Desarrollo Organizacional e Inteligencia Comercial :
Caso en una Empresa de Celulares - Tests

(Abstract de presentación de Eric Gaynor Butterfield en “Jornadas de Marketing 1 to 1”,
Buenos Aires, Mayo 1999)

Hace muchos pero muchos años atrás, se hacían las cosas por pedido y a la medida, lo que resultaba en altos costos y el requerimiento de mucha mano de obra. Henry Ford le dio el golpe de gracia este enfoque con su famosa línea de montaje hace casi 100 años atrás poniendo en marcha lo que se conoce como la producción en serie haciendo más accesibles y generalizables los productos al “universo poblacional”, pero a su vez, esto trajo aparejado el costo del producto masivo, repetitivo y generalizado para un universo con personas distintas y necesidades distintas.

En este nuevo milenio la tecnología permite combinar el mejor de los dos mundos. Podemos tener productos y servicios cada vez más personalizados e individualizados a los costos de los productos y servicios en serie. Ya no es que simplemente avanzamos en la dirección de la individualización masiva; estamos viviendo en esa etapa, y los arreglos organizacionales que no tengan esto en cuenta corren el riesgo de desaparecer tal cual fueran dinosaurios.

Ahora Saturn construye autos en los Estados Unidos a la medida del Cliente en menos de tres meses y Select Comfort tiene colchones con durezas diferentes para cada uno de los dos lados de la cama. Si Usted es Cliente de Peapod no necesita ir al supermercado (donde tiene que comparar precios, productos, medidas, y otras cosas más) sino que Usted puede ahora diseñar su propio supermercado en línea, solicitar el despacho a domicilio y barrer por completo con el concepto de que el Cliente tiene “racionalidad limitada”. Y en Levi´s tiene más un millón de opciones de compra de jeans! Las diferenciaciones a través de la segmentación (una de las etapas hacia el marketing one-to-one donde Usted le da al Cliente lo que este necesita), le dieron a Alfred Sloan ventajas muy fuertes que le permitieron dejar atrás a Henry Ford fabricando autos “diferentes” (Cadillac, Buick, Oldsmobile del mercado en el extremo más alto a otros).

Antes se pensaba DENTRO de una única dimensión. Las alternativas eran entre estandarización a bajo costo o flexibilidad a un costo alto, no previendo la posibilidad de flexibilidad a bajos costos. Peter Drucker nos alerta sobre este fenómeno y es un precursor de este nuevo pensamiento.

Las fábricas eran una reunión de máquinas. Hoy en día los gerentes de producción deben integrar las personas, con los materiales, las máquinas, el tiempo, la tecnología, y la información todo bajo una metodología particular. Y saben cuál es el problema : pues no hay una sola Universidad en el Planeta que sea capaz de hacerlo.

Por otro lado la predicción de Alvin Toffler donde la novedad, diversidad y transitoriedad están presentes globalmente, ya es un hecho. Y esto tiene consecuencias dramáticas en las organizaciones que se habían engordado en la comodidad de la comercialización basada en la publicidad masiva y en el concepto de participación en el mercado con lo que se denominaba una “cartera de Clientes”.

Nuestras estadísticas muestran que hoy en día existe un 70 % más de variedad de productos en supermercados que hace 20 años atrás ... y que más del 80 % de dichos productos tienen a su vez acortada su vida y existencia en algo más del 50 %. Por eso se sugiere que la idea de “participación en el mercado” es una hermosa trampa que puede mantener a los Gerentes “durmiendo una siesta” en los brazos de una falsa seguridad (recordar los consejos de Hecate - Shakespeare).

En este nuevo orden económico donde está presente el marketing en una era de diversidad implica el desarrollo de arreglos organizacionales y filosofías gerenciales donde la vieja mentalidad de participación en el mercado conviene que sea abandonado y reemplazado por otro concepto y otra práctica. Como dice Regis Mc Kenna ha desaparecido la ficción cómoda de un solo mercado homogéneo. Si usted quiere comprobarlo no tiene más que contar la variedad de productos que usted comercializaba hace unos 10 o 15 años atrás con los que vende actualmente. También lo podría hacer si en su tacho de basura guardara los productos usados hace unos 15 años atrás comparado con los tira actualmente en ese mismo tacho. Y esto hace que tengamos que empezar a pensar en los Clientes como personas. La participación en el mercado ha sido reemplazado por : participación en la billetera, participación en el hogar y la participación en todo lo que sea individual.

