Percepción y el Desarrollo Organizacional

Abstract del Taller de “Percepción, Diálogo y Comunicación” a cargo de Eric Gaynor Butterfield organizado por The Organization Development Institute International, Latinamerica – Argentina 1997 // www.theodinstitute.org

La especialista en comunicaciones de nacionalidad Alemana Elisabeth Noelle-Neumann (“The spiral of silence” – 1980) nos introduce al tema de percepción mostrando nuestra debilidad como personas para observar e interpretar lo que existe y lo que sucede: “In attempting to avoid those who thyink differently from themselves, p0eople lose their quasistatistical ability to assess correctly the views of their environment. The term “pluralistic ignorance”, introduced by American sociology, could be applied to this ignorance of how people think. It is the condition known as polarization. Society splits; one can speak of divided public opinion. The distinguishing feature is that each camp greatly overestimates itself in what is called a “looking glass perception”.

El filósofo de Estados Unidos de Norteamérica John Dewey muestra como la relación medios – fines y las consecuencias de los sucesos pueden ser nublados de alguna manera como consecuencia de nuestras percepciones (“Human nature and conduct” – 1922): “Certainly nothing can justify or condemn means except ends, results. But we have to include consequences impartially … It is wilful folly to fasten upon some single end or consequence which is liked, and permit the view of that to blot from perception all other undesired and undersirable consequences.”

Por otro lado Wolfgang Kohler (“Dynamics in psychology” – 1940) se nutre del trabajo de Kurt Lewin en relación con el concepto de “oposición de fuerzas”: “Our present knowledge of human perception leaves no doubt as to the general form of any theory which is to do justice to such knowledge: a theory of perception must be a field theory. By this we mean that the neural functions and processes with which the perceptual facts are associated in each case are located in a continuous medium; and that the events in one part of this medium influence the events in other regions in a way that depends directly on the properties of both in their relation to each other. This is the conception with which all physicists work.”

Es bastante común que las personas nos dediquemos a conseguir información del contexto sin siquiera estar conscientes de ello y, más aún, las distintas personas han de interpretarla de distintas maneras. Casi todos pensamos que lo que percibimos es un fiel reflejo de lo que el mundo es y es muy común que solamente prestemos atención analizando lo que es el contexto cuando encontremos algunas diferencias con lo que teníamos registrado y archivado con anterioridad.

Realmente las personas durante la mayor parte del tiempo no nos ponemos a pensar respecto de cómo percibimos, o en relación al fenómeno de percepción. Estamos casi convencidos de que nuestros diferentes sentidos nos hacen llegar imágenes bastante confiables respecto del mundo exterior pero esto no debemos tomarlo como válido en la medida en que estemos interesados en interpretar lo que sucede a nuestro alrededor. Las piernas nos ayudan a caminar y los brazos y manos a ejecutar tareas y algo similar sucede con nuestros sentidos que - a través de órganos como los ojos, los oídos entre otros - nos ayudan a transmitir alguna imagen del mundo a nuestro cerebro. Al caminar podemos especificar claramente los kilómetros que nos hemos desplazado y exactamente el tiempo que nos ha llevado, pero en el caso de los distintos sentidos todo no resulta tan sencillo; los sentidos transmiten imágenes del mundo exterior que son archivadas en nuestras mentes. Por lo tanto podemos sugerir que el fenómeno de percepción está siempre sujeto a interpretaciones que hacemos de nuestros registros.

Quizás nos sintamos beneficiados con la definición de percepción que hacen Henry Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll (“Managing organizational behavior”; Blackwell Business – 1995) al señalar que la percepción es un proceso por el cual creamos una representación interna del mundo exterior.

Este fenómeno de percepción hace que las personas operemos dentro de una zona de “ceguera” puesto que lo que nos ayuda a decidir en el proceso de llegar a la acción es insuficiente (Eric Gaynor Butterfield: “Toma de decisiones en las organizaciones”; 1998). Lo que podemos estar seguros es que las percepciones nos llevan a interpretaciones que se alejan mucho de ser espejos que nos permiten visualizar nuestro mundo externo. Y esto se debe a diferentes razones:

1. estamos en condiciones de percibir muchas cosas que no están “realmente” en el mundo en que vivimos como es el caso de nuestros sueños y pesadillas, las ilusiones y los deseos, necesidades y preferencias que tenemos. Está demostrado que podemos ver cosas incluso cerrando nuestros ojos, si es que apretamos sobre el costado de uno de los ojos (hemos de ver muy posiblemente un flash de luz).

