor, los costos laborales, la productividad, el nivel y las variaciones de staff, la calidad en cuanto a productos y servicios y la satisfacción del Cliente. Finalmente los resultados grupales impactan sobre las siguientes variables organizacionales:

- utilidades
- ventas
- porción del mercado

y otras aparentemente menos cuantitativas (programa de compensaciones, la cultura organizacional y el grado de adaptabilidad).

El marco conceptual de los autores Phillip L. Ackerman & Loyd Humphreys tiene en cuenta una serie de variables moderadoras que no deben escapar de la atención de aquellos que están en la cúspide de la organización como tampoco de los especialistas en cambio y desarrollo organizacional. Ellas son:

- estrategia de negocios
- estrategia en cuanto a los recursos humanos
- el mercado en cuanto al producto y/o servicio
- la tecnología empleada
- el tamaño de la organización
- la localización
- la organización del trabajo
- las interdependencias existentes
- el grado de descentralización
- la diversidad de la fuerza de trabajo
- los sindicatos.

Phillip L. Ackerman & Lloyd Humphreys (ya citados) se formulan una pregunta muy interesante: ¿a qué se debe que empleadores “semejantes” tomen decisiones en cuanto a la paga que son distintas? (como lo sugieren los trabajos de Groshen (1988) y de Gerhart & Milkovich (1990), y existen distintos tipos posibles “de respuesta posibles”.

a. en base a modelos de eficiencia salariales que sugiere que algunas empresas pagan más para alcanzar mayores niveles de eficiencia;

b. con el propósito de realizar una mejor elección en cuanto a contratar y retener a aquellas personas con un mayor nivel de habilidades;

c. con el propósito de que el participante organizacional “no esté dando vueltas perdiendo su tiempo” pues se da cuenta el mismo que está siendo pagado por encima de otros y el otro motivo puede ser para que aumente la rotación del personal (lo cual asume un costo importante de selección y entrenamiento para el nuevo postulante). Podemos citar los aportes de Shapiro & Stiglitz (1984) y de Yellen (1984) bajo ésta opción;

4. basado en una orientación social más que una económica como lo sugiere Akerlof (1984) quien cita el trabajo de Adams respecto de “equito theory” que asume que las personas que son mejor pagas están dispuestas a producir en mayor medida;

5. lo hacen debido a que tienen una perspectiva de tipo estratégica y bajo esta opción ambos autores incluyen los aportes y contribuciones de Broderick (1986); Carroll (1987); Foulkes (1980); Gomez-Mejía – Melbourne (1988); Lawler (1981); Milkovich (1988).

Existe un debate se debemos compensar diferencialmente a las personas teniendo en cuenta la distinción que existe entre una estructura basada en competencias respecto de una estructura que está basada en la tarea. En la primera de ellas la paga no está en relación con la tarea sino más bien con la adquisición de ciertas competencias y por consiguiente los procedimientos en práctica dentro de la empresa tienen que ver con apreciar y evaluar las competencias y también darle un valor genuino a las mismas. Las ventajas de una estructura que está basada en los conocimientos radican en su mayor flexibilidad y en la reducción de la fuerza laboral. Como señalan ambos autores (Phillip L. Ackerman & Loyd Humphreys) pareciera que los planes que se basan en las competencias en lugar de fundamentarse en las tareas aparecen como una alternativa superior para lo cual citan las contribuciones de Gupta, Jenkins & Curington (1986); Lawler (1989; Lawler & Ledford (1985); Luthans & Fox (1989) aunque aparecieron algunas conclusiones contradictorias como lo señalan Barrett & Doverspike (1989).

Existe evidencia donde se muestra que los aumentos por mérito no muestran una diferencia significativa entre los niveles de productividad que alcanzan distintos participantes organizacionales (Eric Gaynor Butterfield encontró que esto es común dentro del mundo corporativo a niveles intermedios, y dentro de organizaciones que operan como oligopolios – Taller de Compensaciones en las Empresas” – Julio 2003). La “National academy of science” publicó un trabajo titulado “Pay for performance: evaluating performance appraisal and merit pay” donde muestra las pocas diferencias entre las siguientes categorizaciones de performance del personal:

1. Sobresaliente;

2. Excede las expectativas;

3. Totalmente satisfactorio;

4. Necesita mejorar;

5. Insatisfactorio.

Se sugería que los participantes organizacionales bajo la categoría 5 no recibieran ningún tipo de aumento mientras que aquellos en la categoría 4 recibieran mayormente un aumento del 1%. Los aumentos sugeridos para aquellos en la categoría 3 (totalmente satisfactorio) eran del orden del 3 al 5 % mientras que para aquellas personas que pertenecían a la categoría 2 los aumentos rondaban en el orden del 4 al 7%. Finalmente los aumentos para la principal categoría – aquellos con un nivel de performance sobresaliente – los incrementos sugeridos eran del orden del 5 al 9 %. Eric Gaynor Butterfield hace notar que posiblemente los hallazgos que el ha encontrado (y que se detallan más arriba) tengan que ver con lo encontrado en filiales de corporaciones multinacionales.