La pregunta que se formulaban personas de marketing hace unos 30 años atrás estaban relacionados con : ¿ Existe un mercado para los servicios X o Y ? Ya no van a existir directivos que se formulen esa pregunta ya que ahora lo que hay que HACER es crear pro-activamente esos mercados , individualizando las capacidades de la empresa para satisfacer las necesidades cada vez más puntuales, diferentes y heterogéneas de los Clientes (personas) individuales. En realidad “Cliente individual” es una redundancia y sirve para recordar que nos tenemos que alejar del enfoque del pasado y pensar ahora en términos de PERSONAS.

Las empresas están ahora obligadas a redefinir drásticamente la forma de ver su producto ya que al ser el producto “individualizado” no se trata más de un producto sino de un SERVICIO. Y un Servicio individualizado no es más ni menos que una experiencia, y una experiencia positiva es un evento memorable que compromete al Cliente (PERSONA) de una forma totalmente personal.

Las “otras marcas” antes eran “de poca importancia”. Hoy en día las “otras” marcas son contendores feroces, empresas guerrilleras que se han atricherado, disparan fuego cruzado, y operan bajo el pensamiento de “matar o morir”. Más aún, en algunos rubros a las “otras” marcas uno a veces no llega siquiera a conocerlas; pregúntele a empresas como Hewlett-Packard, IBM y Apple, si tienen ellos idea del mercado de “clones” ... a los cuales no solo no pueden identificar sino tampoco cazar !

Baldwin y Clark empujan este concepto más allá describiendo tres categorías de reglas visibles del diseño : la arquitectura, las interfaces ( o sistema de enlaces); y las normas que de alguna forma ponen a prueba la concordancia entre el módulo y las reglas del diseño. Y la pregunta del millón aquí es : en que punto de la cadena de valor debo priorizar la individualización en masa : en el diseño, producción, ventas, o servicio. Y cuál es el punto óptimo. Se sugiere individualizar masivamente tanto como sea necesario (en base a los requerimientos de las Personas) ... y tan poco como sea posible (con nuestro arreglo organizacional más eficiente).

Este punto clave es definido por nosotros como “Quiénes queremos que realmente sean nuestros Clientes”. Y tiene que ver directamente con los dos puntos a que se ha hecho mención en el párrafo anterior. ¿ Hay Clientes que los quiere para siempre ? Es posible que algunos Clientes (un % muy pequeño en cuanto al valor agregado) distraiga muchos de los recursos de la organización, con lo cual terminamos sacrificando a los “buenos y muy buenos Clientes”. Lo llamamos el costo “del producto único para el Cliente no rentable”. La empresa debe tener muy claro cual es la brecha entre lo que cada Cliente desea y lo que la empresa puede suministrar”.

Una forma de observar este fenómeno desde una perspectiva distinta es la de buscar la “singularidad común” que está presente en todos (o el mayor número) de Clientes. Y recuerde también que todo tiene un límite : ya está en el mercado de aprendizaje lo que se conoce como “simplicity marketing”. Las personas tienen poco tiempo, mucho estrés en sus vidas y no quieren agregar demasiada variedad y complejidad. (Cristol & Sealey; Eric Gaynor Butterfield). No necesariamente la variedad en sí misma es individualización, puesto que el hecho de ofrecer más y más alternativas con características cada vez mejores no significa automáticamente que los Clientes obtengan lo que desean (los Clientes empiezan a tener el problema que tienen la mayor parte de las esposas que tienen una reunión y abren su placard, lleno de múltiples opciones y ella después de echar varias mirada a toda la ropa termina diciendo : “no tenga nada que pueda ponerme”; mientras que uno – el marido – con solo un par de opciones, decide casi de inmediato).

