Desarrollo
Organizacional e Inteligencia Comercial
(Abstract
de presentación de Eric Gaynor Butterfield en “Jornadas
de Marketing 1 to 1”, Buenos Aires, Mayo 1999) - www.theodinstitute.org
Introducción
y Orientación Principal
En
esta sección dedicada a la “Inteligencia Comercial” se ha
de incluir aquellos aspectos particulares que tienen que
ver “con la mirada hacia el Cliente”.
Muchas
personas se preguntan a veces “cómo es posible que siendo
tal persona como es – que muchas veces tenía incluso dificultades
para pasar los exámenes más sencillos en la escuela secundaria
– haya llegado a ser millonario”. Se cuenta la historia
de un grupo de graduados de la escuela secundaria que todos
los años se encontraban en una cena de fin de año para celebrar
su graduación del secundario, que había sido en el año 1970.
Año tras año, desde el año 1970 hasta el año 2004, se reunía
la promoción de graduados de dicha escuela secundaria,
en una cena donde recordaban los buenos tiempos pasados.
Uno de los graduados era George quien había llegado a ser
socio de una firma líder en auditoría externa; otro era
Bill quien se destacaba como Profesor de una prestigiosa
Universidad; y también participaba Christian que tuvo una
exitosa carrera en una empresa multinacional líder en productos
masivos, llegando a ocupar una presidencia regional. Todos
ellos habían sido muy buenos estudiantes y habían alcanzado
gran éxito en sus distintas y respectivas carreras, y nunca
olvidaban a Larry quien siempre tuvo dificultades en la
secundaria para aprobar incluso materias que eran relativamente
fáciles. Sin embargo Larry después de algunos años, y contra
todos los pronósticos, se había convertido en el hombre
más rico del planeta superando incluso a Larry Ellison y
Bill Gates. Por otro lado, las cosas no seguían siendo tan
promisorias tanto para George (quien vio interrumpida su
carrera en la empresa líder en servicios de auditoría externa)
como para Bill (que no había alcanzado tenure y se vio en
la necesidad de buscar otros caminos alejados de la
Universidad que no
eran tan promisorios), y Christian (cuya empresa multinacional
se esfumó al participar de un proceso de Mergers & Acquisitions).
Estando las cosas no tan bien para George, Bill y Christian
en los últimos tiempos siempre tuvieron la intención durante
la fiesta anual de promoción, de preguntarle a Larry “como
hizo para ser un hombre tan rico, el hombre más rico del
planeta”. Y en este año – el 2004 – estaban decididos a
no dejar pasar ésta oportunidad en la fiesta anual de promoción.
De modo que cuando casi todos se habían ya retirado del
restaurante y quedaron pocos, se animaron George, Bill y
Christian a acercarse a Larry para preguntarle que “es lo
que había hecho para ser tan rico”, manifestándole que ésta
era una gran inquietud que ellos tenían. Los tres se sentían
temerosos de que Larry les diera la verdadera respuesta
y no acabara mintiéndoles ya que dentro de su ser consideraban
que era una fórmula importante y que usualmente las personas
no lo comparten. Sin embargo , contra esta pregunta Larry
dijo que estaba encantado de poder contestarla y que le
hubiera gustado que lo hicieran antes ya que esta inquietud
databa de cierto tiempo, pero bueno, teniendo en cuenta
que la pregunta era formulada ahora, el estaba encantado
de responderla en este mismo momento. Y la respuesta que
Larry le dio a sus tres amigos es la siguiente: “En todos
mis negocios yo siempre gano solamente el tres por ciento
en lo que vendo”. Bill, George y Christian se sintieron
un poco burlados ya que siendo ellos excelentes profesionales
y expertos en el manejo de números y todo lo cuantitativo
relacionado con las finanzas, sabían que una utilidad del
3 % no podía ser suficiente ni siquiera para permanecer
y sostenerse en el negocio ya que empresas con índices más
altos habían quebrado. Uno de ellos, George, que estaba
más bien enojado pues se sentía un tanto burlado, le increpó
a Larry: “Mira Larry, a nosotros no nos está yendo muy bien
últimamente como tu lo sabes, no somos ningunos estúpidos
puesto que hasta te hemos ayudado a pasar muchas de tus
materias en el secundario, y no queremos que te burlas de
nosotros dándonos este tipo de respuesta. Si no quieres
responder no lo hagas, pero no te burles de nosotros pues
no nos va muy bien actualmente a pesar de nuestros grandes
éxitos en los estudios y en grandes empresas”. A lo cual
Larry contestó con toda humildad “que el no se estaba burlando
de ellos y que estaba siendo totalmente sincero”. Miren,
para que vean cuan sincero soy con ustedes, que son mis
queridos amigos, vuelvo a decirles que yo solamente gano
el 3 % sobre lo que vendo y les voy a dar un dato más: “Realmente
gano solo el 3 % mis queridos amigos ... puesto que todo
lo que compro a uno lo vendo solamente a tres”.
