MOTIVACION y Desarrollo Organizacional

Abstract de Taller a cargo de Eric Gaynor Butterfield :”La Motivación en las Organizaciones” auspiciado por The Organization Development Institute International, Latinamerica – julio 1992, Argentina. www.theodinstitute.org

La importancia de la Motivación ha quedado reflejada en el pensamiento del sociólogo William F. Whyte (“Money & Motivation”; con otros autores – 1955) quien señala que el nuevo modelo del hombre socio-económico ha de requerir una nueva concepción del impacto de la motivación del hombre en los procesos productivos industriales.

Thorstein Veblen señala que posiblemente con la sola excepción del instinto de conservación propia que tienen las personas, uno de los motivos más salientes sea el de la emulación (“The theory of the leisure class” – 1899 / 1973) y es sabido como la emulación está presente dentro del mundo organizacional y empresarial (ver Adams: “Equity Theory” – 1961).

Las contribuciones en materia de comportamiento humano bien pueden inferirse de las investigaciones y aportes que se realizan en otras especies. El psicólogo Edgard Tolman (“A stimulus-expectancy: Need-Cathexis Psychology – 1945) manifiesta que las leyes sobre las cuales se apoyan las inteligencias, motivaciones e inestabilidades (humanas) pueden ser perfectamente estudiadas a través del comportamiento de las ratas.

Dentro del mundo organizacional son muchas las variables (independientes) que de alguna manera impactan sobre la productividad, efectividad y performance. Es conocida la relevancia que tienen las “SKA” la que se ha visto reflejada de diversas maneras y muy especialmente a través de los instrumentos de selección de personal. Sin embargo debemos tener siempre presente la importancia de la “motivación”. Las destrezas (S) tienen que ver con el aprendizaje de ciertas reglas y la motivación va por otro camino tal cual lo destaca claramente el filósofo y sociólogo alemán Jurgen Habermas (“Toward a rational society” – 1969): “Las destrezas nos ponen en una posición que nos permite resolver problemas; las motivaciones nos permiten cumplir con las normas”.

La importancia de la “motivación” radica en su interna complejidad. Las consecuencias de nuestras acciones – como resultado de la motivación – pueden ser buenas para nosotros y también malas para otros; pero no debemos olvidar que también puede ser negativa para nosotros y positiva para otros. Mas aún, puede también llegar a ser buena para nosotros y para otros y también puede llegar a ser mala para nosotros y para otros (Francis Hutcheson: “Inquiry concerning moral good and evil”; 1725). Gordon Allport (“Personality”; 1937) destaca que un hombre de negocios en la búsqueda de su propia seguridad económica puede hacer cosas en contra de su propia salud (ver también: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”: Dr. Donald W. Cole & Eric Gaynor Butterfield; The Organization Development Institute International – 2005) e incluso tomar acciones que lo pueden regresar a su nivel de pobreza anterior, por el solo hecho de tener la motivación por llevar adelante su programa convirtiendo de esta manera a una técnica instrumental en un motivo-maestro.

Eric Trist & otros (“Organizacional Choice”; Tavistock – 1963) han mostrado evidencia que las motivaciones sociales tienen un impacto muy grande en los resultados corporativos y empresariales, y por ello se debe visualizar a las organizaciones bajo la perspectiva socio-técnica. Las interacciones y los motivos de las interacciones de las personas en el transcurso de un día entero son variadas y de gran número, y una gran mayoría de los motivos sociales tienen que ver con lo que transcurre dentro de las organizaciones.

Resulta muy difícil contar con una definición de motivación, aunque vamos a intentarlo. Pero debemos tener en cuenta lo destacado por Ruth Kanfer cuando señala (“Handbook of Industrial and Organizational Psychology” – 1990) que por lo menos debemos prestar consideración a tres elementos al querer definir a la “motivación”; ellos son:

* “En primer lugar uno debe llegar a determinar o especificar las variables independientes que influyen sobre el flujo de motivación.

* Segundo, la teoría debe estar en condiciones de describir el network nomológico de relaciones entre las variables latentes y las implicancias de esas relaciones respecto del comportamiento observable (Cronbach & Meehl – 1965).

* Tercero, uno debe especificar las consecuencias motivacionales, las variables dependientes, o los comportamientos más probables de ser influenciados por cambios en el sistema motivacional”.

¿Que es lo que podemos decir respecto de los motivos sociales? En principio los motivos sociales pueden ser heredados y debido a ello se asemejan a una característica de la especie tanto como lo es el impulso fisiológico. Los motivos sociales pueden también ser adquiridos lo que sugiere que el comportamiento de las personas puede ser aprendido, y en la medida en que son aprendidos se convierten en el primer paso sobre el cual se han de adquirir nuevos comportamientos (“Introduction to psychology”: Ernest Hilgard; Harcourt, Brace & Co. – 1957).

Aprender respecto de los “motivos sociales” es de vital importancia para todos aquellos que lideran, gerencian o supervisan un grupo de trabajo en las empresas. Ernest Hilgard (ya citado) incluye algunas proposiciones:

“1. La manifestación y expresión de los motivos sociales difieren de una cultura a otra y de una persona a otra dentro de esa misma cultura. Estas diferencias se producen puesto que los motivos sociales son aprendidos como consecuencia de experiencias puntuales y en todo caso son expresadas a través de un comportamiento aprendido.
2. Motivos similares pueden ser manifestados a través de distintos comportamientos como por ejemplo cuando un motivo para desafiar a otra persona puede ser manifestada de dos maneras: atacando a esa persona o alejándose de su presencia.
3. Distintos motivos pueden ser expresados a través de comportamientos similares como es el caso donde dos hijos pueden dedicarse a seguir una carrera en particular; una lo hace para complacer a sus padres mientras que la otra lo hace para molestarlos.
4. Los motivos se manifiestan muchas veces bajo algún disfraz. Los niños – a comparación de las niñas – tienen una tendencia a hurtar debido a su conflicto de tipo sexual. Por lo tanto el motivo de hurtar no es “un motivo para adquirir algo” sino que más bien se disfraza pues su motivo principal responde a un impulso de tipo sexual.
5. Una sola acción o comportamiento puede llegar a expresar distintos motivos sociales. El principio de múltiple determinación de comportamientos está presente cuando un investigador emplea 16 horas de trabajo y estudios por día que puede deberse a convertirse en un inventor, o en ganar una fortuna con su invento o eventualmente conseguir fama.

Esta demostrado que muchas personas está motivadas a desarrollar esfuerzos y emplear muchas de sus energías mucho más allá de lo que quizás su organismo está dispuesto a sostener. Por lo tanto surge la siguiente pregunta: ¿Qué es lo que hace que cada 4 años cientos de atletas dediquen muchísimas horas a entrenarse ante una posibilidad relativamente pequeña de éxito en una Olimpíada (hay tres medallas: la de oro, plata y bronce; pero no debemos olvidar que la mayor parte de las personas por lo general no recuerdan ni al tercero -medalla de bronce - ni al segundo - medalla de plata ). Algo parecido sucede dentro del mundo corporativo e incluso “antes” de que las personas ingresen al mundo empresarial.

Los estudiantes dedican unos 17 años de estudios para conseguir un Diploma Universitario que le permita ser la puerta de acceso al mundo corporativo, especialmente las corporaciones multinacionales, a pesar de que se sabe que solamente un pequeño porcentaje de ellos ha de poder ingresar. Incluso aunque hayan conseguido insertarse la inmensa mayoría no ha de alcanzar la cúspide y pueden a los 45 años tener que iniciar acciones de “independencia” para lo cual no han tenido el entrenamiento apropiado (Eric Gaynor Butterfield: “Desarrollo Ejecutivo y Desarrollo Organizacional”; The Organization Development Institute International, Latinamerica – 2005).