Volviendo a la individualización masiva podemos hablar de cuatro opciones. La individualización por colaboración aprendiendo los sacrificios que éste realiza. La individualización por adaptación, donde le damos al usuario la opción de modificarlo. La individualización transparente donde el Cliente no desea tomarse la molestia de colaborar para obtenerla. Y la individualización cosmética, que es ni mas ni menos que una oferta estandarizada empacada de manera especial para cada Cliente.

El marketing masivo con su compañera de toda la vida, la publicidad masiva, ofrecían una “solución fácil” : es cuestión de publicar algunos anuncios. Ni a IBM ni a AT & T les fue nada bien con esta propuesta de publicar anuncios pues perdieron cientos de millones de dólares.

Algo que sí sabemos que es cierto como resultado de nuestras experiencias, es que muchos mercados grandes han llegado a serlo partiendo de el marketing de nichos. Y la lección y lectura de ello es muy sencilla : el marketing de nichos permite aprender lecciones muy importantes respecto del comportamiento de las Personas (Clientes), pues las personas dentro de la empresa empiezan a pensar en los Clientes como individuos y a responder a sus necesidades especiales.

Dentro de nuestra propia empresa tenemos que empezar a cuestionar lo que es nuestro “plan de negocios” y lo que es “nuestra cartera de Clientes”. Un Presidente de una empresa de servicios con la cual hemos trabajado nos dijo que lo único cierto de su “plan de negocios” ... era que no estaba en lo cierto.

Lo que SI sabemos que es absolutamente cierto a través de múltiples experiencias en empresas de servicios en particular, es que el show-room y las REFERENCIAS se convierten en parte del producto y vienen en toda clase de formas. Los informes de los auditores, contar con las normas ISO se suman a las referencias y son parte importante del servicio que nuestra empresa provee.

Y lo que la gente está privilegiando en el servicio es una experiencia. Una experiencia positiva que, por supuesto, desea repetir (recuerde que la gente sigue “jugando” o participando ... mientras “sigue ganando”; ejemplo de lo que sucede en las expendedoras de las estaciones de servicio). Porqué cree usted que las empresas de computadores donan los mismos a las escuelas (primarias en particular). Pues porque las escuelas representan un canal perfecto – a cero costo – que permite distribuir la EXPERIENCIA del producto / servicio.

Las empresas mal llamadas – peyorativamente – PYMES tienen la extraordinaria oportunidad y ventaja de concentrar sus esfuerzos, y debido a ello logran muchos más avances que las empresas grandes. Más del 50 % de las innovaciones han salido de empresas PYMES (en los Estados Unidos) y además existen 100 % más innovaciones en ellas por empleado comparado con las empresas grandes.

Las compañías grandes se encuentran ahora ante desafíos únicos y solamente podrán competir en los mercados que comienzan a diversificarse en la medida que reconozcan la importancia de las RELACIONES. Y de las relaciones con las empresas más pequeñas, las relaciones dentro de su propia empresa, y de las relaciones con sus Clientes.

Las relaciones con los Clientes es que lo que va a ayudar a la empresa a individualizar lo que el Cliente quiere. Algunas empresas – a veces mal aconsejadas – asocian la idea de individualización con una mayor variedad, y pueden pagar un precio muy alto por este error.

Lo primero que tenemos que asegurarnos es que si distinguen estos dos conceptos. Individualizar significa prestar un servicio EN RESPUESTA a las necesidades de una PERSONA (Cliente) en particular, e individualizar masivamente significa hacerlo de tal manera que sea eficaz en materia de costos. Entonces nuestra empresa (las personas de nuestra empresa) deben tener bien en claro que la individualización masiva exige una orientación centrada en el Cliente para la prestación de servicios. Esto a su vez implica que cada una de las PERSONAS de nuestra empresa debe COLABORAR con cada uno de sus Clientes para diseñar el servicio deseado, el cual se construye luego a partir de unos módulos previamente diseñados que pueden ensamblarse en miles de formas (Levy´s : más de un millón de opciones).

Uno de los problemas más grandes radica en el arreglo organizacional que tiene nuestra empresa, la filosofía de dirección prevaleciente, y las acciones y prácticas en que, como consecuencia, desarrollamos en nuestro relacionamiento (o falta de relacionamiento) con el Cliente.