2. por otro lado también se presenta lo opuesto: No estamos en condiciones de percibir distintas circunstancias que sí están presente en este mundo como es el caso de bacterias, moléculas, rayos láser. Muchos de los sonidos que son identificados por otras especies, no están al acceso de las personas como aquellos que sonidos que son escuchados por los perros, entre otros.

3. Existe una opción más donde nuestras percepciones no se ven reflejadas en nuestros espejos mentales. Es muy posible que si estoy leyendo un libro de manera más o menos rápida no esté al tanto de algunos errores ortográficos o incluso de la falta de alguna palabra particular en una frase. Si nos encontramos en una esquina esperando encontrarme con alguien en particular es bastante común que esta expectativa se refleja en mis percepciones respecto de los demás; frecuentemente asociamos a otros con la persona que estamos exactamente esperando.

4. Nuestras necesidades también influyen sobre nuestras experiencias preceptúales interpretativas. Y lo mismo sucede en gran medida con nuestras preferencias en una forma similar a lo que se comentado en punto 3. anterior en relación con las expectativas.

Podemos decir que forma parte del fenómeno de percepción la tarea de interpretar información de nuestro contexto y organizarlo de alguna manera en particular. Muchas de nuestras acciones están basadas en caminos de decisión prefijados que nos permiten reducir los tiempos a emplear en la misma toma de decisión como resultado de inferencias perceptivas. El científico Hermann von Helmholtz se dedicó por muchos años a estudiar la influencia en la percepción de las experiencias pasadas que habían vivido las personas y llegó a sugerir que en general la percepción de objetos es debida a ciertos patrones de información sensorial como resultado de un proceso de “inferencia inconsciente”. Las personas hacemos inferencias basadas en el pasado y además son inconscientes ya que operan de una manera más o menos automática sin estar totalmente conscientes del proceso de interpretación. Como Hermann von Helmholtz no podía explicar como es que sucedía el proceso de inferencia prefirió entonces elegir como opción la idea de “nuestras experiencias en el pasado”.

Se puede mostrar la presencia de “inferencia perceptiva” como resultado del fenómeno que se conoce con el nombre de “ambigüedad perceptiva”, que se presenta en las situaciones donde dos inferencias perceptivas diferentes pueden resultar de un único estímulo. Uno de los casos clásicos es el ilustrado por un vaso “blanco” en fondo negro o dos personas negras con un fondo “blanco”. El cubo de Necker – que tiene que ver con la percepción “en profundidad”, es otro ejemplo clásico de la ambigüedad perceptiva.

El “conjunto perceptivo” es otra manifestación de la inferencia perceptiva y dentro de este tipo de pensamiento podemos mencionar los trabajos realizados por Leonard Carmichael, Helena Hogan & A. Walter. Podemos concluir destacando que la inferencia perceptiva es el proceso por el cual nosotros interpretamos información sensorial, donde distintos objetos pueden ser inferidos a partir de un único patrón sensorial, caracterizándose por su propio carácter ambiguo.

Es interesante observar y tener en cuenta la importancia de la “imagen” que tenemos dentro de nosotros. Si dos personas se sentaran frente a sí y ninguna de ellas tuviera una sola imagen guardada en sus cabezas (metafóricamente puesto que es en sus mentes) muy posiblemente no podrían conversar y hablarse. A las imágenes podemos llegar no solamente porque tenemos los ojos abiertos o por el hecho de tener el sentido de la vista. Una persona que ha nacido ciega y que ha sido operada a quien se le presenta una naranja es posible que al solicitarle que diga que es lo que ve, ella le conteste que “veo algo dorado y redondo”. Y por otro lado, una persona que es ciega a quien le damos una naranja para que “la toque” si le pedimos que nos diga que es lo que tiene en su mano no va a dudar en contestarnos: “Es una naranja”. Paradójicamente la persona que es ciega puede ser más certera en su apreciación que aquella otra que ha recuperado su visión.

Los psicólogos Gestálticos – como por ejemplo Kart Koffka, Wolfgang Kohler, Max Wertheimer, entre otros - sugieren que en el proceso de percibir estamos permanentemente organizando pequeñas partes y piezas de información dentro de ciertos patrones significativos, a los cuales les han dado el nombre de “Gestalt”. La palabra Gestalt en el idioma alemán significa “un todo”, algo integral; y tiene una similitud con el concepto de sinergia ya que el gestalt es más grande que la suma de cada una de sus partes.