La motivación para aquellos interesados en como los miembros organizacionales pueden influir en los resultados de sus empresas tiene como interés principal aprender respecto de diversos factores que se incluyen dentro de esa única palabra; los factores principales son:

- arranque o inicio;
- dirección;
- intensidad; y
- persistencia.

Hizo falta que Charles Darwin (“On the origin of species”; 1859 / 1869) exponga ante los psicólogos su teoría social evolucionista para que las teorías motivacionales de ellos vayan más allá de las teorías iniciales que privilegiaban a los impulsos (drives) y a los instintos. La teoría psicoanalítica de la personalidad de Sigmund Freud (“The interpretation of dreams”; 1900 / “Civilization and its discontents” – 1930) contempla que el comportamiento humano es motivado por alguna forma de “energía psíquica” (libido) que emerge como resultado de unos pocos instintos básicos (“Psychology Today – An Introduction”; CRM – Random House – 1975). De modo que para Freud la dirección que ha de tomar el comportamiento está determinada por los límites sociales que le son impuestos bajo la manifestación de “impulsos instintivos” lo que en las palabras de Freud sería “la descarga de energía psíquica”. En “Psychology Today – An Introduction” los autores destacan que bajo el pensamienbto de Sigmund Freud las energías provenientes de instintos eran canalizadas o direccionadas como resultado de límites previamente aprendidos.

El trabajo de Clark Hull (“Principles of Behavior” – 1943) basado en los impulsos (drive theory) difería del modelo de Freud en algunos aspectos ya que Hull sentó sus bases en un modelo matemático mientras que el de Freud no lo era y además Hull se concentró en el estudio de animales en especial las ratas mientras que Freud puso foco en personas neuróticas. Para Hull la fuente de energía en el comportamiento recibíó el nombre de impulso, y el componente direccional del comportamiento recibió el nombre de “hábito” (Psychology Today – An Introduction; ya citado). Para Hull el objetivo era importante y para ello analizó lo que lleva a la realización de ciertas actividades que producen algunas consecuencias o resultados; presionar una palanca y conseguir comida, y aprender respecto de esto, hace que la “fuerza del hábito” aumente la respuesta. La reducción de un impulso como en el caso de no apretar la palanca como opuesto a hacerlo, no siempre es la única forma de aprender.

Mas tarde se aprendió que aquellas ratas que tenían la posibilidad de explorar su territorio con anterioridad, estaban en condiciones de tener una mejor performance, incluso cuando en ese recorrido no existiera comida. Al parecer los investigadores llegaron a reconocer que las ratas aprendían algo respecto de su contexto aunque no estaban siendo recompensados lo que recibió el nombre de “aprendizaje latente”. Es decir, administrar recompensas puede ser que no sea suficiente.

Muchos investigadores han cuestionado el trabajo de Hull sugiriendo que se concentró exclusivamente en lo que ellos llamaron el “push of internal drives” y prácticamente ignoró el “pull” que tiene que ver con los incentivos que están disponibles. En sus últimos años Clark Hull tuvo también en cuenta a estos últimos.

La teoría de los impulsos tiene otra limitación puesto que sugiere que los sentimientos positivos son vistos como consecuencias para mitigar tensiones sin tener en cuenta otras experiencias positivas como es el caso donde se considera que los niños despliegan su amor hacia sus madres por el hecho de que ellas van a reducir un estado fisiológico que no es placentero (como cuando la madre le da de mamar al niño). Harry Harlow desarrolló en este sentido un experimento sumamente interesante (en “Psychology Today: An Introduction” – ya citado) donde monos infantes tenían que elegir entre “dos madres posibles”. Una de ellas era hecha de alambre mientras que la otra era hecha con material suave como son los animales de peluche. A pesar de que estos monos infantes eran alimentados a través de la “madre de alambre” pasaban la mayor parte del tiempo con la “madre de peluche”. Y también – lo que fue sorprendente para algunos investigadores – cuando estaban atemorizados o asustados también acudían a la “madre de peluche” en lugar de la “madre de alambre” siendo ésta última la que realmente le daba de comer. Harry Harlow arribó a la conclusión de que el confort a través del contacto con el oso de peluche era más importante que la reducción de hambre que provenía del mono de alambre (la mamá de alambre tenía una mamadera mientras que la de peluche no tenía mamadera alguna).

Sigmund Freud y también Clark Hull tenían la perspectiva de “reducción de un impulso como una recompensa” pero esta visión recibió un golpe muy fuerte cuando se encontró evidencia de que las personas durante distintas etapas de su vida pueden elegir “cambios” en lugar de “estímulos repetitivos” y que también prefieren trabajar bajo procesos complejos en lugar de situaciones simples. Y estas concepciones deben ser tenidas muy en cuenta por los ejecutivos y directivos de empresas en sus relaciones con los miembros que conforman sus equipos de trabajo.

Debemos recordar que la palabra motivación y emoción tienen la misma razón latina: “motere” que significa moverse, y es por ello que las emociones juegan un rol tan importante en el comportamiento humano (Daniel Goleman: “La Inteligencia Emocional”; Bantam Books – 1995).

La complejidad de lo relacionado con las motivaciones de las personas ha ido ganando sustento en la medida que los investigadores realizaban nuevos trabajos de campo y de laboratorio y se encontraban con nuevos y sorprendentes hallazgos apareciendo la “teoría de motivación basada en las expectativas- valor”. Últimamente se la conoce – a efectos de simplificación – como la teoría de las expectativas. Entre los académicos, investigadores y practitioners más reconocidos dentro de esta escuela de motivación podemos citar a John Atkinson, Kurt Lewin, David McClelland, John Atkinson, Victor Vroom.

La teoría de las expectativas postula que el comportamiento de las personas es el resultado de relacionar la expectativa (probabilidad de éxito) que tiene una persona respecto de alcanzar un objetivo con el valor mismo que tiene dicho objetivo para esa persona (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional” – 1997).

Así como las ratas tienden a responder de alguna manera que nos permite llegar a ciertas generalizaciones también las personas elegimos comportamientos “más probables”. Mucho de lo que deben esforzarse los directivos en las organizaciones está orientado justamente a reducir la variabilidad de comportamiento de los miembros organizacionales para, de esta manera, conseguir que dichos comportamientos puedan ser anticipados. John Atkinson dedicó muchos de sus esfuerzos y energías para aprender respecto de estas diferencias individuales que están presente tanto en las personas como en otras especies (ver: “Motives in Fantasy, Action, and Society”, New York – 1958).

John Atkinson (ver cita ya mencionada) realiza una importante distinción entre “motivo” y “motivación”. Define a motivo como “una capacidad relativamente estable para obtener cierta gratificación respecto de una particular clase de incentivos, y siendo la misma distinta entre cada una de las personas”. Por otro lado la motivación es el proceso que resulta de la interacción de un motivo (que tiene que ver con una característica de la personalidad); la expectativa (que es una probabilidad subjetiva) y el valor del incentivo. David A. Mc Clelland (”Toward a theory of motive acquisition”; American Psychologist – 1965) sugiere que las personas – especialmente los ejecutivos y directivos en las organizaciones – pueden tener distintas orientaciones en cuanto a sus necesidades de las cuales tres son las preponderantes:
- afiliación
- logros
- poder, siendo reconocido por el uso de una herramienta en particular como es el Thematic Aperception Test. Henry Murray fue quien primero descubrió e hizo aplicación de esta metodología de la cual hizo uso a fines de los años 30 del siglo pasado.