El problema vigente es que casi todas las empresas tienen una forma organizacional y una filosofía de dirección que en la práctica “sostiene” comportamientos de la fuerza de ventas para un modelo que ya no existe, o si es que existe, tiene una vigencia terminal. Y esto sucede porque asume una producción en serie y el marketing masivo como opciones de impulso, con la esperanza de que cada nueva opción sea bien recibida por un número suficiente de Clientes que justifique los costos marginales involucrados.

Se requiere de una cultura organizacional orientada hacia el aprendizaje, y en particular hacia el aprendizaje de lo que el Cliente necesita. Y la organización jerárquica piramidal no es el modelo más apropiado para poner en vigencia un CRM orientado hacia el marketing 1-to1. Y aquí viene la pregunta del millón de dólares : que es lo que hacemos primero. Y nuestra respuesta es que no hay tiempo para elegir entre una y otra. Debemos trabajar con el arreglo organizacional, con la filosofía gerencial y de dirección y además debemos poner en ACCION un CRM que nos acerque al marketing 1-to-1 DONDE CADA CLIENTE justifica una empresa PUES CADA Cliente es un mercado. La complejidad en las necesidades de los Clientes requiere de organizaciones complejas que tengan una visión de un hombre complejo. Los robots NO venden ... en el mejor de los casos solamente pueden ofrecer algo.

Ahora es necesario tomar conciencia en PORTA CELULAR que no solamente es necesario oír a cada Cliente sino también se debe COLABORAR CON ÉL. La mayor parte de los servicios de celulares no ofrecen seguimiento alguno “al día siguiente” de conseguir un Cliente. Cuentan con excelentes grabaciones que le dan instrucciones respecto de las aplicaciones junto con algún Manual, pero son pocas las empresas que acompañan al Cliente para MOSTRARLE todos los usos y aplicaciones del producto / servicio para MEJORAR EL SERVICIO DE LOGÍSTICA y de VENTAS del nuevo Cliente.

La falta de interacción con los Clientes – y de éstos con sus propios Clientes en el uso del servicio – inhabilitan a nuestra empresa al quitarnos la oportunidad de aprender. ¿ Ha escuchado a alguien que le presta servicios a Usted, que luego de cierto tiempo de haberse convertido en su Cliente lo llama y le dice que usted puede ahorrar algo de dinero, haciendo un uso distinto (y mejor) del servicio que usted le ha comprado ? Nosotros tenemos evidencia que esta no es una práctica común y sabemos que un Cliente que no aprovecha al máximo un servicio tiene dos problemas (de los cuales los va a culpar a usted cuando aprenda a través de “otro”) : 1. tiene un costo más alto que el que debiera, y 2. puede estar perdiendo en su relación con sus propios Clientes. Y dejar de ganar (disminuir ingresos) y aumentar los costos, son las dos formas perfectas para que Su Cliente pueda quebrar. Esfuércese en desarrollar mecanismos de interacción y luego de acción donde le puede MOSTRAR como hacer mejor uso del servicio que le compra a Usted.

Si sabemos que debemos aprender del Cliente para luego MOSTRAR como sacar el mayor beneficio de nuestro servicio, la pregunta clave es : ¿ Cómo hacemos para que las personas en PORTA CELULAR pueda y deba cultivar relaciones de aprendizaje con los Clientes ? ¿ Qué es lo que deben hacer los Gerentes y sus equipos ?

La consultora de Don Peppers, experta en esta particular fase del marketing 1-to-1 sugiere que debe tener en cuenta cuatro componentes :