Que
es lo que realmente pasa por la cabeza (metafóricamente,
ya que no es la cabeza pero sí la mente) de algunas personas
para hacerlos tan exitosos comercialmente es algo que en
The Organization Development Institute International, Latinamerica
venimos estudiando desde hace mucho tiempo y no hemos encontrado
una única explicación. Sin embargo existen algunos aspectos
que nos ayudan a identificar ciertas prácticas que se orientan
a fortalecer la inteligencia comercial.
Resulta
interesante que la mayor parte de las creaciones con las
cuales convivimos diariamente son el resultado en gran
medida de la Inteligencia
Comercial “de alguien”
quien – paradójicamente – quizás no sea la más creativa.
La Inteligencia Comercial
que se desarrolla en esta sección se relaciona fuertemente
con metodologías, herramientas, técnicas, mecanismos y además
diversas cosas cotidianas con las cuales nos ponemos en
contacto diariamente desde el mismo momento que nos levantamos
y hasta que nos acostamos, pero sabemos muy poco respecto
de cómo se genera esta importante Inteligencia que es puesta
al servicio del hombre universal.
En
ésta sección se pone foco puntualmente a la
Inteligencia Comercial
que posiblemente el hombre hace más uso de, pero sabe menos
respecto de ella. Y todos conocemos personas en el planeta
que sobresalen por su “enfoque comercial” pero no se sabe
como desarrollar estas competencias y habilidades. En realidad
no existe una sola Universidad o Centro de Altos Estudios
en el planeta que se dedica a desarrollar la
Inteligencia Comercial,
como si asumieran el hecho que debe existir algún “otro”
que fuera comercial para resolver las cuestiones “de uno”.
Trabajos
de campo y de investigación realizados por The Organization
Development Institute International, Latinamerica han mostrado
evidencia respecto de este tipo particular de inteligencia
que está presente especialmente dentro del grupo de emprendedores
y empresarios. Estos se distinguen por su capacidad transformacional
con valor agregado, que es una de las competencias que se
encuentra dentro del mundo de la
Inteligencia Comercial.
Dentro
de ésta inteligencia se encuentra un gran número de innovadores
– que no necesariamente deben descollar en creatividad.
La inteligencia comercial está fuertemente ligada a la innovación.
Es de hacer notar que hemos encontrado evidencia de que
ciertas culturas son mucho más pragmáticas (los ingleses)
que otras que pueden descollar en marcos conceptuales (los
franceses). Para los primeros, que son absolutamente pragmáticos
todo está orientado hacia algún fin o propósito y no tiene
sentido la “creación” de algo que no puede llegar a traducirse
en algo concreto y práctico. Si alguien (otras compañías
de construcción de aviones) estaba realmente interesado
“en demorar” el éxito de un proyecto como la construcción
del avión Concorde, nada mejor que formar una coalición
de “un inglés con un francés”.
Podemos
señalar que en ciencias del comportamiento no hemos llegado
a distinguir muy claramente las características ligadas
a la Inteligencia
Comercial de los
distintos participantes organizacionales respecto de las
de los emprendedores y empresarios. Dentro de ésta última
categoría – la de los empresarios – hemos realizado en The
Organization Development Institute International, Latinamerica
una clara distinción entre ellos al excluir aquellos que
han operado bajo el sistema de “costo + un plus” como es
el grupo de contratistas del Estado puesto que éstos no
llevan implícito el concepto de “riesgo” que es inherente
al aspecto empresarial. Algunos experimentos tentativos
han de ser mencionados bajo ésta sección.
Afortunadamente
la inexistencia de un cuerpo de saber universal en relación
a las implicancias de la
Inteligencia Comercial ha podido ser acompañada por muchos trabajos nuestros
durante más de 30 años y sustentada en diversos marcos
conceptuales y “best practices”. Es por ello que en estos
momentos The Organization Development Institute International,
Latinamerica está en condiciones de poner a disposición
del mundo organizacional / empresarial y a sus respectivos
practitioners y cuerpo profesional, un material integral
y comprensivo relacionado con aquellas temáticas dentro
de la Inteligencia
Comercial que en
mayor medida influyen sobre los resultados individuales
y organizacionales, lo que esperamos sea de significativa
ayuda para los consultores, académicos, investigadores,
empresarios, directivos, ejecutivos y profesionales de empresa,
asistiéndoles en tener una continuada, sostenida y creciente
existencia laboral.
Por
favor tenga en cuenta que en esta Enciclopedia Usted por
primera y única vez tiene la oportunidad de familiarizarse
de lo que sucede con las personas en su interacción con
“otros”, siendo estos “otros” organizaciones o empresas.
En realidad las personas que se encuentran fuera del sistema
– o saliendo del sistema – son aquellas que no han manejado
eficazmente esta relación, y por ello, después de una etapa
de “aislamiento” y autismo se encaminan hacia una relación
terminal de no-interacción.