Para David McClelland los ejecutivos y directivos eficientes sobresalen en la “necesidad de alcanzar logros y objetivos”. John Atkinson hizo algunos hallazgos interesantes donde se expone que los resultados en cuanto a la “necesidad de logros” son distintos según se trate de hombres o mujeres y teniendo en cuenta sus propias competencias hizo uso de modelos matemáticos lo que lo ha llevado a concluir que en la orientación hacia el logro existe más de un componente; en realidad son dos: 1. la tendencia a orientarnos hacia el éxito; y 2. la tendencia a eliminar posibilidades de fracaso.

Matina Horner (en “Psychology Today: An Introduction” hace referencia auna tercera opción que es denominada “temor al éxito”.

Otra importante teoría de las motivaciones es la de Stanley Schachter (teoría de la atribución) que se refiere a las interpretaciones que son dadas a las personas respecto de sus propios sentimientos y acciones. Debe tenerse en cuenta que “atribución” puede también incluir aquellas situaciones donde las interpretaciones de una persona respecto de las razones que tienen otros respecto de las acciones que estos últimos toman. La concepción de Stanley Schachter guarda un paralelo con el de B. Weiner (comportamientos relacionados con logros).

Bernard Weiner se dedicó a estudiar cuales han sido las razones por las cuales las personas atribuyen su éxito o su fracaso, siendo cuatro las principales. Eric Gaynor Butterfield ha realizado algunos trabajos y estudios al respecto dentro de distintas culturas en Latinoamérica y prefiere hacer referencia a la teoría de la atribución con otro nombre: “Teoría de la Justificación o Explicación”. Gaynor destaca que es muy común que dentro de las organizaciones nacionales las imperfecciones e ineficiencias son “justificadas” bajo algún tipo de “explicación” donde las personas se liberan de su responsabilidad meramente explicando porqué es que no ha realizado su trabajo correctamente. Eric Gaynor Butterfield hace referencia a la necesidad de que los directivos y ejecutivos en sus organizaciones manejen eficazmente la diferencia entre “responsabilidad” y “responsabilidad”, siendo ésta ultima un anglicismo. En inglés existe la palabra “accountability” que se diferencia de “responsibility” pero esta importante distinción no existe en el idioma español y por supuesto las implicancias prácticas a veces pueden ser muy negativas.

Volviendo a Bernard Weiner hacemos mención a las 4 principales razones por las cuales las personas se atribuyen éxitos y fracasos: habilidades, esfuerzos, dificultad en la tarea y suerte. A su vez estas 4 opciones por las cuales las personas suelen atribuir su éxito o fracaso pertenecen según Bernard Weiner a dos variables principales:
- “locus of control “que puede ser externo o interno (si la misma persona determina sus acciones), y
- “grado de estabilidad” que puede ser estable o inestable.

El locus de control interno junto con estabilidad explica “habilidades”
El locus de control interno junto con inestabilidad se atribuye a “esfuerzos”
El locus de control externo junto con estabilidad se atribuye a “dificultades en la tarea”
El locus de control externo junto con inestabilidad se atribuye a “suerte”.

Las implicancias de Bernard Weiner son de gran practicidad. Por ejemplo, una persona que atribuye el éxito a factores estables como lo son la habilidad y la dificultad en la tarea, puede volver a tener éxito la próxima vez que confronte la situación. Por otro lado si la persona atribuye su éxito a causas inestables la probabilidad de éxito en la próxima oportunidad no ha de ser muy alta.

También los directivos y ejecutivos de organizaciones pueden beneficiarse de aplicar otra teoría motivacional como es el caso de la concepción de Abraham H. Maslow (“Motivation and Personality” – 1954) quien afirma “Es bastante cierto que el hombre puede vivir solo de alimentarse con pan – cuando solamente existe el pan. ¿Pero que es lo que sucede con los deseos de ese hombre cuando existe suficiente pan y cuando además su panza está llena? En ese caso han de emerger otras (necesidades (que son más altas), y estas últimas son las que han de dominar las acciones del organismo. Y cuando estas necesidades se encuentren a su vez satisfechas otra vez nuevas (y más latas) necesidades han de emerger, y así sucesivamente. Esto es lo que quiero expresar al manifestar que las necesidades básicas en el hombre están organizadas en una jerarquía de relativa importancia”.

Para Abraham Maslow existe una jerarquía de necesidades básicas dentro de tres escalones principales: las necesidades básicas que son básicamente fisiológicas como el hambre y la sed; las necesidades intermedios como lo son la seguridad, pertenencia y estima entre otros, y finalmente las meta-necesidades que tienen que ver con la creatividad y la auto-realización.

Muchas personas tratan de referirse al trabajo de Frederick Taylor (“Scientific Management”; Harper & Row – 1947) como poco aplicable para estos tiempos del siglo XXI. Sin embargo la inteligencia práctica y la aplicación eficiente como consecuencia de los estudios de tiempos y movimientos, tienen – y van a seguir teniendo – un impacto muy importante en los resultados. A pesar de que todas las personas verbalizamos la importancia de la “creatividad” la inmensa mayoría de nuestros actos diarios durante toda la vida no solo no son creativos sino que por lo general son automáticos. Antes de llegar al mediodía la mayor parte de las personas han realizado más de 100 acciones y la inmensa mayoría de ellas han resultado de “comportamientos automáticos” (nadie se pone a pensar o filosofar ni tampoco se reúne en un comité para decidir si se ha de duchar por la mañana “antes o después de vestirse”). En este sentido en su excelente trabajo titulado “Organizations” (Wiley & Sons; New York – 1958) James March y Herbert Simon citan las reflexiones de Lowry, Maynard & Stegemerten (“Time and Motion Study”; Nerw York – 1940) quienes destacan que “Los principales objetivos del empleado son los de asegurarse el máximo de ingresos en relación con el esfuerzo desplegado mientras se desempeña – dentro de las condiciones que le son posibles – dentro de un ambiente tanto saludable como agradable”.

March & Simon (1958 ya citado) señalan que si la frase es tomada seriamente los términos son un tanto vagos y poco concretos mientras que en caso contrario la frase hace referencia a una relación muy estrecha entre la paga de los salarios y la productividad / eficiencia privilegiando los estándares de tiempo. Estos dos notables autores son los primeros en destacar las apreciaciones e interpretaciones erróneas respecto de distintas variables que impactan sobre los resultados de la organización. El movimiento conocido bajo el nombre de Relaciones Humanas pone especial énfasis en la importancia de que el empleado alcance un nivel de satisfacción importante.

Sin embargo, una re-evaluación de muchos trabajos e investigaciones sobre el particular destacan que “no siempre las personas satisfechas” que están dentro de una organización son personas productivas. Mas aún, James March y Herbert Simon destacan que muchas veces los niveles mas altos de productividad en las organizaciones son alcanzados a través de ciertos niveles de insatisfacción.

Y van un paso más allá cuando concluyen que los miembros organizacionales en su relación con las empresas y las organizaciones en las cuales trabajan, usualmente toman decisiones en “dos orientaciones distintas”: hacia producir (agregando valor en su dedicación de tiempo) o hacia concurrir (no agregando suficiente valor durante el tiempo que asiste a la empresa). Finalmente identifican que los factores que se relacionan con la “decisión de producir” no son los mismos que se relacionan con la “decisión de concurrir”; las personas satisfechas están más propensas a seguir participando dentro de la empresa es decir, no dejan su trabajo, y es posible que además el ausentismo como así también su rotación en el trabajo sea bajo.