Los distintos patrones que tenían en cuenta los psicólogos gestálticos, incluían una serie de principios que recibieron el nombre de “principios de organización perceptiva” que tenían que ver con algunas características relacionadas con distintas formas de agrupar (dividir) que conducían finalmente a la percepción de gestalts. Algunos de dichos principios (“Psychology Today”; Random House – 1975) - son:

- proximidad;

- continuidad;

- similitud.

Otros autores, como es el caso de Julian Hochberg (“Perception”; Prentice-Hall – 1964) y Fred Attneave, sugieren que los principios gestálticos pueden llegar a ser integrados todos ellos en un solo concepto: “simplicidad”, teniendo en cuenta que aquellos patrones que son sencillos y simples son más fáciles de ser tenidos en cuenta que aquellos que resultan ser mas complejos. Es importante tener en cuenta la forma en que las distintas personas tratan de prestar reconocimiento a los distintos patrones algo que fue considerado por Peter Lindsay y Donald Norman (“Human information processing”; Academia press – 1972). Se le ha dado el nombre de “patrón de reconocimiento” a la habilidad resultante de reconocer patrones.

Resulta difícil percibir el tamaño cuando las pistas relacionadas con la distancia no son muy claras. Podemos tomar ejemplo el caso de David Scout en su calidad de Comandante del Apolo 15 quien al aterrizar en la luna en el año 1971, informó que los astronautas tenían problemas en definir tanto las distancias como el tamaño de la Luna. No nos sucede lo mismo cuando en relación a algo que vuela (un pájaro, Superman, o un avión) nos preguntan que es lo que se encuentra más en lo alto (“Psychology Today” – ya citado). De acuerdo a la distancia en alto sabemos que si está relativamente bajo es un pájaro, algo más alto ha de tratarse de Superman y si vuela muy alto casi seguramente se trata de un avión.

No debemos dejar de considerar la importancia de lo que se conoce como “Ilusiones”, más exactamente una de las evidencias es conocida como la ilusión Muller-Lyer. En realidad podemos decir que las ilusiones son fenómenos donde la percepción parece “ser peor de lo que uno puede llegar a esperar” (“Psychology Today – ya citado), y en base a ello es que Armand Thiery sugiere que muchas ilusiones pueden ocurrir debido a que nuestro proceso perceptivo trata a los patrones sensitivos como si hubieran sido el resultado de objetos reales dentro de un mundo tri-dimensional.

Y pareciera que la percepción involucra aún otros aspectos que la hacen ganar en cuanto a complejidad, ya que no solamente tenemos las variables de tamaño, forma, color, extensión, y distancia entre otros sino que hay que sumarle que tanto nosotros como los objetos todos estamos en constante y permanente movimiento.

En “Psychology Today” se señalan algunos aspectos relacionados con la importancia de la “percepción de movimiento” para lo cual hemos de transcribirlos textualmente: “Perception of movement is extremely important to how people and animals operate in the World.

a. Our body movements relate to the changes in our perceptions of objects as we move – motion parallax – to let us know we are moving through space.

b. When we are stationary but see an object move, figural motion (the object blocks successive things in its background or changes some of its parts with respect to other parts) allows us to perceive its movement.

c. Presentation of a rapid succession of static stimuli, as in motion pictures, produces apparent movements, a kind of illusion. The rapid succession of the stimuli reproduces the kind of changes in sensory information that occur in real movement, and so our perceptual system infers movement.

d. Certain movements of objects in relation to each other cause people to perceive causal relations between the objects: for example, that one abject caused another one to move.”

R. Gregory (“Eye and brain: The psychology of seeing”; London – 1977) señala que la percepción es un proceso de tipo dinámico donde se presenta una búsqueda respecto de la mejor interpretación posible de los datos que están disponibles.

En muchos procesos – especialmente aquellos que tienen implicancias legales y criminales – mucho del sustento se basa en testigos visuales. E. F. Lotus “Eyewitnesses: Essential but unreliable”; Psychology Today – 1984) se sorprende de que se haga de esta práctica de testigos oculares basado en que las percepciones de este tipo de testigos son muy imprecisos y variables como es el caso donde los testigos llegan a reportar cosas que nunca han sucedido y por otro lado ignoran muchos detalles significativos.

Henry Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll (“Managing organizational behavior”; Blackwell Business – 1995) han desarrollado un modelo que les permite describer el proceso perceptivo donde distinguen entre:

A. la persona que percibe (perceptor);

B. el evento o el objeto;

C. y las reacciones internas en la propia persona.

Como consecuencia de la interacción entre ellos – y dentro de una situación en particular donde existen las condiciones físicas y el contexto social – se produce lo que ellos denominan el “comportamiento manifiesto”.