- Una estrategia de información para iniciar y mantener diálogo con los Clientes y recordar sus preferencias (identificar con Quiénes queremos aprender);
- Una estrategia de producción y entrega para cumplir conforme a lo que sabe y aprendió de cada Cliente (consultas, sugerencias, quejas y hechos);
- Una estrategia organizacional para manejar tanto sus capacidades como a los Clientes (en lugar de gerentes de producto tener “gerentes de Clientes” y también “gerentes de capacidad” – la individualización que conviene a nuestra empresa). Podríamos decir que en lugar del rol tradicional del gerente de producto que debe encontrar clientes para los productos de la empresa necesitamos un gerente de Clientes que debe encontrar productos para los Clientes de PORTA CELULAR; y
- Una estrategia de evaluación para medir el desempeño (aquí lo mejor es pensar en el valor que ha de tener un Cliente durante toda su vida). Hay que tener en cuenta aquí el valor agregado de un Cliente a lo largo de su vida; nadie mejor que él para darnos la oportunidad de aprender HACIA DONDE DEBEMOS ORIENTAR NUESTRO SERVICIO. En este caso, nuestro Cliente es el mejor Depto. de Investigación y Desarrollo que podemos llegar a imaginar ... y a costo cero. Y aquí también se sugiere apartarnos del concepto tradicional de participación en el mercado únicamente; es bueno tener en cuenta “nuestra participación EN EL CLIENTE”, es decir, la participación de PORTA CELULAR en las compras totales de cada Cliente.

Recuerde que todo el ciclo de aprendizaje recién se completa con la evaluación y aquí compartimos una expresión a tener en cuenta : “Todo lo que no se mide ... NO SE CONTROLA”. No lo olvide ... y lo más importante ... aplíquelo.

TESTS

1. Aplicando CRM en mi empresa.

2. Alistamiento (readiness) de mi Empresa hacia CRM

3. Alineamiento a través de CRM. Preguntas abiertas y Cuestionario estructurado

4. Programa de “Atracción” del Cliente.

5. Programa de “Recuperación” del Cliente.

6. Fase de “Contactar y Relacionamiento con el Cliente”

7. Fase de “Intimando y Confiando con el Cliente”

8. Programa de Prospección del Cliente

9. Programa de Lealtad del Cliente

10. Programa : “Agrandando al Cliente”

Test : Aplicando CRM en mi empresa.

Conozco bastante respecto del tema de CRM

He participado en implementación de CRM

Creo que mi Banco está preparado para implementar CRM

Creo que es importante implementar CRM en el Banco

Las empresas que no privilegian CRM van a tener problemas para sobrevivir

El problema más grande para implementar CRM tiene que ver con elegir la mejor T.I.

El personal de nuestro Banco está preparado para que implementemos CRM

Me parece que CRM no es más que un nuevo invento de los consultores y capacitadores

CRM es solamente aplicable en empresas multinacionales

A continuación doy un ejemplo sencillo de CRM en una empresa chica o mediana : .............................................................................

Antes de que me sigan hablando de CRM es mejor que entrenen a mis jefes en CRM

Va a ser muy difícil que mis subordinados lleguen a aplicar CRM.

Test : Alistamiento (readiness) de mi Empresa hacia CRM

- El “back office” de mi empresa cuenta con toda la información relacionada con el Cliente que tiene el “front office”.

- Los vendedores, personal de atención al Cliente, telemarketers, promotores tienen toda la información relacionada con los registros históricos de los Clientes.

- Mi empresa da tratamiento diferenciado a los Clientes actuales respecto de los Clientes Prospect.

- Mi empresa sabe perfectamente cuáles son las necesidades de los Clientes.

- Mi empresa sabe perfectamente cuáles son los deseos de los Clientes.

- Mi empresa sabe perfectamente cual es la rentabilidad por producto y servicio.

- Mi empresa conoce cual es la “porción de la billetera” de los principales Clientes.

- Mi empresa conoce cual es la rentabilidad por Cliente.

- Toda la empresa hace uso de la información relacionada con las ventas, mercadotecnia y promoción.

- La empresa integra las conclusiones y resultados de las campañas con las actividades del día a día.

- Nuestra empresa cuenta con programas que premian a los Clientes leales.

- Nuestra empresa cuenta con programas que premian a los Clientes reales.

- Representantes de nuestra empresa nunca dicen en respuesta a un llamado telefónico in-coming : “Jorge Pérez está ocupado o tiene su línea ocupada. Está atendiendo a UN Cliente.”

- Nuestra empresa se ha dado cuenta que es muy difícil implementar un sistema de incentivos.

- Nuestra empresa ha llegado a la conclusión que el uso de métodos cuantitativos aplicados a la venta y comercialización son de difícil aplicación práctica.