Más tarde Frederick Herzberg (“Managerial choice: to be efficient and to be Human”; Dow Jones – Irwin – 1976) desarrolla una teoría motivacional basada en la distinción entre factores higiénicos y factores motivacionales sugiriendo que más de los factores higiénicos no han de producir aumentos de productividad en la performance del personal.

Los trabajos de Victor Vroom (“Work and Motivation“ – 1964), de E. Locke (“Toward a theory of Task motivation and incentives”; Organizacional behavior and human performance - 1968), de J. Adams (“Inequity in social exchange“en Advances in Experimental social psychology - 1965) y de T. A. Ryan (“”Intentional behavior”; Ronald Press – 1970) fueron ampliamente difundidos como teorías motivacionales que estaban ligadas a los aspectos cognitivos. Y alrededor de la misma época varios investigadores pusieron foco en los procesos motivacionales como es el caso de W. Mischel (“”Theory and research on the antecedents of self-imposed delay of rerward”, en Progress in Experimental personality research - 1966), A. Bandura (“Principles of behavior modification“; New York – 1969), y F. H. Kanfer (“Self-regulation: research, issues and speculations”; en Behavior modification in clinical psychology – New York - 1970).

El trabajo de muchísimos años de Arnold Tannenbaum (“Control in Organizations”; Mc Graw – Hill – 1968) donde privilegia la variable “participación destaca como ella puede ser una importante fuerza motivacional. Arnold Tannenbaum ha encontrado evidencia donde muestra que la gerencia puede ser más participativa – en opuesto a autoritaria – y que al mismo tiempo puede llegar a ampliar su influencia sobre los niveles inferiores de la organización.

Uno de los problemas con los cuales conviven todos los directivos y gerentes en las organizaciones tiene que ver con el manejo efectivo del cambio y es muy inusual que a ellos “se les pague un sueldo para que las cosas se sigan haciendo de la misma manera”. Por lo tanto lo relacionado con las manifestaciones de nuevas conductas es de vital importancia para la organización como así también para sus líderes. Y aquí es donde la motivación (hacia el cambio) se relaciona fuertemente con el aprendizaje (nuevas maneras de hacer las cosas), donde posiblemente una de las mas poderosas “reglas de aprendizaje” tengan que ver con lo que se conoce como la “Ley del Efecto o consecuencia”. La “ley del efecto o la consecuencia” sugiere que todo comportamiento que se recompensa tiende a repetirse mientras que aquello que se castiga tiende a no repetirse”. Esto tiene muchas implicancias puesto que los directivos y gerentes pueden “hacer saber” a su personal: 1. que realmente el maneja los recursos y las recompensas; 2. que también maneja como administra y maneja las recompensas.

Es frecuente escuchar a propietarios y ejecutivos que “su personal al atender a sus Clientes” (cajeros en los Bancos, vendedores en empresas comerciales) no siempre los atienden “con poca simpatía y predisposición de servicio”. Lo que sucede muy frecuentemente es que en los procedimientos bancarios no se les señala a los cajeros que eso es importante; mas bien la norma y procedimiento destaca que su actividad se orienta hacia tareas de “control”. Por lo tanto lo que el personal hace tiene que ver con el control y no dedica energías hacia “un mejor trato” al Cliente. Por lo tanto aquellos interesados en conseguir el mejor cumplimiento de parte del personal deben considerar que el subordinado debe tener en su cabeza (metafóricamente porque en realidad es en su mente) que lo que realmente interesa es el comportamiento que “parece” estar vinculado con la recompensa o el castigo. Abdicar de este importante punto puede resultarle muy costoso tanto a los superiores como a la organización. Existen algunos “detalles” que el superior debe tener en cuenta (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional”; Buenos Aires 1999): debe ser fácil de reconocer al subordinado la relación entre el comportamiento y la recompensa; para ello se sugiere que sea lo más “inmediato” posible; y además existe un límite en relación con la administración de castigos ya que no pueden ser sostenidos en el tiempo sin la rebeldía del subordinado y además son muy costosos.

Chester Barnard (“The functions of the executive”; Harvard University Press – 1938) y Herbert Simon (“Administrative behavior”; New York – 1947) postulan una teoría de motivación basada en el equilibrio organizacional que tiene en cuenta las condiciones bajo las cuales una empresa puede inducir a sus participantes organizacional a continuar trabajando, y de esa manera consiguiendo fortalecer su existencia.

Las complejidades implícitas en la motivación y sus distintas aplicaciones prácticas se hacen notorias a través de los trabajos de los distintos expertos en el tiempo como se ha visto a través del resumen realizado y ahora prestamos atención a algunos elementos adicionales. Como destaca Ruth Kanfer (en Handbook of Industrial and Organizational Psychology – 1990) la motivación no es posible de ser observada de una manera directa y cita a Atkinson & Birch (1970) quienes mencionan que lo que realmente observamos es una serie de comportamientos multidimensionales y de los productos de dichos comportamientos. Ruth Kanfer (en Handbook of Industrial and Organizational Psychology – ya citado) acudse a la definición de motivación que realiza Victor Vroom (“Work and motivation”, ya citado). Para Victor Vroom la motivación es definida “como una variabilidad de comportamientos intra e inter individuales que no se deben solamente a las diferencias individuales en habilidades o a demandas en exceso producidas por el contexto que se ejercen bajo coerción o imprimen fuerza para una acción”. Como bien cita Ruth Kanfer, el mismo Vroom reconoce la limitación de su propia definición ya que la misma no especifica lo que está involucrado dentro de motivación.

Alvar Elbing (“Behavioral Decisions in Organizations”; Scott, Foresman & Co. – 1970) aclara que los conceptos de motivación no pueden ser separados de los conceptos de percepción. Vamos a dejar para más adelante la variable percepción aunque reconocemos la importante influencia e interdependencia que tiene con la motivación.

Elbing (ya citado) realiza una importante distinción. Por un lado podemos privilegiar el aspecto interno que se relaciona con un estado de insatisfacción interna, donde aparecen necesidades y deseos lo que produce que el organismo movilice sus energías a través de ciertos impulsos con el propósito de liberarse del dolor. Y la motivación puede ser considerada desde otro punto de vista donde se pone énfasis en una secuencia de comportamientos que han sido seleccionados directamente en términos de un objetivo predeterminado. Por lo tanto el objetivo tiene que ver con un aspecto externo a la situación. Por lo tanto se puede considerar a la motivación como contemplando tanto una fuerza interior (impulsos hacia necesidades y deseos) como una fuerza exterior (con dirección hacia un objetivo preciso).

Para Theodore Brammeld el “yo” es lo mismo que el “yo social” y sugiere que los componentes físicos de todo organismo no pueden ser separados de los componentes mentales o psicológicos sugiriendo entonces que el hombre por naturaleza solo tiene un impulso básico o fuerza motivacional que denomina “auto-realización social” (“Toward a Reconstructed Philosophy of Education” – 1956).