Con el
propósito de facilitar a Usted la lectura, comprensión,
entendimiento, registro y posterior aplicación de lo incluido
en esta Enciclopedia, hemos dividido el material en una
primera etapa, en distintas secciones. Ellas son:
- Metodología de Ventas : CRM como camino hacia el marketing personalizado
Durante
muchos años la publicidad masiva parecía ser una solución
sencilla a los problemas de comercialización y ventas ya
que la misma se complementaba con el hecho que los Clientes
le compraban a uno. Pero las circunstancias han cambiado
y ahora existe una batalla feroz por el mercado y también
una gran lucha por el Cliente (uno de nuestros Clientes,
una empresa cervecera líder en el mundo, lo ha denominado
como “pelea de tigres”). Y una de las preguntas que ahora
debemos formularnos es la siguiente: “¿Debemos poner foco
en nuestros Clientes desde una nueva perspectiva? y la siguiente:
¿Cómo y desde qué ángulo debemos observar a nuestros contendores?
Con novedad, diversidad y transitoriedad ya NO nos podemos
mover al ritmo de antes y menos aún considerar que “tenemos
una Cartera de Clientes” (Muchas empresas que nos solicitan
servicios de asesoría nos hacen referencia a “su cartera
de Clientes”. Siempre nos hemos sentido incómodos – por
decir lo menos – con éste tipo de escucha; las organizaciones
no tienen cartera “de Clientes” y es lo primero sobre lo
que se debe trabajar si se quieren mejorar las cosas).
Por
muchos siglos la historia de las empresas exitosas ha estado
inicialmente ligada al desarrollo de un producto que, o
era nuevo, o tenía ventajas comparativas con otros productos
existentes. Es por ello que el departamento de fabricación
y producción gozaba de privilegios especiales y caminaba
de la mano del propietario o del Gerente General de la empresa.
Las empresas priorizaban su interés en el “producto” y en
las actividades del departamento de Producción. Las posiciones
más importantes en las empresas, los departamentos “más
poblados”, las gerencias con mayores presupuestos e incluso
los libros sobre administración de empresas dedicaban más
material y páginas a esta área más que a ningún otro. Incluso
las Universidades contaban entre los libros de lectura obligatoria
aquellos que se vinculaban con la organización productiva.
La
importancia de éste área, y la de sus primos hermanos organizacionales,
produjo un efecto multiplicador que ha ido más allá de las
disciplinas y ciencias tradicionales como así también de
las áreas de las “Best Practices”. Los psicólogos clínicos
empezaron a ser igualados en número y en importancia a los
psicólogos industriales quienes contaban con grandes baterías
de tests relacionados con las habilidades, competencias
destrezas y conocimientos de operarios y obreros.
Con
el correr del tiempo, con las mejoras que acompañaron a
los ciudadanos, con la orientación hacia sistemas más participativos
entre los individuos y los distintos arreglos organizacionales,
sumado a los conocimientos cada vez mayores sobre las ciencias
del comportamiento (Behavioral Sciences), se ha empezado
a privilegiar la importancia del “otro” que, bajo el esquema
inicial de foco en la producción, era un participante más
bien pasivo que “tenía que tener en su cabeza lo que existía
y se fabricaba”.
A
partir de ese momento – del cual no se tiene una fecha de
descubrimiento o iniciación -, se genera la vigencia de
una función empresarial que comienza a tomar cada día más
y más importancia. La tecnología “dura” jugó un papel fundamental
ya que, por encima de las ciencias blandas de comunicación,
algunos inventos y desarrollos tuvieron una influencia más
que decisiva. Tomemos como ejemplo un producto en particular:
el teléfono. El teléfono (como objeto “duro” que
presta un servicio “blando”) tiene existencia a partir del
momento en que es usado para comunicarnos con el “otro”
puesto que tiene poco sentido “llamarnos para hablar con
nosotros mismos”. Como lo señalara Sara Pían: “... aquéllas
... personas que se llaman a sí mismas solamente encuentran
el vacío, monótono, metálico, e inhumano tono de ocupado”.
En realidad es desde ésta misma metáfora desde donde The
O. D. Institute International, Latin America, comienza a
trabajar con sus Clientes en desarrollar un estado superior
basado en privilegiar el interés de “otros” (V. de
S.: vocación de servicio).
En
el mundo organizacional podemos decir que esta particular
visión se encuadra dentro del fenómeno que denominamos
“espejo”. Como personas, empleados de una empresa,
proveedores o Clientes, todos nosotros “somos” a partir
del “otro”, existimos y nos constituimos a partir del
“otro”. Tomemos como ejemplo a todos los hombres que nos
afeitamos diariamente por la mañana frente a un espejo:
no somos otra cosa que la imagen que ese mismo espejo transmite.
Seguimos afeitándonos – o dejamos de afeitarnos – en base
a lo que ese espejo nos dice: no estamos bien afeitados
en el primer caso y en el segundo estamos bien afeitados.