- En nuestra empresa las distintas personas que se relacionan con el Cliente están todas en condiciones de hacer uso de algún software que le facilite el registro de las transacciones históricas.

- Nuestra empresa ha identificado el motivo por el cuál hemos perdido Clientes en el pasado.

- Nuestra empresa ha tomado resoluciones respecto de los Clientes perdidos

- Las resoluciones tomadas en relación con Clientes “perdidos” se ha siempre realizado dentro de la primer o segunda semana de la defección.

- Sabemos a ciencia cierta cuál es el canal preferido de nuestros Clientes, para los diferenciado por nuestros principales productos y servicios.

- Nosotros dedicamos mucho tiempo a desarrollar un producto o servicio en nuestra empresa, ya que sabemos que después hemos de “instalarlo en el mercado” por un período bastante largo.

- En nuestra empresa existe una efectiva descentralización de la toma de decisiones.

- Los Clientes más rentables en nuestra empresa son atendidos y servidos diferencialmente.

- Ante indicios de “pérdida de un Cliente” la decisión de retención es tomada a cualquier nivel dentro de la organización.

-

Test : Alineamiento a través de CRM. Preguntas abiertas.

Los tres cambios más importantes que sucedieron en el Banco a partir de la globalización son :

Las tres cosas que tuvieron mayor impacto en el Banco son :

Las tres cosas más importantes que deberíamos hacer en el Banco son :

Para mi CRM es ...........

Los tres problemas más importantes que el Banco confronta son :

Los tres problemas más importantes que yo confronto en mi área son :

Existen buenos desafíos y oportunidades , los 3 mas importantes son :

- Cuestionario estructurado

Me parece que CRM es algo bueno para el Banco ... pero yo no quiero ser el abanderado de CRM

Cada vez que he ido con una idea buena siempre el mérito se lo ha llevado el otro

Los auditores internos siempre preguntan cosas que tienen poco que ver con el negocio.

Test : Etapa de “atracción” del Cliente.

Nuestra empresa es una de las más prestigiosas en el mercado y por lo tanto no tenemos tanta necesidad de preocuparnos por conseguir nuevos Clientes ya que siempre los hemos atendido muy bien.

Nosotros no recibimos muchas quejas de nuestros Clientes; ellos por lo general no tienen mejores opciones con nuestra competencia.

Todos los días nos esforzamos en desarrollar un método para atraer nuevos Clientes.

La única manera de atraer nuevos Clientes es a través de reducciones en el costo de nuestros servicios.

Sé perfectamente cuáles son las cosas que hacen las empresas competidoras para atraer nuevos Clientes.

Sé perfectamente cuál es la estructura de costos de nuestras empresas competidoras y por lo tanto hasta dónde pueden ellos ofrecer servicios diferenciales

Sé perfectamente cuáles son las ventajas competitivas que tenemos en relación a nuestros competidores.

La mercadotecnia es la herramienta más poderosa para atraer Clientes.

No hay nada mejor que afinar permanentemente los productos y servicios que ofrecemos a nuestros Clientes.

Preguntas abiertas :

Nuestra principal método para atraer Clientes es : .......................................

Cada vez que hemos tomado la iniciativa para conseguir nuevos Clientes no nos ha ido tan bien como esperábamos.

El Management que era responsable de un nuevo proyecto para Atraer Clientes, por lo general ha terminado fracasando.

Test : Etapa de “Recuperación” del Cliente.

La Gerencia General de la empresa se entera inmediatamente después que un Cliente deja de serlo.

Nosotros sabemos exactamente cuántos Clientes hemos perdido en los últimos años

Nosotros sabemos exactamente el dinero que hemos dejado de ganar como resultado de los Clientes que cambiaron de marca.

Es falso que la probabilidad de éxito de una campaña de recuperación de Clientes sea 4 veces mayor cuando se establece contacto con el Cliente en el curso de la primera semana posterior a su defección.

Es mejor esperar a la cuarta semana de defección para iniciar una campaña de recuperación de Clientes.

El proceso de recuperación de Clientes puede llevarse a cabo junto con una campaña de prospección de nuevos Clientes.