Como la filosofía de dirección impacta sobre la motivación obliga a tener en cuenta el trabajo de Douglas McGregor. McGregor (“Thought and action: proceedings of the fifth anniversary convocation of the School of Industrial management”; MIT – 1957) sugiere que una filosofía prevaleciente en las organizaciones se basa en “que los gerentes consiguen que se hagan cosas a través de las personas”. Bajo esta concepción la gerencia es responsable de organizar los elementos necesarios (dinero, materiales, equipos); deben dirigir los esfuerzos de otros a través de prácticas motivacionales, controlando las acciones de los subordinados y modificando sus conductas para satisfacer las necesidades de la organización; y la gerencia asume que sin su intervención directa las personas se comportarían de un modo pasivo, incluso resistiendo, a las necesidades de la organización. Por lo tanto los subordinados deben ser persuadidos, recompensados, castigados y controlados por los superiores. La gerencia asume que es propia de la naturaleza de las personas que sean indolentes, prefieren ser conducidos, evitan responsabilidades, no se interesan por las necesidades de la organización, usualmente se resisten al cambio, y por lo tanto pueden ser domesticados.

Lo interesante de la concepción de Mc Gregor es que se aleja un poco de los dos enfoques de liderazgo que prevalecieron por mucho tiempo, bajo la denominación de enfoque de liderazgo “duro” o suave”. El liderazgo “duro” se orienta a restringir la producción y a alcanzar mínimos niveles de performance, crea antagonismos, desarrolla un enfoque sindicalista y sabotea sutilmente los objetivos de la dirección de la empresa. Por otro lado el enfoque de liderazgo “suave” muy frecuentemente significa que la gerencia y dirección abdica respecto de su posición y roles orientando su comportamiento hacia la búsqueda de armonía dentro del grupo / organización. Lo que sucede con esta búsqueda de “armonía” es que las personas tienden a aprovecharse de la misma y por lo general se orientan ”a pedir más y más y a dar menos y menos” lo que pone a riesgo la existencia de la propia organización.

Algo que deja muy en claro Douglas McGregor (siguiendo a Abraham Maslow) es que “una necesidad que ha sido satisfecha no es un motivador en materia de comportamientos”. La implicancia de esta frase es muy importante puesto que sugiere que más pan cuando uno tiene el estómago lleno no sirve como fuerza impulsora, algo que usualmente no todos los gerentes tienen en la cabeza cuando asumen que han de solucionar los “problemas de los subordinados con solamente un aumento de sueldo. Más aún, la sola percepción de los subordinados que esto es lo que el superior tiene en su cabeza (nuevamente metafóricamente ya que es en su mente) y que el superior no maneja dicho recurso financiero, pone al superior en una posición muy alejada del liderazgo, de esa manera el superior puede incluso llegar a “transformarse “ en un subordinado más (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional”, Argentina – 2001).

McGregor sugiere el desarrollo de una nueva filosofía de dirección que significaría el funcionamiento de la gerencia bajo una nueva perspectiva. Aquí la gerencia es responsable de organizar los distintos elementos para el desarrollo de los procesos, y asume que la gente por su propia naturaleza “no” desarrolla un papel pasivo o que se resiste a las necesidades de la organización. Más bien las personas que pudieran llegar a ser pasivas lo son porque más bien son las organizaciones quienes las han formado de esa manera. Tanto la motivación como el potencial para su desarrollo, su capacidad de asumir responsabilidad, tener una orientación hacia satisfacer los objetivos organizacionales están dentro de todas las personas. La gerencia o la dirección de la empresa no es quien las coloca allí. Una de las principales funciones de la gerencia es la de hacer todo lo posible para que los individuos reconozcan esta perspectiva y desarrollan estas características por sí mismos. La gerencia tiene como una tarea principal la de hacer arreglos organizacionales que faciliten el desarrollo de las condiciones mencionadas y de establecer métodos operativos de manera que los participantes organizacionales puedan alcanzar sus propios objetivos de una “manera mejor” al dar dirección a sus “propios esfuerzos” en línea con los objetivos organizacionales.

Por lo tanto podríamos decir que bajo esta nueva perspectiva una de las tareas principales de la dirección y la gerencia es la de crear oportunidades nuevas, liberando el potencial que tienen las personas dentro de la organización, entusiasmando a las personas a crecer, y actuar como guías, coaches, mentores, tutores lo que de alguna manera se asemeja a la concepción de Peter Drucker cuando se refiere a “Dirección por objetivos” que contrasta con la filosofía de dirección tradicional que es de “dirección por control”. Eric Gaynor Butterfield (Congreso de Desarrollo Organizacional; Trelew – 1997) realiza algunas distinciones adicionales que se asemejan a la dirección por control sugiriendo que existe también una segunda opción a la que le asigna el nombre de “dirección por programación” y una tercera aún más estricta que reconoce como “dirección por programación y control”.

El estilo de dirección tradicional es denominada como “Teoría X” por Douglas Mc Gregor y al estilo de dirección con aspectos motivacionales distintos lo denomina “Teoría Y”. Mc Gregor concluye señalando que la visión tradicional donde el hombre persigue fines económicos debería complementarse con una perspectiva donde se apliquen los talentos “hacia el lado humano de las empresas” y presenta esta situación un tanto conflictiva como un desafío.

El supuesto básico de los economistas en el sentido que los empresarios están motivados para maximizar las utilidades es realmente muy diferente del supuesto de que los hombres tienen ciertas necesidades básicas o impulsos que buscan satisfacer e incluso cuyo orden de preferencia se modifica con el transcurso del tiempo.

Karl Mannheim (“Man and society in an age of reconstruction” – 1940) señala que las motivaciones están primordialmente ligadas con lo que está fuera del individuo, es decir la situación que confronta. Y Gordon Allport (“What units shall we employ?”, en Assessment of Human Motives – 1958) va incluso más allá al posicionarse en que las motivaciones tienen su apoyo externo cuando manifiesta que “la variabilidad situacional es tan grande que tratar de explicar los comportamientos a través de motivos y ciertas características individuales solo pueden llegar a conducir al fracaso”.

Muchos investigadores han puesto sus ojos en la variable “nivel de aspiración” para llegar a una mejor comprensión de la motivación. Para John Gardner uno de los problemas con el nivel de aspiración radica en que muchas veces los esfuerzos se orientan hacia cuantificar el nivel de aspiración cuando en realidad este es mas bien cualitativo que cuantitativo. Gardner destaca que más bien existe una dirección en la cual se mueve el nivel de aspiración. J. D. Frank (“Individual differences in certain aspects of the level of aspiration”; American Journal of Psychology – 1935) define al nivel de aspiración como “El nivel de futura performance para una tarea conocida donde una persona que conoce su performance anterior en esa misma tarea, trata de alcanzar de manera explícita”. Kurt Lewin (“Psychology of success and failure”; Occupations – 1936) señala que las personas que alcanzan el éxito usualmente se asignan un objetivo más elevado mientras que aquellos que confrontan una situación de fracaso usualmente bajan su nivel de aspiración. Y Herbert Simon (“Decision Making in Economics”; American Economic Review – 1959) quien ha estado interesado en las diferencias que existe entre los conceptos de satisfacer y maximizar mostró también interés en lo que el denominó “máximo a alcanzar”. Para Herbert Simon “… a largo plazo el nivel de aspiración ha de estar muy cercano al “máximo a alcanzar”.

Una de las tareas que Kurt Lewin se ha encomendado a sí mismo es la relación entre los comportamientos, el cambio, y el éxito / fracaso y como las tres se relacionan con la motivación. Según Kurt el éxito o el fracaso no está de por sí vinculado solamente con el logro, sino que tiene ver en una gran medida con el “nivel de aspiración” momentáneo, es decir aquel que sucede en un momento preciso. Y una interesante consideración de este notable investigador se relaciona con que incluso la relación entre el nivel de aspiración y el éxito / fracaso puede llegar a revertirse; es decir, el éxito /fracaso puede cambiar el nivel de aspiración. Señala que, en general, es más factible que la persona levante su nivel de aspiración después del éxito que llegar a bajarlo después de un fracaso.