En conclusión es ese “otro” que aparece en el espejo – y
que paradójicamente es nuestra imagen - quién nos dice
qué somos y quizás también cómo somos. Ese tremendo poder
transformacional es el que da vida a los seres vivientes,
para todas las unidades de análisis existentes: el individuo,
los grupos, o las organizaciones.
Desde
ésta óptica emerge el marketing, pero como la mayor parte
de los inventos y desarrollos no se desprende de la etapa
anterior. Pero eso sí da un paso muy importante. Con la
irrupción del marketing y su asociación con el “estadio
anterior” donde se privilegia la producción como fase inicial
e impulsora se trata de tomar el mercado objetivo como si
fuera una batalla, de allí la selección de la palabra guerrera.
Y para tomar un mercado no hay nada mejor que tomar todo
lo que se pueda de él, independientemente de las necesidades
del mismo.
La
mayoría de los autores sugiere la existencia de 3 fases
en el proceso de selección de un bien por parte del comprador.
Puede tratarse de una necesidad, de un deseo o de un goce,
según se trate de la primera, de la segunda o de la tercera
fase. Nuestras experiencias (Eric Gaynor Butterfield,
Michigan, 1975) nos sugieren sustituir la tercera fase a
que la mayoría de los autores denominan “goce o placer”
por el de “alta diferenciación” que está presente en toda
la teoría social evolucionista en la humanidad. Y es así
que de esta manera nos hemos constituido de alguna manera
en precursores puesto que recién en los año 90 se introduce
por primera vez la palabra diferenciación por quienes son
considerados gurúes del Marketing (Don Peppers y Martha
Rogers).
Alvin
Toffler (“El shock del futuro” – 1970; “La tercera ola”
– 1975) sugiere la presencia en la parte final del siglo
pasado, de 3 factores que representan una fórmula explosiva
bajo la combinación de: novedad, diversidad y transitoriedad.
Y es a partir de allí, en gran medida, que las organizaciones
tradicionales y convencionales ya NO puedan responder a
las exigencias del contexto. La mayor parte de las empresas
habían sido constituidas para sostenerse en el tiempo con
el desarrollo de muy pocos productos con una duración muy
larga de vida. Tan larga era la vida de dichos productos
(y luego de sus servicios) que incluso existían planes de
“desarrollo de carrera” para el personal de las organizaciones!
No tenían pensado los líderes empresariales que en poco
tiempo deberían salir en la búsqueda de “head hunters” como
método más apropiado de reclutar y seleccionar personal
nuevo.
La
lucha competitiva estaba ya en marcha y la multiplicación
de las consecuencias de estos 3 factores con la consiguiente
reducción de los recursos humanos, hizo que aquellas organizaciones
“pioneras” se ocuparan de obtener una ventaja competitiva
(Michael E. Porter: “Ventaja Competitiva”; CECSA – 1995).
Y la competitividad en la práctica ha sido implementada
a través de mayores implantaciones de procesos y tecnologías
de automación, que a su vez, reducían aún más el número
de personal (es sabido que uno de los indicadores de “efectividad”
más importante que tienen las filiales de multinacionales
es el “head count” y su tendencia histórica a reducirse).
A esto debe sumarse el hecho de los beneficios de “economías
de escala” lo que se manifiesta en el gran número de Mergers
& Acquisitions que reduce la necesidad de recursos humanos
en áreas “de servicio general”. El círculo vicioso estaba
en marcha y se acelera cuando las (erróneamente denominadas)
Pymes encuentran cada vez más dificultades para sostenerse
ya que los beneficios de la tecnología informática y las
comunicaciones como así también los que están relacionados
con la economía de escala, no están a su alcance.
Aparece
entonces literatura y trabajos de practitioners orientados
a describir lo que sucede desde lo que se conoce del mundo
militar y guerrero. Los economistas hacen sus “contribuciones”
tanto al respecto, al afirmar que los recursos son limitados,
lo que sugiere que entonces las personas, los grupos y las
organizaciones deben “competir por esos recursos limitados”
y, para que moral y éticamente esto sea aceptado, no hay
nada mejor que echar mano a la teoría de Charles Darwin
(“On the origin of species”; 1859) a quien se le adjudica
la “fórmula” de la supervivencia del más fuerte lo que es
totalmente erróneo ya que la teoría de Darwin es evolucionista.
Más bien ha sido Herbert Spencer (“The development hipótesis”;
1852) quien la re-define como supervivencia del más fuerte).
Ante
la competencia por los mismos recursos y el hecho de la
precariedad en la “transitoriedad” todo parece tener una
vida limitada, de corto plazo, característica en toda actividad
depredadora. Muchos consultores en sus servicios profesionales
han utilizado definiciones respecto de distintos “perfiles”
que podían adoptar “sus Clientes”, entre ellas: l. Líder;
2. Desafiante; 3. Seguidor; 4. Encajonado; 5. Guerrillero.
Por ejemplo Alberto Wilensky (“Marketing Estratégico” –
1997) define distintas estructuras competitivas en base
a “Teatro de Operaciones” donde los actores tomarían uno
de los cuatro roles arriba mencionados. A su vez cada uno
de estos perfiles asumiría distintas posiciones de “Guerra”.