Los Clientes que poco a poco van dejando de comprar nuestros productos es mejor tratarlos como Clientes de salida.

Cada vez que un empleado ha tratado de retener a un Cliente, el compromiso asumido lo puso en una posición de “explicación riesgosa” ante su superior.

En nuestra empresa no existe un único responsable de “retener al Cliente”

En nuestra organización nos ceñimos estrictamente a las normas establecidas y cuando un Cliente exige aunque sea lo mínimo “fuera de los parámetros establecidos”, le respondemos que en estos momentos no estamos en condiciones de servirlo.

Nuestra empresa se caracteriza por ser muy agresiva para conseguir nuevos Clientes, pero dedicamos pocos esfuerzos en retenerlo.

Los Clientes en general no tienen mucho interés en cambiar de marca, de producto o de empresa.

Test de : “Contactar y Relacionamiento con el Cliente”.

Por lo general los contactos con nuevos Clientes los realizamos a través de servicios de tercerización porque resulta más efectivo.

No hay nada mejor que realizar una campaña de telemarketing con personas especializadas en telemarketing aunque no hayan trabajado en nuestra empresa.

Con una planilla Excel es suficiente para registrar las tareas de telemarketing.

Cada vez que hemos realizado una campaña de telemarketing hemos obtenido muy buenos resultados.

Los resultados de las campañas de telemarketing siempre diferencian a los Clientes actuales de los Clientes prospect.

Por lo general nuestras campañas de telemarketing se inician tratando de barrer todo el universo; las segmentaciones son muy costosas.

La calificación del Cliente es algo que debe hacerse enseguida después de terminar el trabajo de telemarketing.

El gerente a cargo del proyecto de telemarketing antes de terminar con el proyecto y como última tarea debe entregar un informe con las conclusiones.

No hace falta estar gastando tiempo y dinero para evaluar los resultados de una campaña de telemarketing. Uno debe necesariamente hacer telemarketing cada tanto tiempo.

En nuestra empresa las personas que trabajan en telemarketing por lo general se manejan en forma independiente y por separado de la fuerza de ventas.

Los contactos que realiza la fuerza de ventas debe ser registrado por cada uno de los representantes y miembros de la fuerza de ventas en forma particular. No hay nada mejor que cada uno de ellos retenga la información de sus Clientes.

En nuestra empresa tratamos de “dividir los tantos”. No nos gusta mucho que el personal de ventas registre las interacciones que realiza el Cliente con nuestro servicio de post-venta; y vice – versa.

Cada vez que el personal de post-venta ha tomado contacto con nuestra fuerza de ventas hemos tenido problemas y dificultades de tipo logístico.

Nuestro servicio de atención al Cliente la mayor parte de las veces se dedica a hacer cosas para el Cliente que solamente nos hace perder dinero.

En el momento que toda la empresa se entera de lo que pasa con los Clientes individuales de cada vendedor, se presenta un desorden tal que impide trabajar a la fuerza de ventas.

Test de : “Intimando y Confiando con el Cliente”.

Es prácticamente imposible que la fuerza de ventas atienda las necesidades puntuales de los Clientes.

Nosotros conocemos perfectamente qué es lo que quieren nuestros Clientes, y qué es lo que no quieren.

En nuestra empresa solamente le damos a los Clientes lo que ellos necesitan.

Realizamos grandes esfuerzos en identificar los deseos de la gente; al final de cuentas los Clientes toman más en cuenta sus deseos que sus propias necesidades.

La etapa de ganar intimidad con los Clientes solo nos ha traído pérdidas para nuestra empresa.

Cuando la Gerencia ha ganado “intimidad” con los Clientes, ellos han priorizado en mayor medida sus intereses personales que los intereses de la organización.

“Customer intimacy” o intimando con el Cliente, es una fase del proceso de ventas que involucra sumo riesgo para la organización.

En nuestra empresa, llegar a la fase de “confiar” en el proceso integral de ventas, es algo sumamente difícil como meta y por lo tanto poco realizable.

Las fases 3 y 4 del proceso de ventas (intimar y confiar) solamente está reservada para las pequeñas que son muy pequeñas.