Lewin señala que si el grado de éxito – y fracaso – depende de la diferencia entre el objetivo inmediato en la tarea del subordinado respecto del logro en la realización de la misma, lo que entonces tendría que hacer “el superior eficiente” es simplemente desarrollar una tarea tan sencilla como sea posible de modo que el logro “sea más probable”. Pero esto no es tan directo y por lo tanto los gerentes deben cuidarse de no arribar a soluciones simplistas puesto que no existen tareas “totalmente difíciles” que sean vistas por la persona entonces como imposibles y tampoco tan fáciles como que pueden asegurar el éxito, y es por ello que Lewin destaca que existe una diferencia entre la escala de “posibles dificultades” (que es infinita) en comparación con la escala de “posibles logros” (que no es infinita). Lewin concluye señalando que entonces “el sentimiento de fracaso solamente ocurre cuando existe alguna probabilidad de éxito, y el sentimiento de éxito solamente ocurre cuando existe la posibilidad de fracaso”.

Existe una natural tendencia bastante generalizada a sugerir que las personas nos orientamos a conseguir el mayor placer posible pero probablemente tengamos que ser algo más analíticos al respecto ya que, si esto fuera cierto todas las personas tratarían de mantener lo más bajo posible su nivel de aspiración con lo cual siempre su nivel de performance estaría por encima de ella. Sin embargo algunos hallazgos muestran que las personas pueden tender a mantener el nivel de aspiración “bajo” por el temor a fracasar. Frank (ya citado) muestra la complejidad de las relaciones y las causales del éxito y del fracaso y también de sus consecuencias y nos abre los ojos respecto de una tercera posibilidad que es la de mantener nuestras expectativas respecto de futuras performance lo más cerca posibles de la “realidad”.

No debemos olvidar la importancia de otra variable relevante como lo es la auto-estima y su relación con el nivel de aspiración y la motivación. Ya hemos visto anteriormente la “teoría de la atribución” (Allport – ya citado) y como ella puede llegar a explicar la dirección de fuerzas motivadoras. Ahora es importante que el superior tenga en cuenta que las personas tendemos a atribuirnos el éxito o fracaso a nosotros mismos o a factores externos, existiendo una natural predisposición a adjudicarnos los éxitos a nuestras acciones y los fracasos a las acciones de “otros”.

Al parecer (Kurt Lewin; ya citado) el alza en el nivel de aspiración guarda una fuerte relación con la auto-estima de las personas y el nivel de aspiración está determinado en gran medida por el límite superior de los logros de dicha persona (o sus habilidades). A su vez el nivel de aspiración que prevalece en un grupo está fuertemente relacionado con el grupo social al cual el pertenece lo que es muy cierto para los niños (los padres pueden influir fuertemente en los logros de sus niños en el colegio levantando el nivel de aspiración de aquellos con menos condiciones vs. manteniendo a nivel más bajo los de los niños mas capaces). Kurt Lewin (1936 – ya citado) concluye señalando que ser exitoso y al mismo tiempo “lograr el reconocimiento social / grupal” es de suma importancia para todos y muy especialmente para los niños y adolescentes.

La motivación y el liderazgo están íntimamente vinculados. En el manejo de las relaciones interpersonales que todos los superiores deben desarrollar con sus subordinados la dirección y canalización de las energías motivadores se vinculan fuertemente con la toma de decisiones. Y aquí se presenta un aspecto que todo gerente y directivo no debe dejar a un lado: las barreras que existen en la toma de decisiones como consecuencia de las relaciones interpersonales.

En un interesante trabajo Chris Argyris destaca (“Interpersonal barriers to decision making”; Harvard Business Review – 1966) como se manifiestan estas barreras donde la diferencia entre lo que la gerencia y la dirección manifiesta y “que es lo que Hace” juega un rol preponderante ya que se crean barreras que impiden operar en confianza y de manera abierta, lo que no facilita una eficiente búsqueda de alternativas y opciones, limita la innovación y por lo tanto la organización no opera de una manera flexible.

Chris Argyris (ya citado) encontró evidencia donde muestra que los ejecutivos verbalizan las ventajas que se obtienen como resultado de la toma de riesgos, innovación, flexibilidad y al depositar confianza en otros pero a pesar de ello manifiestan comportamientos donde los procesos de toma-de-decisiones no son muy efectivos debido a que usualmente operan bajo dos patrones básicos:

“1. Se preocupan en parte por otros, son racionales y además son medianamente competitivos, siendo este el comportamiento que mas manifiestan durante las reuniones con otros ejecutivos. Bajo este enfoque usualmente tratan de “vender” sus propias ideas y su apertura hacia otros es relativamente alta, pero ello no es debido a que tengan un sincero interés en aprender respecto del punto de vista de otra persona. Se caracterizan por recoger información de otros de modo que los puedan desacreditar de una manera “cortés”.

2. Son primordialmente competitivos y en segundo término se preocupan en parte por otros y son racionales. Bajo este patrón Argyris ha encontrado que existe un alto grado de antagonismo en cuanto a ideas ligado fuertemente a una alta competitividad y un alto grado de conflicto”.

Los hallazgos mostraron que el 84 % de los ejecutivos sienten que es un alto grado de inmadurez llegar a manifestar sus sentimientos de una manera abierta durante las reuniones de toma-de-decisiones. La información recogida durante las reuniones muestra que se “observaron” muy pocas acciones de toma-de-riesgo durante el transcurso de las reuniones. Estos hallazgos han empujado a Argyris a concluir que – independientemente del tamaño de la empresa y de su tecnología – existe una forma predominante de parte de la dirección y gerencia de la empresa en cuanto al rol que juegan los valores y supuestos básicos que tiene la dirección respecto de la misma naturaleza de las relaciones humanas y también en relación con la forma de manejar la organización.

Chris Argyris señala que los valores básicos tienen que ver principalmente con los siguientes aspectos:

a. los ejecutivos y directivos ponen foco principalmente en “que se haga el trabajo”.
b. se enfatiza la “racionalidad cognitiva” dejando a un lado los sentimientos y emociones.
c. La mejor manera de influenciar en materia de relaciones humanas es por medio de una dirección de tipo unilateral y haciendo uso de coerción y control como así también con el uso de recompensas y castigos.

Las consecuencias de la discrepancia entre lo verbalizado por los gerentes y directivos y sus propios comportamientos tiene una serie de consecuencias disfuncionales, a saber (Chris Argyris; ya citado):

- El compromiso de parte de los subordinados es de tipo “limitado o restringido”;
- Existe todo “un juego” en las conversaciones entre el líder y los subordinados;
- Carencia de auto-conciencia;
- La existencia de varios puntos “ciegos”;
- Desconfianza y antagonismo;
- Daños y perjuicios en los procesos;
- Callejones “ciegos”.

Existen una serie de mecanismos que pueden ayudar a mejorar o por lo menos disminuir la importancia de las consecuencias negativas y entre ellas podemos mencionar el enorme valor de “formular preguntas”; de trabajar con el grupo; de hacer uso de feedback; de crear vínculos.