Para el líder sería defensiva; para el desafiante sería
ofensiva; para el seguidor sería flanqueo; y para el encajonado
sería de guerrilla. A su vez cada perfil haría uso de “maniobras”
particulares. Auto-ataque y bloqueo por parte del líder;
ataque directo y hostigamiento por parte del desafiante;
sorpresa y constancia como así también ataque de zonas no
disputadas por parte del seguidor; y ataque focalizado con
un rápido repliegue por parte del perfil caracterizado como
encajonado.
Los
trabajos y contribuciones de académicos e investigadores
en las ciencias del comportamiento comenzaron a tenerse
en cuenta cuando tanto los empresarios como sus asesores
y consultores no obtenían explicación alguna que fuera razonable
para resultados dispares ante similares consecuencias, o
resultados similares ante diferentes estímulos, haciendo
uso del enfoque militar descrito en el párrafo anterior.
Este
movimiento con foco en el individuo – y con lo que las personas
tienen cada una de ellas en su cabeza (el término apropiado
es en sus mentes, pero históricamente hemos usado la otra
frase) – empezó a tenerse en cuenta cada vez más y más por
los líderes empresariales y organizacionales. El problema
residía en que – aunque se quisiera cambiar hacia este enfoque
de priorizar al individuo, al Cliente – el conflicto se
presentaba en el hecho que no existía suficiente apoyo tanto
en el campo de la tecnología informática como en el de las
comunicaciones. Pero el hombre parece llevarse muy bien
con los desarrollos tecnológicos y durante la parte final
del siglo pasado la solución en materia de comunicaciones
y tecnología informática estaba disponible.
Era
ahora posible hablar del nacimiento del Marketing one-to-one
ya que estaba disponible una nueva y poderosa tecnología
y metodología para sustentar el crecimiento empresarial
y organizacional en forma continuada y sostenida: CRM.
Esta sigla corresponde a Customer Relationship Management
y por lo general en la literatura ha sido traducida como
Administrando las Relaciones con los Clientes.
Lo
que no se percataba mucha gente era que el resultado de
las reducciones de personal en las corporaciones más grandes
sumado a la reducción de empresas Pymes, reducía consiguientemente
el ´”universo de compradores” y, en especial, el universo
de compra. Esto a su vez tuvo un efecto multiplicador que
no ha terminado de decantarse y nos encontramos en la actualidad
con un universo de Clientes y de “Compra” en disminución.
Si ya la “torta” no puede agrandarse (Arnold Tannenbaum:
“Control in Organizations”; McGraw-Hill – 1968), parece
bastante razonable que lo que queda es proteger la porción
que uno tiene, y si esa porción está “en reducción” pues
tendremos que poner nuestro foco – y nuestras baterías –
en los Clientes de los demás, es decir , nuestros competidores.
Y el
escenario está entonces listo para el Marketing de Combate.
Debemos aprender sobre quiénes son los líderes, los retadores,
los seguidores, los encajonados, los que operan en un nicho
y los guerrilleros. La batalla al principio se centra entre
estas dos últimas categorías ya que las otras tres categorías
(que representan entre todas sólo el 6 % del universo de
empresas) tienen mucho más en común que cosas por competir
(Charles Perrow: “Organizational analysis: a sociological
view”; Brooks/Cole – 1970).
Sin embargo
a toda siembra le sigue la cosecha, y quien siembra vientos
recoge tempestades. Parece ser que hoy día el Marketing
de Combate está en los intestinos de todas las organizaciones
y, desafortunadamente, también en la de sus participantes
organizacionales y sus Clientes. Hewlett-Packard puede “ceder”
su negocio a Compaq en algún país esperando reciprocidad
de la segunda, pero llegado el momento la empresa que queda
“viva” debe pagar sus cuentas.
Y
la lucha y batalla por el Cliente, por atenderlo mejor,
por servirlo más allá de lo que el producto significa parece
no ser suficiente. El Marketing masivo se encuentra en el
punto de los rendimientos decrecientes. El marketing de
base de datos parece insuficiente y hasta negativo por su
“intrusión” en la vida de Clientes atosigados. Y el marketing
de nicho les resulta demasiado “chico” a las organizaciones
“grandes” (en tamaño) que tienen dificultades para mimetizarse,
adaptarse y reacondicionarse.
El
interés en el Cliente no está mal; obviamente es una condición
necesaria. Pero no llega a ser una condición suficiente.