Cuando hemos realizado una campaña de promoción y ventas basada en la idea de “confiar”, el Cliente nos ha respondido negativamente y no hemos llegado a ningún resultado positivo.

Tenemos que ser prácticos en nuestra empresa. Conseguir que un Cliente realmente “confíe” en uno es casi una tarea imposible.

Test : Etapa de Prospección del Cliente.

Los gastos en promoción y publicidad son la mejor forma de realizar un primer acercamiento a los Clientes.

Realizar segmentaciones antes de una etapa de promoción y publicidad, puede resultar en costos excesivos que la organización no está en condiciones de afrontar.

La segmentación de Cliente debe tener en cuenta la estructura organizativa de la empresa

Las empresas que han segmentado los Clientes teniendo en cuenta su actual logística y operativa, son las más exitosas.

La publicidad sigue siendo la mejor herramienta para conseguir Clientes.

Aplicar selectividad y segmentación antes de desarrollar una campaña implica muchos costos que a veces son innecesarios.

Esta empresa se ha caracterizado por el hecho que los Clientes siempre se han acercado a nosotros.

Sabemos exactamente cual es el porcentaje del mercado que nosotros poseemos y cuanto tienen cada uno de nuestros principales competidores.

Conozco muy bien cuál es la estructura de costos de nuestros competidores.

No vale la pena innovar en nuestro negocio. Por lo general es mejor “montarse” sobre los inventos de los demás.

Preguntas abiertas :

Los elementos más importantes de una etapa de prospección son la segmentación basada en las necesidades y la segmentación basada en la rentabilidad. Una nos dice que desea el Cliente y la otra nos dice cuán valioso es el Cliente.

Test : Etapa de Lealtad del Cliente.

La segmentación basada en la rentabilidad nos dice que desea el Cliente de la empresa.

La segmentación basada en las necesidades nos dice cuán valioso es el Cliente.

La segmentación basada en el valor sirve para determinar cuánto está dispuesta a invertir la empresa en la retención de un Cliente.

Algunos practitioners de CRM sugieren que la empresa debe desalentar activamente la defección de Cliente no redituables.

La segmentación basada en la rentabilidad nos dice cuánto está dispuesta la organización a gastar para conseguir el Cliente.

Es bastante fácil tener medidas bastante precisas en relación a la “lealtad de nuestros Clientes”.

En lugar de que gran parte del personal de nuestra empresa tengan todos la misma información detallada sobre los registros históricos y perfiles de nuestros Clientes, es mejor rotar al personal de ventas.

Lo mejor que podemos hacer para conseguir la lealtad de nuestros Clientes es desarrollar un programa de afinidad.

Los programas de fidelización han siempre mostrado muy buenos resultados.

Es muy bueno tener un programa de afinidad ya que de esta manera nos podemos diferenciar de nuestros competidores por un buen rato.

Los programas de afinidad pueden ser aplicables a Todos los Clientes, tanto reales como potenciales.

Es necesario contar con un índice de confianza mayor al 66 % respecto de cambio de marcas, productos o servicios, para poder afrontar con éxito un programa de afinidad.

Test : Etapa de “agrandando al Cliente”.

Agrandar al Cliente significa que el Cliente se considere importante.

Está demostrado que no es un buen negocio “agrandar al Cliente”.

No es fácil desarrollar permanentemente nuevos productos y servicios con el propósito de “agrandar al Cliente”.

El departamento de Investigación y Desarrollo debe trabajar fuertemente y en estrecha relación con el concepto y prácticas de “agrandar al Cliente”.

La ventaja de la política y práctica de agrandar al Cliente consiste en hacer un mejor uso de la estructura de costos de la empresa y pasar de la concepción de costos fijos y variables a la concepción de costos marginales.

Las campañas de agrandar al Cliente tienen como desventaja la relación actual que la organización mantiene con el Cliente.

Hemos experimentado que es mejor presentar nuevos productos y servicios para “agrandar al Cliente” en lugar de mejorar o actualizar los productos actuales.

En nuestra empresa la fuerza de ventas no siente celo ni recelo alguno al pasar Su Cliente a otra persona dentro de la empresa, dentro del programa de “agrandar al Cliente”.