Las evidencias en cuanto a los hallazgos de Chris Argyris fueron derivados de un extenso trabajo de campo y de investigación donde se estudiaron a ejecutivos de seis compañías de distinto tamaño, distinta tecnología y distinto tipo de sector industrial. Chris Argyris destaca que en dicho trabajo emergieron distintas “normas” propias de la cultura corporativa y su filosofía y práctica gerencial.

- Normas positivas como ser: Individualismo; preocupación e interés por otros, y confianza en las ideas y sentimientos de otros. Y además:
- Normas negativas como ser: Conformismo con las ideas y sentimientos de otros; antagonismo frente a las ideas y sentimientos; y desconfianza ante estas ideas y sentimientos.

Podemos concluir señalando que para Chris Argyris la motivación es una fuente de energía que es canalizada apropiadamente cuando existe congruencia entre los que los directivos y ejecutivos verbalizan y lo que hacen en su trabajo diario.

Existe otra apreciación que sugerimos tener en cuenta respecto de “motivación”. Muchas veces existe algún tipo de confusión entre los conceptos de motivación y los de performance. Es importante distinguir entre ellos puesto que los productos y consecuencias de los procesos motivacionales son los comportamientos tanto manifiestos como no manifiestos de las personas. Por otro lado, la performance tiene que ver con los resultados alcanzados. Por ejemplo podemos tener el caso de un maestro que está sumamente motivado a concurrir a sus clases y que no se ausenta pero que puede no estar transmitiendo todo lo que los alumnos necesitan saber o con lo que se tienen que familiarizar respecto de contenidos. Cuando los esfuerzos son realizados con pleno vigor pero la dirección de los mismos no es la apropiada existe una gran disparidad entre la motivación y la performance.

Más recientemente distintos autores se distinguen entre sí por sus definiciones y concepciones respecto de la “motivación”. Para J. P. Campbell & R. D. Pritchard (“Motivation theory in industrial and organizational psychology”; en Handbook of Industrial and Organizational Psychology - 1976) la motivación tiene que ver con tres elecciones principales:

a. La elección / opción de iniciar un esfuerzo en una determinada tarea;
b. La elección para gastar cierta cantidad de esfuerzo; y
c. La elección de persistir en seguir gastando esfuerzos en el transcurso del tiempo.

J. Taylor, R. D. Pritchard & D. Ilgen (“A theory of behavior in organizations”; New York – 1980) en cambio definen a la motivación como un proceso de asignación de recursos personales en cuanto a tiempo y energía en relación a diversas acciones de manera que se puedan maximizar las acciones resultantes”.

Por otro lado C. Carver & M. Scheier (“Attention and Self-regulation: A control theory approach to human behaviior”; New Cork - 1981) conciben que la motivación está sumamente vinculada con el concepto de auto-regulación.

Ruth Kanfer (ya citado) destaca que existen tres teorías intrínsecas de motivación que prevalecen:

a. un grupo (Berylne: “Curiosity and Exploration”; Science – 1966; J. Hunt: “Intrinsic motivation and its role in psychological development”; University of Nebraska – 1965) que pone énfasis en las siguientes variables: curiosidad, incongruencia, o motivos de discrepancia;
b. otro grupo (R. W. White: “Motivation reconsidered: The concept of competente”; Psychological Review – 1959) que privilegia las competencias, maestría, y motivos desafiantes; y
c. un tercer grupo (R. deCharms: “Personal causation”; New York - 1968; E. L. Deci: “Intrinsic motivation”; New York – 1975) que privilegia el grado de control respecto del contexto y el nivel de auto-determinación.

Un modelo posiblemente más completo de motivación es el que propone A. Bandura (“Social foundations in thought and action: A social cognitive theory”; Englewood Cliffs – 1986) quien identifica tres tipos diferentes de motivación intrínseca y un tipo de motivación extrínseca.

El tipo de feedback buscado y recibido tiene una fuerte influencia en la motivación como lo sugieren los trabajos de Harackiewicz (“The effects of reward contingency and performance feedback on intrinsic motivation”; Journal of Personality and Social Psychology - 1979), Ryan , Mims & Koestner (“Relation of reward contingency and interpersonal context to intrinsic motivation: A review and test using cognitive evaluation theory”; Journal of personality and social psychology - 1983), y Enzle & Ross (“Increasing and decreasing intrinsic interest with contingent rewards: A test of cognitive evaluation theory”; Journal of experimental social psychology - 1978) donde feedback positivo en cuanto a performance aumenta el nivel de motivación.

Algunos investigadores en materia de motivación destacan la importancia de las “características en la tarea”, como es el caso de Hackman & Oldham (“Work redesign”: Addison-Wesley – 1980) que privilegian cinco características en las tareas: variedad de destrezas, identidad de la tarea, importancia de la tarea, autonomía y feedback.

La adquisición de destrezas y su relación con la motivación ha sido identificada por diversos investigadores. El aprendizaje de las nuevas destrezas está directamente vinculada con la “atención a la tarea” y también con la “práctica”. Los autores T. Malone & M. R. Lepper (“Making learning fun: A taxonomy of intrinsic motivations for learning”; en Aptitude, learning, and instruction: conative and affective process analyses - 1987) identificaron distintas formas de motivación que influenciaban los procesos de aprendizaje: desafío, curiosidad, control, fantasía, competición, cooperación y reconocimiento.

Dentro de contextos de logro algunos expertos se han especializado en tratar de identificar aquellos factores ligados con la motivación intrínseca. Ruth Kanfer (“Handbook of Industrial and Organizational Psychology – ya citado) cita los trabajos de Dweck & Leggett: “A social-cognitive approach to motivation and personality”; Psychological review – 1988; J. G. Nicholls: “The development of the concepts of effort and ability, perception of academic attainment, and the understanding that difficult tasks require more ability”; Child development – 1984; S. B. Nolen: “Reasons for studying: Motivational orientations and study strategies”; Cognition and Instruction – 1988; Pervin – 1983; C. Sansone, D. A. Sachau & C. Weir: “Effects of instruction on intrinsic interest:The importance of context”; Journal of Personality and Social Psychology – 1989; Ruth Kanfer: “Motivation and Individual differences in learning: An integration of developmental, differential and cognitive perspectives”; Learning and Individual differences – 1990, a los cuales el lector ávido en esta modalidad puede acudir.

Eric Gaynor Butterfield (“Congreso de Desarrollo Organizacional”; Buenos Aires – 1999) ha encontrado evidencia de cómo la “equidad” del líder se relaciona con la performance dentro de los grupos de trabajo y también de las organizaciones. El debate respecto de si el líder más efectivo y eficiente es aquél que se orienta hacia el trabajo o hacia tener consideración respecto del personal que luego fue optimizado teniendo en cuenta el trabajo de Robert Blake y Jane Mouton (Managerial Grid) dentro de las culturas latinoamericanas es presentado por Eric Gaynor Butterfield bajo “la firmeza de carácter y también un perfil de ser estricto de parte del líder que es a su vez combinado con el criterio de justicia / equidad”. Según Eric Gaynor Butterfield los subordinados tienden a aceptar al líder estricto y firme siempre y cuando sea percibido como justo y equitativo por ellos.

Nadie mejor que J. S. Adams (“Toward an understanding of inequity”; Journal of abnormal and social psychology - 1963 / “Inequity in social exchange“; en Advances in experimental social psychology - 1965) ha trabajado y desarrollado la teoría de “equidad”. La equidad presente en los procedimientos y prácticas organizacionales, en el desarrollo de objetivos grupales, en la distribución de recursos entre los participantes organizacionales y en la evaluación de la performance en el trabajo entre otros factores tienen un impacto significativo en las energías motivadoras.