La condición suficiente radica en dirigir además la artillería
hacia el “pedazo de la torta” de nuestros competidores y
conseguir parte importante de ella. Los consultores, practitioners,
y capacitadores despliegan todo tipo de material “hablando”
de Marketing de Combate donde se privilegia la “observación
en el otro”. Vaya descubrimiento! En The Organization Development
Institute, Latinamerica hace más de 40 años que lo sabemos
y más de 30 años hemos encontrado formas de operacionalizar
este concepto para llevarlo efectivamente a la práctica
en el mundo empresarial. El “Johari window” y “Er-odi
window” son herramientas que han estado en uso desde
hace muchos años que, de haberse implantado respetando los
valores organizacionales, de sus participantes organizacionales
y de sus Clientes, podrían haber amortiguado – por decir
lo menos – las batallas de hoy día en las empresas por “tomar
una porción del otro”. Pero para ello hubiera sido necesario
partir de una posición exactamente opuesta a la de los economistas
y expertos en ciencias políticas: está demostrado que los
recursos NO son limitados y consiguientemente al no ser
escasos no es necesaria acción de depredación alguna. La
parábola de Jesucristo sobre la multiplicación de los peces
y los panes es un excelente testimonio que, desafortunadamente,
ha sido ignorado.
El
Marketing de Combate nos dice AHORA que lo que realmente
interesa es conocer al contendor. A nuestro contendor. Nos
sugiere que la distancia más corta para llegar al Cliente
no es la línea recta hacia el Cliente. Al final de cuentas
si es nuestro competidor quien tiene los Clientes, pues
tiene sentido dirigir nuestro arsenal hacia él. Llama la
atención que no se haya tenido en cuenta lo que en The O.
D. Institute sabíamos hace mucho tiempo atrás; incluso es
de conocimiento “público” pues ésta práctica era ejercida
en alguna medida por los laboratorios. Efectivamente, este
importante sector industrial en lugar de dirigir gran parte
de sus energías hacia el Cliente final lo hace hacia los
Médicos. Mucho se ha aprendido como consecuencia de lo que
sucede en el proceso de marketing y ventas en el sector
de laboratorios (en especial lo relacionado con una “cartera
de Clientes segmentada / agrupada por “clubs”), aunque
poco de ello ha sido puesto en práctica en otros sectores
industriales.
La
diferencia de enfoque
En
relación con el tema que nos ocupa – Marketing de Combate
– en The Organization Development Institute International
sugerimos prestar atención a algunos aspectos que no hemos
visto puntualizados ni aplicados en su correcta dimensión.
Hallazgos
en diversos trabajos de campo e intervenciones de consultoría
relacionados con el Cambio hacia la eficiencia y eficacia
organizacional muestran la importancia de tener en cuenta
el concepto y práctica bidimensional por sobre el
unidimensional. Desde ésta nueva óptica uno puede manejarse
“correctamente” en cada una de las dos dimensiones en lugar
de visualizarlas como polos opuestos de una dimensión.
Al agregar
a estas dos dimensiones el concepto de globalización es
importante además tener en cuenta que a principios de los
años 90 del siglo pasado muchos de los países latinoamericanos
se mostraron encandilados con el fenómeno denominado (erróneamente)
como globalización. Ya entrados en los primeros años de
este nuevo siglo y milenio, y observando éste fenómeno en
forma retrospectiva, quedan manifiestas muchas consecuencias
que han sido disfuncionales, por decir lo menos. Y actualmente
se están tomando algunos pasos de índole correctiva.
Algo
similar sucedió hace unos 2000 años atrás cuando el emperador
de Roma – Augustus - consideró su intención de capturar
otros mercados “fuera de sus fronteras” a diferencia de
la política de otro emperador Romano, en este caso Adriano,
quien prefirió cerrar las fronteras de Roma. Estas dos diferenciales
orientaciones muestran similitudes en cuanto a los resultados
alcanzados y sus consecuencias a pesar de que la segunda
de ellas no estaba principalmente orientada hacia el poder,
control y captura “del mercado” sino más bien hacia la captura
de las mujeres “sabinas”.
Las organizaciones
hasta fines de la década del 80 del siglo pasado crecían
“naturalmente” como consecuencia del natural crecimiento
demográfico, la mayor productividad derivada de los avances
en materia de tecnología y comunicaciones, el principio
de economía de escala y el traslado parcial de estos beneficios
a los Clientes. Las economías más desarrolladas en el mundo
privilegiaban la explotación de “nuevos” sectores por encima
de los tradicionales, y es así que se diferencian de las
menos desarrolladas por apropiarse del control del sector
terciario, incluyendo en el mismo el comercio, las finanzas
y los servicios en general. La automación – como invento
invisible – y sus implicancias directas sobre las fuerzas
productivas, genera una disponibilidad laboral que corre
paralela con el fenómeno de “reducción de Clientes”. El
círculo virtuoso al que estábamos acostumbrados comienza
a extinguirse y a ser reemplazado por un círculo vicioso
donde la reducción de Clientes “parece” poder ser compensada
por menores costos operativos a través de la implementación
de nuevas tecnologías.