Al parecer este fenómeno está presente de una manera singular dentro de las corporaciones en los Estados Unidos de Norteamérica. En un trabajo desarrollado por A. Neef (“International trends in productivity and unit labor costs in manufacturing”; Montly labor review – 1986) se investigó las implicancias de distintos tipo de programa de incentives y su relación con el grado de “éxito” de las mismas.

El grado de éxito fue dividido en 4 categorías principales, a saber: muy exitosas, exitosas, parcialmente exitosas, no-exitosas y los distintos tipos de programas de incentivos eran:

- participación en las utilidades;

- “individual gainsharing”;

- incentivos individuales;

- incentivos grupales. Lo fascinante de este trabajo es que mostró que no existían diferencias significativas entre los distintos tipos de programa disponibles para la gerencia en cuanto a los resultados a alcanzar. Algunos trabajos recientes muestran que en los Estados Unidos de Norteamérica existen desigualdades cada vez mayores entre lo que reciben los que están en la cúspide respecto de los profesionales, y resto del personal. Teniendo en cuenta lo que los directores recibían hace unos 30 años atrás, los estudios marcan que hoy día reciben más del 150 % más respecto de lo que recibían antes, lo que puede sugerir que con la globalización financiera los “accionistas” tiendan a recompensar mayormente a aquellos que están en la cúspide de la pirámide como una forma de conseguir mayor cumplimiento de ellos y también respondan hacia arriba en lugar de responder hacia abajo.

Muchas personas – especialmente dentro de las culturas latinoamericanas – tienden a adjudicar el fuerte desarrollo económico de los Estados Unidos de Norteamérica a su sistema basado en el dinero el que juega un rol significativo dentro de la cultura capitalista y tiende a desmerecer el impacto que tiene la mayor parte de sus habitantes, y especialmente aquellos vinculados con la dirección y gerencia en las empresas, en cuanto a liderar empresas. Una pregunta que frecuentemente me es formulada en diversos congresos, seminarios y conferencias tienen que ver con esta inquietud y por lo general los participantes no tienen en cuenta ni el grado de conocimiento, ni de practicidad para desempeñarse bajo prácticas “más participativas” que es sumamente común dentro de las empresas de los Estados Unidos. En principio vale le pena tener en cuenta que los gerentes y directivos de multinacionales y corporaciones norteamericanas hace más de dos y quizás tres generaciones que están habituados a trabajar en comunidades, países y culturas “diversas”. Pocos son los que llegan a la cúspide de su organización durante los últimos 30 años dentro del mundo corporativo multinacional, y que no hayan trabajado una importante cantidad de años fuera de su país.

La mayor parte de los ejecutivos y directivos de corporaciones multinacionales norteamericanas han dedicado quizás la mayor parte de sus años laborales trabajando en algún país de los cinco continentes fuera de USA y eso les ha ayudado a desarrollar habilidades y competencias tanto intra como inter personales que no se pueden lograr sin haber tenido ese tipo de experiencias y vivencias. La exposición a distintas culturas, formas de recompensas, sus hábitos de trabajo, las predisposiciones diversas y variedad de necesidades, han obligado a estos ejecutivos a convertirse en expertos vivenciales respecto de la conducta de las personas dentro de los contextos organizacionales, por decir lo menos. Eric Gaynor Butterfield (“Taller de Diversidad en las Empresas”; Junio 2002 – Argentina) ha encontrado evidencia que muestra que esta enorme exposición de los líderes empresariales de nacionalidad norteamericana no tiene igual dentro de las culturas latinoamericanas donde muchas veces un traslado a otra ciudad incluso dentro del propio país puede ser rechazada por el incumbente aunque la misma pueda tener algunas consecuencias disfuncionales para su propia carrera dentro de la institución. Estos cambios “de país” y de cultura a las cuales están más que acostumbrados los gerentes y directores de nacionalidad norteamericana conllevan una serie de implicancias positivas para el ejercicio de sus funciones. Desarrollan habilidades especiales en materia de conducción de personal y en su trato con proveedores y Clientes por la variedad, amplitud y complejidad de las relaciones con ellos. Les permite tratar de una manera compleja a un fenómeno complejo como es el caso de la conducta humana. Aprenden respecto de mejores prácticas al comparar como se opera de manera diferente en los distintos lugares y además aprenden respecto de distintos estándares que sirven para un benchmarking más efectivo. Y no hay que pasar por alto de ninguna manera el hecho que cada traslado a un nuevo país o comunidad o a una nueva filial, implica “limpiar los archivos” vigentes hasta ese momento, lo que les puede permitir tratar equívocamente todo aquella que han archivado previamente de manera inequívoca (Carl Weick: “The social psychology of organizing” – 1968). Y lo que es aún más importante, posiblemente su padre o su propio abuelo han “transitado” dentro del mundo corporativo en distintas culturas donde la experiencia vivencial respecto de la diversidad lo ha enriquecido sin par – lo que a veces viene acompañado por cierto dolor “natural”. De todas maneras, e independientemente de los beneficios o no de una práctica de mayor migración respecto de otra más sedentaria con menos diversidad con sus consiguientes ventajas y desventajas – las personas expuestas a estos traslados tienen ventajas competitivas importantes (respecto de aquellas más sedentarias). Y finalmente no debemos pasar por alto que estos traslados y migraciones se realizan cada vez dentro de períodos más cortos, lo que desarrolla competencias en cuanto no solo al cambio sino al manejo de una de las variables más complejas para todos los individuos en nuestra calidad de seres mortales: la de gerenciar el “tiempo”. De modo que cuando nosotros tenemos en cuenta el aspecto de diversidad en las organizaciones no lo podemos tomar “en el abstracto” sino que se vincula fuertemente con lo que denominamos “entrenamiento”, y por favor, les pido que no confundan de ninguna manera “la capacitación” con el entrenamiento; la capacitación está mas bien relacionada con los conocimientos pero no necesariamente se ha encontrado que las personas que han asistido a cursos de capacitación hayan sido necesariamente más productivas a su regresos de dichos programas.