En el perceptor – dentro de él – actúan distintas fuerzas siendo las principales de ellas:

- modo de aprendizaje

- tipo de actitudes

- personalidad

- necesidades

- manifestación de sus emociones

- factores físicos.

Todos estos aspectos dentro del perceptor interactuán sobre – y al mismo tiempo son influenciados por – el evento o el objeto donde entre las características principales los tres autores destacan:

+ el tipo de tamaño (los objetos o sucesos más “grandes” son más vistos y observados que los más pequeños);

+ la intensidad del objeto o suceso lo hace más notorio como es el caso de ruidos fuertes y colores brillantes y cálidos;

+ el contraste respecto de todo aquello a lo que estamos habituados es un importante factor diferenciador;

+ el movimiento de los objetos llama más la atención que todo aquello que se mantiene mas bien estático y quieto;

+ la novedad (que es una de las tres características notorias a que hace mención Alvin Toffler) hace que los sucesos y objetos sean más fáciles de percibir;

+ lo ambiguo, que posibilita en mayor y mejor medida la libre interpretación que puedan hacer otros;

el status social o económico también influye sobre nuestras percepciones, en gran medida como también lo hace el “modelaje”.

Cada vez más en las ciencias del comportamiento se tienen en cuenta los aspectos situacionales lo que hace que muchas conclusiones e hipótesis que parecían sustentarse y ser ciertas, ya son puestas a prueba. Aquí también se presenta la misma situación. Henry Tosi & otros (ya citado) hacen mención a distintos componentes situacionales, como ser:

- la selección y organización perceptiva es uno de los primeros procesos que se dispara. El proceso de selección debe ser trabajado cuidadosamente para no llegar a conclusiones fáciles o proposiciones basadas en generalizaciones que luego demuestren ser falsas. Y una vez realizadas estas distinciones debemos agrupar (o segmentar) los objetos y sucesos en distintas categorías; es imposible archivarlos sin tener un esquema organizativo ya que si no lo tuviéramos no podríamos – entre otras cosas – llegar a acceder a ellas.

- los distintos juicios que las personas emitimos no siempre están basadas en hechos. Tenemos las personas una tendencia a realizar juicios y opiniones que no son confiables ni correctas. Dentro de las organizaciones la emisión de estos juicios en forma apresuradota y no basada en hecho puede tener serias consecuencias disfuncionales en los distintos procesos en que participan los miembros organizacionales: reclutamiento y selección, evaluación anual, reuniones grupales, capacitación y entrenamiento, relaciones con los Clientes y con los proveedores, entre otros. Los prejuicios en nuestras opiniones pueden estar fundamentados en diversos aspectos no-racionales como es el caso de la vestimenta o la oratoria del otro (C. K. Parsons & R. C. Liden: “Interviewer perceptions of applicant qualifications: a multivariate study of demographic characteristics and nonverbal cues”; Journal of Applied Psychology – 1984).

Por lo general las primeras impresiones que formamos respecto de otros han de tener una fuerte influencia sobre el tipo y calidad de nuestra posterior relación con dicha persona.

Henry Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll (“Managing organizational behavior”; Blackwell Business – 1995 señalan distintos tipos de distorsiones que se presentan y muestran ejemplos de ellos, los que son reproducidos literalmenbte y en inglés:

1. “First impressions: What a nice smile. I´m going to like this person”.

Bajo ellas, y como usualmente en las primeras impresiones no tenemos mucho tiempo, al formar una opinión tendemos a mantenerla con el tiempo, lo que puede ser negativo.

2. “Projection: I´ll bet his dad was just like mine”.

El fenómeno de proyección es un mecanismo de defensa por el cual las personas se protegen contra cualquier característica indeseable que ellos mismos poseen pero que no llegan a reconocer que ellos mismos tienen.

3. “Halo: I doubt he has very many faults, if any!”

Bajo el efecto “halo” las personas ponen especial énfasis en un aspecto que a ellos les puede gustar o disgustar mucho en otros. Esto hace que basamos nuestros juicios en muy pocos aspectos de la persona.

4. Implicit personality theory: He´s so shy. I´ll never get him to join the team”.

A muchas personas – y en especial dentro de las organizaciones – les gusta jugar “a ser psicólogos” y entonces desarrollan sus propias teorías sobre las personalidades, que usualmente no son totalmente abarcativas. Por lo general existe una tendencia a que las personas agrupemos a otros en categorías de la cual no es poco probable que las mudemos de ellas en el corto plazo.