La vida
de los líderes empresariales ya no es la misma. En los primeros
años de la “globalización” los empresarios nacionales de
estas economías latinoamericanos comienzan a sentirse presionados
por un fenómeno al que no estaban acostumbrados ya que –
hasta ese momento - existían mecanismos de protección para
sus empresas locales. Los “mergers & acquisitions” representaban
una espada de Damocles que pendía sobre sus cabezas, y en
esos momentos las decisiones empresarias ya nunca más volvieron
a parecerse a la toma de decisiones a que estaban acostumbrados.
Hasta
ese entonces la estrategia y la táctica empresarial iban
bastante de la mano y podían funcionar bajo el esquema organizacional
denominado jerárquico – piramidal. Pero, de allí en más,
ese arreglo organizacional con el cual había convivido y
tenido éxito durante tantos años, ya no era suficiente tan
solo para crecer, sino ni siquiera para sostenerse vivo.
En el NUEVO mundo organizacional nos encontramos
con la famosa frase que es compartida por los gurúes en
sus discursos y charlas dirigidos a empresarios, directivos
y gerentes de empresas:”Se piensa globalmente y se actúa
localmente”. Que guarda mucha similitud con el hecho de
que la estrategia es pensada globalmente y por lo tanto
la unidad local tiene que concentrarse en actuar. (sic).
Y este es uno de los nuevos y máximos dilemas de las organizaciones en
este milenio que recién comienza ya que las organizaciones
no pueden seguir tomando la forma piramidal tradicional,
y posiblemente tampoco le sirva incorporar lo aprendido
en la organización matricial. Las organizaciones tienen
la necesidad de adoptar una nueva forma. Y esa forma quizás
tenga más que ver con un reloj de arena en algunas oportunidades.
Aquí se sugiere tener en cuenta que los requerimientos de
los Clientes son los que van a predeterminar en gran medida
el tipo organizacional que tendremos que desarrollar lo
que es totalmente opuesto a la práctica tradicional
y que está vigente en casi todos los mercados.
Algunos
piensan que este dilema tiene que ver con lo que un gran
estratega chino (Sun Tzu) señalara unos 500 años antes de
Cristo y que se reflejara en el libro “El Arte de la
Guerra”. Conceptualmente Sun Tzu privilegia la estrategia
y la importancia de un cuidadoso planeamiento, sugiriendo
que incluso se puede llegar a someter al contender sin
siquiera entablar la lucha (lobbies para no competitivos
vs. clubs para los realmente competitivos). Por otro
lado, y para atacar el mismo problema, otros expertos en
marketing de guerra como lo son Al Ries y Jack Trout
(“Marketing de Guerra”; McGraw Hill – 1986) montan sobre
las experiencias, vivencias y sugerencias de un general
alemán, Carl von Clausewitz. Carl escribió On War
en el siglo XVIII, sugiriendo la importancia del aspecto
táctico y la necesidad de definir el pleito peleando
la batalla más importante.
Mucho
es lo que se habla de estrategia y táctica, pero poco es
lo que sabemos respecto de cómo unirlas eficazmente para
mejorar las organizaciones. En diversos trabajo de campo
y de investigación, así como en múltiples implementaciones
de cambio en empresas, hemos encontrado evidencia donde
se muestra un tipo de arreglo organizacional que nosotros
hemos denominado “reloj de arena”. Como todos sabemos el
reloj de arena tiene un punto que es clave, aquél donde
se forma un cuello de botella y donde sólo muy pocos granos
de arena pueden caer en la “mitad de abajo”.
Lo que HACEN (y también dejan de HACER) estas personas que se encuentran
en ese “cuello de botella” del reloj de arena, determinan
en gran medida el éxito organizacional y empresarial. Para
decirlo en otras palabras, y responder a tantos consultores
y capacitadores, nosotros sugerimos a las personas interesadas
en resolver este dilema que “Napoleón no ganaba sus batallas
simplemente por ser él un extraordinario estratega. Cada
uno de los hombres que conformaban su ejército eran verdaderos
gladiadores.”
Esto
significa que lo que tienen “en su cabeza” los que están
en la cúspide de la pirámide, debe ser llevado a la
ACCION por las personas que NO lo están. Tenemos un organigrama
múltiple que hemos desarrollado puesto que ha sido el prevaleciente
que hemos encontrado en más de 217 intervenciones de mejora
organizacional, y lo llamamos múltiple puesto que refleja
un mecanismo similar independiente del sector empresarial
o tamaño de la empresa de que se trate. En este organigrama
“múltiple” nos hemos encontrado “con que por lo general
los gerentes, jefes y supervisores “miran hacia arriba”
esperando órdenes e instrucciones que muchas veces nunca
llegan y que deben ser transmitidas a sus subordinados ...
que tienen poco interés en cumplirlas.” Nuestro trabajo
ahora consiste en que NO apuntemos nuestro dedo con “culpa
hacia el otro” sino que lo demos vuelta y veamos que es
lo que cada uno de nosotros NO está haciendo. Cuando los
estudiantes pasan un examen dicen a sus amigos: “Pasé” ...
pero cuando no pasa el examen no dice “No pasé” ... dice
“Me bocharon”.