De modo que ante un mundo con cada vez mayor diversidad, los directivos, gerentes, ejecutivos y profesionales norteamericanos que se emplean en organizaciones se encuentran con grandes ventajas competitivas comparados con sus pares de Latinoamérica. La perspectiva de muchos latinoamericanos de “ir a Harvard” para graduarse con MBA como una manera de “igualarse” con sus pares de Estados Unidos de Norteamérica “no es nada más que una ilusión” (Eric Gaynor Butterfield: “Taller de Diversidad en las Corporaciones”; Argentina 2003).

Muchos de los ejecutivos norteamericanos han visto como sus padres hacían sus maletas para ausentarse de su casa posiblemente durante una semana de cada mes, y cada tres años los traslados con maletas eran acompañados con mudanzas completas de la familia donde tenían que decidir que era lo que hacían con todos sus muebles, pertenencias e incluso sus mascotas. Las experiencias respecto de cómo lidiar con el “cambio” de parte de estos ejecutivos y directivos corporativos durante la nueva transición no tiene parangón alguno con las acciones a que están acostumbrados los ejecutivos y directivos latinoamericanos. Por supuesto que esta predisposición hacia el cambio tiene su costo: mayor grado de estrés e incertidumbre en las vidas de los norteamericanos. No debemos olvidar que si las transferencias de ejecutivos multinacionales se realizan cada tres años el primer año implica “aprender rápidamente” cuales son las nuevas reglas de juego en la nueva localización y durante el último año mucho de su tiempo lo emplea un ejecutivo corporativo a explorar “cuál ha de ser su nueva localización” y como la misma ha de impactar sobre su carrera. Por lo tanto, solamente un tercio de su existencia le permite cierta estabilidad.

El 2 de enero del 2005 “The New York Times” hizo saber al mundo que “este sería el año de las fusiones y adquisiciones (mergers and acquisitions)”. Y no se han equivocado respecto de su pronóstico. Estas fusiones y adquisiciones de grandes corporaciones han obligado a su personal a lidiar con una mayor diversidad en la gran mayoría de los casos como lo muestran Jackson & Asociados (1992).

Existe una tendencia a que las mejores Universidades y Centros de Altos Estudios sean complementadas con “otras” Instituciones que despliegan en otras habilidades que son distintas de las Profesiones habituales y los Diplomados que ellas ofrecen. En la actualidad vemos como Abogados toman cursos relacionados con “Negociación”, Licenciados en Administración se familiarizan con prácticas de “Emprendedores”, Ingenieros se familiarizan con cursos de “coaching” y “manejo de “relaciones interpersonales”, y expertos en Ventas y Marketing se familiarizan con los conceptos de “PNL”. Más aún, muchas empresas – y sus propios directivos y gerentes – reconocen que no tienen todas las aptitudes necesarias para dirigir y conducir (como así también de lograr que otros dirijan y conduzcan) eficazmente, y por lo tanto asisten y proponen la presencia en cursos de “Liderazgo”. The Organization Development Institute International, Latinamerica tiene un Programa completo de “Desarrollo de las 7 Inteligencias” donde en un primer nivel se encuentran las Inteligencias cognitiva, emocional y creativa y en un segundo nivel encontramos a la inteligencia práctica, comercial y financiera, las que en un tercer nivel son completadas con la Inteligencia Organizacional que es la que finalmente permite el desarrollo organizacional continuado y sostenido (Eric Gaynor Butterfield: “Tercer Taller de Las 7 Inteligencias”; Argentina – 2003).

La diversidad está exigiendo nuevos conocimientos, habilidades, destrezas y competencias que, ante un mundo menos global no eran necesarias y menos aún imprescindibles. Hoy en día resulta imperioso que los directivos y gerentes complementen de esta manera sus conocimientos adquiridos en las mejores Universidades y Centros de Altos Estudios, con las que son necesarias para un mundo que ha ganado en diversidad y ha visto reducida la permanencia de lo existente. Muy pocas de las empresas 500 de Fortune de hace 50 años atrás siguen permaneciendo a esta importante lista, y seguramente las que ahora están allí no las hemos de ver dentro de los próximos 30 años.