Dentro de esta concepción teórica usualmente relacionamos a dos o más características juntas.

5. “Stereotyping: Own a motorcycle, do you? When do we get to see your tattoos?”

A diferencia de la concepción teórica de “implicit personality theory” en “stereotyping” se conectan distintas características de una persona con características de un grupo dentro de la cual la hemos de colocar.

6. “Attributions: I wonder what he´s doing here? Probably was forced to come by his boss”.

A veces tratamos de averiguar porqué es que suceden ciertas cosas. En “attributions theory” se trata de encontrar a qué se atribuye algo, es decir cuál sería el motivo. Henry Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll (“Managing organizational behavior”; Blackwell Business – 1995 señalan que dentro de esta teoría se trata de explicar porque y como realizamos atribuciones causales. Estas atribuciones causales funcionan como mediadores entre nuestras percepciones de los sucesos y nuestras propias respuestas a dichos sucesos. Son en realidad juicios que influyen sobre nuestros comportamientos, nuestros sentimientos, y las conclusiones a que arribamos respecto de los eventos que experimentamos; muy frecuentemente involucran juicios erróneos.

La teoría de las atribuciones ha realizado contribuciones importantes dentro de las ciencias del comportamiento y sus aplicaciones dentro del mundo organizacional y empresarial. Muchas de las concepciones que hemos visto ahora conjugan la combinación de la “persona y el contexto” en el accionar de los individuos, mientras que la teoría de la atribución sugiere que no se da un peso equivalente a la persona y al contexto cuando estamos analizando comportamientos y tratando de averiguar el porqué de ellos.

L. D. Ross (“The intuitive psychologist and his shortcomings. Distortions in the attribution process”; New York – 1977) creó el concepto de “fundamental attribution error” que se presenta cuando los individuos atribuyen los comportamientos a las propias características internas de las personas en lugar de tener en cuenta asimismo a la situación que la persona confrontaba. E.E. Jones & V. A. Harris (“The attribution of attitudes”; Journal of experimental and social psychology” – 1967) destacan que bajo esta orientación se enfatizan tanto las características personales por encima de la situación al punto que esto se realiza incluso cuando se ha forzado a la persona a hacerlo. Es el caso de muchos miembros gobernantes en la Argentina que atribuyen acciones a militares que se vieron obligados a cumplir órdenes en épocas donde se había instalado el terrorismo.

Henry Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll (“Managing organizational behavior”; Blackwell Business – 1995) sugieren que pueden ser varios los motivos por los cuales nos orientamos hacia el “fundamental attribution error” siendo uno de ellos el hecho de que podamos percibir que la otra persona ha tenido una opción libre y que, bajo tal situación de libertad, la causa es mayormente atribuida a él en forma personal. Otro motivo puede darse cuando las personas tienden a hacer cosas que nosotros vemos como que son importantes desde nuestro propio punto de vista, y en especial cuando ello nos puede afectar personalmente. Los autores citan el caso donde encontramos que nuestro auto previamente estacionado en una playa de estacionamiento, se encuentra chocado cuando regresamos hacia él, lo que nos puede hacer pensar que la persona no es honesta pues ni siquiera dejó una nota para explicar lo que ha sucedido cuando chocó nuestro auto. Por otro lado, si es que tuviéramos en cuenta aspectos situacionales podríamos considerar que quizás la persona tuvo que atender algunas situaciones personales graves y ni siquiera tuvo el tiempo para dejar una nota.

Henry Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll (“Managing organizational behavior”; Blackwell Business – 1995) mencionan que existen otros factores adicionales que influyen sobre lo que nosotros llegamos a atribuir a otros (H. H. Nelly: “The process of causal attribution”; American Psychologist – 1973), los que se detallan – literalmente – a continuación:

“There are several other factors that affect our attributions about others:

1. Consistency. If a persona behaves the same way in similar situations, we are more likely to see the behavior as internally motivated. Suppose a worker is absent on a critical and important workday. We are more likely to attribute the absence to internal motivation if she had been absent a lot in the past.

2. Distinctiveness. Distinctive behaviors are those that are relatively unique to a situation. If a behavior is less distinctive, we are more likely to make internal attributions. Continuing the example above, we are even more likely to attribute the absence to internal motivation if the worker is usually absent on critical workdays.