La percepción de inequidad de parte de los participantes organizacionales puede ser disminuida de diversas formas (Ruth Kanfer; ya citado):

a. alterando sus propias percepciones y las de “otros” respecto de los inputs y outcomes;
b. induciendo a otros a alterar sus propios inputs o outcomes;
c. cambiando los inputs y outcomes de uno mismo;
d. “retirándose” uno de la situación.

No todas las personas usan el mismo método para restaurar la equidad en la relación y J. S. Adams sugiere que el método específico que es elegido como así también la magnitud de la respuesta depende de: a. la fuerza o poder respecto de cómo es percibida la injusticia; b. limitaciones de la situación y de la persona en relación con la acción a tomar; c. la percepción del individuo respecto de la elección de distintas estrategias que pueden llegar a restaurar la equidad en la relación y maximizar los outcomes individuales.

J. Greenberg (“A taxonomy of organizational justice theories”; Academy of Management Review – 1987) ha desarrollado una tipología de teorías relacionadas con “justicia / equidad organizacional” teniendo en cuenta dos dimensiones principales:

1. La dimensión reactiva – preactiva

2. La dimensión contenido – proceso

Bajo dicha concepción de J. Greenberg la sumatoria de contenido – reactivo representa “equito theory de Adams” mientras que la sumatoria de pro-activo con contenido da lugar a la teoría de G. S. Leventhal (“What should be done with equity theory?”; en Social Exchange: Advances in theory and research - 1980) conocida bajo el nombre de “Teoría del Juicio Justo”. La mezcla de proactivo y proceso reflejaría la “Teoría de asignación preferencial” de Leventhal (1980 – ya citado). Y finalmente la combinación de reactivo y proceso daría lugar a la teoría de J. Thibaut & L. Walter (“Procedural Justice: A psychological analyses”; New Jersey - 975) conocida bajo el nombre de Teoría de Justicia Procedural.

También se ha estudiado como la equidad se relaciona con la “toma de decisiones participativa” con sus consecuencias sobre la performance. La toma de decisiones participativa se refiere a una serie de características que están dadas dentro de la operatoria de una organización que se caracterizan por una interacción de relaciones entre personas que tienen distintos niveles de poder y que se relacionan con la toma de decisiones. La toma de decisiones participativa difiere en gran medida respecto del tipo de influencia que tienen los empleados para participar en el proceso de toma de decisiones, en la decisión final e incluso en la manera que se implementa la decisión tomada.

Las teorías “de justicia” sugieren que la participación del empleado en la toma de decisiones ha de mejorar su grado de satisfacción con el procedimiento en cuestión (D. Schweiger & C. Leana: “Participation in Decision Making”; en Generalization from laboratory to field settings – 1986; E. A. Locke & D. Schweiger: “Participation in decision making: one more look”; en Research in Organizational Behavior – 1979). Después del monumental trabajo de James March y de Herbert Simon (“Organizations”; Wiley and Sons – 1958) donde independiza claramente por primera vez las distinciones entre la decisión de concurrir de la decisión de producir y como ambas se relacionan de manera diferente con la variable satisfacción, los investigadores han sido más cuidadosos en sus trabajos y dedicaron importantes esfuerzos “a no vincular los niveles de satisfacción con la performance”. En la toma de decisiones participativa existe cierta evidencia que a mayor grado de participación de los empleados se levanta el nivel de satisfacción pero no necesariamente sucede lo mismo con la productividad. Podemos concluir señalando que los hallazgos de la toma de decisiones participativa respecto de la productividad aun no son concluyentes pues se encuentran evidencias tanto a favor de mejores resultados como otros casos donde no se han mejorado los niveles de productividad e incluso algunas veces la productividad ha mermado.

Más recientemente, e hilando mas fino, se pueden identificar tres diferentes categorías respecto de cómo los procesos participativos pueden llegar a influir sobre la performance en el trabajo: cognitivo, motivacional y social.

Dentro del enfoque cognitivo Campbell & Gingrich (“The interactive effects of task complexity and participation on task performance: A field experiment”; Organizational behavior and human decision processes - 1986) sugieren un enfoque situacional donde la toma de decisiones es participativa cuando la tarea es compleja en comparación con tareas simples que tiene el empleado.

Por otro lado la toma de decisiones participativa respecto de procedimientos vinculados a objetivos muestra por lo general que se aumenta la performance del personal como resultado de su mayor grado de compromiso e involucramiento y su aceptación “anticipada” al cambio. Los trabajos de E. Locke & D. M. Schweiger (1979 ya citado) y de Lee, Locke & Latham (1989 ya citado) son muestras de ello. En cuanto a los aspectos sociales existe la dificultad de “independizar las variables” – existen influencias cruzadas y super puestas – de modo que los hallazgos de los investigadores no llevan a una única conclusión. Lo que si sabemos es que el grado de influencia de la toma de decisiones con participación en la fijación de objetivos parece ser más poderosa que cuando se tienen en cuenta aspectos sociales (presencia de pares o superiores, entre otros).

Los lectores interesados en otros desarrollos más recientes en materia de motivación pueden acudir a otras importantes fuentes. Mas recientemente J. R. Hollenbeck ha presentado un modelo donde relaciona el compromiso de “Compromiso con los Objetivos” y el “Compromiso con los Objetivos” se vinculan con las energías motivaciones. Existe una tendencia orientada hacia que las personas dentro de las organizaciones tengan mayor autonomía y se auto-regulen. La auto-regulación y su impacto en la motivación ha sido estudiada e investigada por F. H. Kanfer (“Self-regulation: research, issues and speculations”; in Behavior modification in clinical psychology - 1970) y A. Bandura (“The self and mechanisms of agency”; Psychological perspectives on the self” - 1982) donde identifican tres componentes básicos:

1. la auto-observación o auto-monitoreo ;

2. la auto-evaluación;

3. las respuestas propias a la auto-evaluación; al que A. Bandura (“Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change”; Psychological Review - 1977) le ha agregado un mecanismo adicional de auto-evaluación al que le ha dado el nombre de expectativas de auto-eficacia.

Quedan algunas teorías motivacionales que han de requerir que se pongan más a prueba para probar su validez dentro del mundo de las organizaciones como es el caso de las teorías motivacionales basadas en los principios de control cibernéticos y también la teoría de control y establecimiento de objetivos.

R. Katzell y D. Thompson realizaron un fuerte esfuerzo integrador teniendo en cuenta “actitudes, motivaciones y performance” y algo similar se presenta dentro del marco conceptual de C. Taylor, R. Pritchard & R. Ilgen. A su vez Kanfer y Sckerman han puesto foco en los “esfuerzos de atención” de las personas dentro de un modelo de interacciones mutuas entre Habilidades y Motivación.

Finalmente no queremos dejar de alertar al lector respecto de la importancia de familiarizarse con los procesos de aprendizaje puesto que ellos tienen una decisiva influencia sobre la motivación y también sobre la performance. Al final de cuentas la mayor parte de las personas dentro de las organizaciones son recompensadas para que “al día siguiente no hagan las cosas de la misma manera que lo hicieron durante el día de hoy”. La motivación energiza el aprendizaje, el conocimiento y moviliza habilidades que, de otra manera, se mantendrían en un “estado latente” listo para accionar cuando se presione el gatillo.

Gracias por compartir.

Eric Gaynor Butterfield – Presidente
The Organization Development Institute International – Latinamerica
(also Board member of The Organization Development Institute) – www.theodinstitute.org