3. Consensus. This factor deals with how others behave in the situation. When the person we are judging acts differently than others act in the situation, we are more likely to think of that person’s behavior as internally motivated.

4. Privacy of the act. Actions that are taken in the absence of other people are more likely to be judged as internally motivated. When others are present, we might attribute the action to social pressure. When people are alone, we attribute the action to them.

5. Status. In general, higher-status people are seen to be more personally responsible for their actions. They are thought to have more control over their own actions and decisions and doing things because they choose to, not because they have to.”

Si queremos reducir la tendencia hacia el “fundamental attribution error” es necesario que los directivos y ejecutivos en las organizaciones hagan una pausa y reflexionan prestando también consideración a la situación al igual que a la persona, algo que usualmente no se realiza bajo la presión de tiempo u otros “mecanismos explicativos que lo que hacen es precipitar lo que se ha denominado etapa Terminal del ejecutivo en su empresa” (Eric Gaynor Butterfield: “Desarrollo Ejecutivo y Desarrollo Organizacional”; ed. The Organization Development Institute International, Latinamerica – 2005).

Así como nosotros podemos tener la tendencia hacia el “fundamental attribution error” respecto de otros es también común que al realizar atribuciones de lo que causa nuestro propio comportamiento lo hagamos en base a lo que se denomina “self-serving bias”, que significa que tendemos a vernos favorablemente a nosotros asignándonos los triunfos por los éxitos y culpando a otros y los factores externos cuando fracasamos (M. Zuckerman: “Attribution of success and failure revisited, or the motivational bias is alive and well in attribution theory”; Journal of Personality – 1979). Henry Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll (“Managing organizational behavior”; Blackwell Business – 1995) mencionan como las personas que sufren accidentes de autos muy frecuentemente dan explicaciones fuera de todo sentido negando su responsabilidad en el accidente. También es común que creamos mucho más en los elogios que recibimos que en las críticas a las que somos sujetos y sabemos también que nos asignamos notas más altas en casi todos los factores que son subjetivos y socialmente deseables (R. B. Felson: “Ambiguity and bias in the self-concept”; Social Psychology Quarterly – 1981).

Las implicancias para aquellos que son responsables de dirigir y conducir las organizaciones y empresas son notables en relación con esta teoría de la atribución. Por ejemplo hoy en día tenemos una fuerte composición de personal femenino dentro de las organizaciones y al parecer no somos suficientemente objetivos en cuanto a atribuir el éxito de las mujeres en los centros de trabajo ya que se tiende a atribuirlo al éxito más que a las propias habilidades de las mujeres como lo señalan S. Feldman-Summers & S. B. Kiesler: “Those who are number two try harder. The effect of sex on the attribution of causality”; Journal of Personality and Social Psychology – 1974).

Pareciera que tampoco somos lo suficientemente ecuánimes cuando evaluamos a otros ya que existe la tendencia a darle un mayor peso al esfuerzo que la capacidad de los miembros organizacionales (W. A. Knowlton & T. R. Mitchell: “Effects of causal attributions on a supervisor´s evaluation of subordinate performance”; Journal of Applied Psychology – 1980).

Quizás podamos recapitular sosteniendo que el supuesto que asume que las personas perciben “lo que está allí fuera” no es un supuesto correcto. Ya sabemos que no existe una correlación directa entre factores objetivos del contexto y la percepción que los humanos tenemos de ellos. En el año 1956 Mason Haire (“Psychology in Management”; McGraw-Hill) hizo el siguiente dictámen: “If we make a separation between the physical world outside of us, on the one hand, and the psychological environment, or the world that we see, on the other, we come to see that the order and organization is not in the physical stimulus but in the observer.”

Algunas consideraciones que deben tener en cuenta los directivos y ejecutivos en las organizaciones se relacionan con los siguientes aspectos:

- todas las personas tendemos a ser selectivos en cuanto a percibir información;

- realizamos un “ajuste” respecto de los datos que encontramos;

- este “ajuste” puede haber estado estandarizado y no necesariamente en nuestros intereses (los escalones al bajar pueden no ser del tamaño de nuestras necesidades);

- existe muchos datos que no tenemos en cuenta;

- Herbert Simon (“Decision making in economics”; American Economic Review – 1959) nos habla de la orientación de las personas a construir un “modelo” del mundo y a circunscribir lo que sucede y también lo que percibe dentro de ese modelo previamente construido;

- consideramos mucha información que no es importante y que – en el caso de que lo fuera – le damos mas peso que el que debería tener para esa situación en particular;

- una vez que tenemos percepciones pareciera que tendemos a “fijarlas” pero esto no parece ser lo ideal dentro del contexto en el que se desenvuelven las organizaciones hoy día;

- existe una tendencia a percibir datos como si fueran un “todo integral” (por ejemplo si pongo cuatro puntos seguidos pienso en un “integral de línea” pero si dos de esos puntos los coloco por encima de otros dos puntos es posible que piense en términos de un “cuadrado” en lugar de una línea;

- existe una predisposición incluso a distorsionar datos de modo que no desajustemos nuestro mundo actual. Es posible que muchos directivos sigan hablando “de su extraordinario producto y servicio” incluso bajo circunstancias donde dichos productos y servicios le ocasionan una pérdida a su empresa;

- situaciones donde las personas se sienten atemorizadas o amenazadas (Karen Horney: “The neurotic personality of our time”; Norton - 1937) hacen que las personas reduzcan considerablemente sus opciones;

- tendemos las personas a chequear nuestras propias impresiones y apreciaciones con otros y tratando de conseguir opiniones de otros, lo que hace que exista una predisposición hacia conformar;

- en las organizaciones muchos ejecutivos pueden no plantear problemas a sus superiores ante el temor que ellos no lo puedan llegar a percibir, o incluso llegando a percatarse de ello no se han de sentir cómodos;

- debemos también tener en cuenta que el cuerpo de profesionales que ingresa a las organizaciones usualmente lo hace teniendo en cuenta consideraciones de “racionalidad” y lleguen a descartar otros factores emocionales y no-racionales (Warren J. Wittreich: “Visual perception and personality”; Scientific American - 1959);

- la enorme presión de tiempo que es percibida y a la que están sujetos los ejecutivos y profesionales impacta sobre la creatividad que es necesaria para introducir mejoras continuas en las organizaciones (Eric Gaynor Butterfield: “Desarrollo de Ejecutivos y Desarrollo Organizacional; ya citado);

- las tres variables a que hace mención Alvin Toffler (novedad, diversidad y transitoriedad) distorsionan la percepción de lo “que está allí”. Las personas tienden a aferrarse a cualquier organización que existe y que aparentemente funciona, porque se resiste a convivir dentro de un contexto donde se ha planificado el desorden y la desorganización (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Cambio y Desarrollo Organizacional”; Argentina – 2001);

- los “indicadores” son usados para que las personas tengan visión de la realidad única e influyen sobre la calidad de la capacidad perceptiva de las personas. En ese sentido la explosiva presencia del dinero – y el dinero como indicador del nivel de “desarrollo” - ha representado ser un nuevo referente respecto de lo que es la realidad, y sus consecuencias pueden llegar a ser tan devastadoras como las de una guerra mundial. La falta de “ocupación laboral” en la actualidad y su consiguiente carencia de dinero de parte de una gran mayoría de personas ha causado y está causando una mayor mortalidad que la que estuvo presente durante las dos últimas guerras mundiales. Según versiones recientes los “desaparecidos en democracia bajo la globalización financiera” alcanza cifras sin precedentes.

- los directivos deben tener en cuenta que no exista una distorsión grave entre lo que la organización predica (muchas veces a través de sus lemas publicitarios, la declaración de su visión y misión, apariciones y discursos públicos, entre otros) sea consistente con lo que sucede diariamente en la empresa. Cuando los miembros organizacionales empiezan a percibir que existe una distancia entre los valores declarados y lo que sucede en el día a día, muchos de los participantes organizacionales pueden estar tentados de encaminarse hacia la resolución del dilema que ha sido definido por el Dr. Donald Cole como “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional” (ver: Dr. Donald W. Cole & Eric Gaynor Butterfield: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”; The Organization Development Institute International, Latinamerica – 2003).

Existe una predisposición natural que tenemos todas las personas a percibir y ver una realidad de una determinada manera y además estamos bastante convencidos de que también de esa manera y bajo esa perspectiva lo hacen muchas otras personas. En realidad si todos percibiéramos todo de la misma manera todo sería muy simple pero pagaríamos un precio muy alto por ello puesto que nuestras vidas serían muy aburridas.

Las distintivas percepciones deben ser tenidas muy en cuenta por todos aquellos comprometidos con los procesos de eficiencia corporativa y cambio y desarrollo organizacional. Está ampliamente demostrado que la inmensa mayoría de las personas percibimos las mismas cosas de manera diferente (Wall Street Journal: “One man´s accident is shedding new Light on human perception” – 1993) en Moorhead & Griffin (“Organizational Behavior: managing people in organizations”; Houghton – Mifflin – 1995). Los latino-americanos debemos tener en cuenta las diferentes posiciones que adoptamos cuando en un estadio de fútbol los fanáticos de un equipo exigen un penal que sus contendores “no habían observado ni percibido”.

Las implicancias y trastornos derivados de las distintas percepciones pueden llegar a ser graves y afectar a muchas personas. Durante la última década hemos vivido estafas y fraudes corporativos que no tienen precedentes por su enorme envergadura. Aquí también, la virtualidad del dinero, ha jugado un papel en contra de una operación transparente. En el libro de Moorhead & Griffin (“Organizational Behavior: managing people in organizations”; Houghton – Mifflin – 1995) se incluye una clara descripción del caso fraudulento de Regina donde Don Sheelen pudo mostrar a accionistas – y ellos llegaron a percibir – una realidad falsa. Hoy en día tenemos otros casos famosos como el de Enron en USA y el de Parmalat en Italia.

Describimos a continuación, y de manera literal la descripción de Moorhead & Griffin (ya citado): “Reality versus Perception” – Federal regulations require that managers of publicly held corporations provide investors with realistic and accurate information about how well the organization is performing. Investors rely on the accuracy of that information when they decide whether to invest in a firm. Don Sheelen, former CEO of Regina Co., decided that investors might not like what he had to show them, so he showed them something altogether different.”

“Sheelen took over Regina in 1984. At the time, Regina was a small vacuum cleaner manufacturer. By 1988, Sheelen had more than tripled sales and reported record-breaking profits. Wall Street was convinced that Sheelen was a genious and that Regina was one of the hottest investments around. At each stakeholders´meeting, Sheelen put on a better show that the year before, lavishly extolling the firm´s potential. By 1988, the firm´s stock price had risen slightly more than $ 5 a share to $ 27.50 a share. As a result, Sheelen´s own stake in the company skyrocketed to almost $ 100 million.”

“Then things started to deteriorate. One of Regina´s major new products, the Housekeeper vacuum cleaner, was beset by mayor quality problems. Thousands of vacuum cleaners were returned because they didn´t work properly. Then Sheelen ordered one of his executives to alter the firm´s financial reports to understate the number of Housekeepers that had been returned.”

“Sheelen also started altering other financial reports as well, overstating sales and overprojecting profits. He even attempted to demonstrate the superiority of the Housekeeper over a competing Hoover model for a group of analysts, but he didn´t tell them that the model being demonstrated was “souped up” and was not available for sale to the public. Things still looked rosy for Regina.”

“Eventually, Regina´s house of cards started to tumble. A member of the board of directors became troubled when Sheelen stopped reporting financial information at their meetings. After considerable pushing, Sheelen finally relented. The director´s were astonished at what they saw. After the news was announced, Regina´s stock price fell sharply and Sheelen himself was sent to jail. The final curtain came in the summer of 1990 when Regina was bought by Electrolux.”

Sources: Amar Bhide and Howard H. Stevenson: “Why be honest if honesty doesn´t pay”; Harvard Business Review – September-October 1990, pp. 121-129; Terence R. Mitchell and William G. Scott: “America´s problems and needed reforms: Confronting the ethic of personal advantage”; Academy of management executive, August 1990, pp. 23-35; and “How Don Sheelen made a mess that Regina could not clean up”; Business week, February 12, 1990, pp.46-50.

Posiblemente ustedes como participantes se han preguntado alguna vez si realmente el Desarrollo Organizacional no sobre-enfatiza en demasía respecto de la importancia que puedan tener los Valores en relación a la disciplina científica y a las Best Practices. Es probable que ahora tengan alguna porción de “respuesta”, y esto queda a criterio de cada uno de ustedes.

Vamos a tomarnos un pequeño descanso de unos 20 minutos máximo donde les he pedir que se preparen para organizarse a trabajar en grupos de 5 personas preferentemente – con personas de ambos sexos en cada de ellos – pues hemos de realizar algunas dinámicas relacionadas con este fenómeno de percepción y puedan apreciarse algunas vivencias respecto del impacto que tienen las distintas percepciones dentro de los resultados organizacionales y empresariales.

Muchas gracias a todos por compartir.

Eric Gaynor Butterfield – Presidente
The Organization Development Institute International, Latinamerica
(also Board member of The Organization Development Institute – Worldwide)
www.theodinstitute.org