Nosotros
atacamos este fenómeno basándonos en el desarrollo de competencias
donde al ser humano no lo vemos simplemente como un hombre
complejo, vamos un poco más allá. La evidencia nos ha mostrado
que la eficiencia organizacional tiene que ver con el desarrollo
de personas que puedan operar más allá del esquema unidimensional
tradicional, donde la actuación es realizada en base a una
posición que elige “dentro de una misma y única dimensión”.
El desarrollo de competencias y habilidades y conocimientos
que ayuden a operar bidimensionalmente a estas personas
ha de ser la principal responsabilidad de la
Dirección de la empresa,
ya que estas personas que se encuentran en el cuello de
botella requieren de las mismas si la organización ha de
sobrevivir y crecer en el tiempo.
Cuando
los recursos son escasos, los objetivos son cada vez más
exigentes, el mercado se achica, y los tiempos son cada
vez más cortos, el hombre uni-dimensional se encuentra en
serios problemas. Tanto Sun Tzu como Al Ries y Jack Trout
en sus excelentes trabajos hacen mención a dos variables
relevantes: nosotros y el contendor. Es posible que
aquellos que quieran implementar eficazmente el Marketing
de Combate deban además incorporar un tercer componente,
nuestro propio arreglo organizacional donde la táctica
concilia con la estrategia, gracias al desarrollo de personas
que deben necesariamente pensar y actuar bi-dimensionalmente.
El
hecho de pensar y desarrollar una gran estrategia no es
ahora la mitad del trabajo, y tampoco se le puede adjudicar
a lo táctico el 50 % del éxito. A las empresas eficientes
les ha de resultar indispensable contar en el cuello de
botella con SOLO aquellos que estén en condiciones de resolver
con autonomía las nuevas situaciones que han de confrontar
con los Clientes. No es justo – ni siquiera moral – enviar
a la guerra a soldados que no están entrenados y que además
no tienen una causa por la cual luchar.
El
planeamiento de cómo la empresa se va a relacionar con el
Cliente puede ser realizado a través de una metodología,
como lo es CRM. Pero sabemos muy bien que solamente con
el feedback del Cliente, con lo que el Cliente “ve en nosotros
(Johari window) y a través de estas personas claves posicionadas
en el cuello de botella del reloj de arena, que tienen competencias
bi y multidimensionales, se puede combatir con eficacia
y eficiencia. Esta debe ser la tarea “por realizar” en la
que debe involucrarse el propietario, empresario o la alta
dirección de la empresa. Y esto implica, entre otros, trabajar
en los tres frentes:
-
el Cliente
-
el Contendor
-
nuestro arreglo organizacional
Cada
uno de estos frentes requiere a su vez una orientación en
particular :
-
el Cliente (enfoque
cooperativo; de dar y de servir)
-
el Contendor (enfoque
competitivo)
-
nuestro propio
arreglo organizacional (combinando el enfoque cooperativo
con el competitivo)
Que
nuevo “tipo de persona” necesitamos como participante organizacional,
a qué estímulos responde, qué necesidades nuevas genera
en el tiempo, y qué vocación de servicio está destinado
a prestar este nuevo hombre dimensional, han de ser factores
excluyentes que ya no podrán ser más ignorados por la alta
dirección de las corporaciones o por los propietarios de
empresas. Sabemos que la necesidad de ser autónomo es uno
de los requisitos, pero debemos ir incluso mucho más allá.
La ventaja
competitiva de la empresa latinoamericana. En qué
consiste.
Este
capítulo lo hemos de escribir con usted. Pues merece
que así se haga. Gracias, muchas gracias por compartir!
Tests y Dinámicas de CRM – Marketing one to one
AUTO-APRECIACION
– CRM
En
mi opinión Customer Relationship Management (CRM) es
...................................
En
mi opinión Marketing 1 to 1 es
...................................
Creo
que las empresas que implementen CRM van a tener las siguientes
tres ventajas : ...................................................................
Las
empresas que implementen CRM van a tener las siguientes
tres desventajas : ...................................................................
Implementar
CRM en una empresa implica considerar los factores de Resistencia
al Cambio, siendo algunos de los principales:
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
Los
principales opositores (roles) dentro de una empresa para
implementar CRM son
...................................................................
La
empresa donde trabajo puedo definirla como
...................................................................
DINAMICA
CRM (PROMAS S.A.)
Usted
es Carlos Loprete y es el Gerente Comercial de una importante
empresa nacional líder en su sector económico, creada a
fines de la segunda guerra mundial del siglo pasado. Siempre
se ha dedicado a la fabricación de productos masivos durante
los últimos 50 años de vida.
El Presidente
y socio fundador de la empresa (PROMAS S.A.) – Gregorio
Lombardi – tiene 72 años y ha sobrevivido a todo tipo de
vaivenes. Hubo épocas de inflación, algunas bajas y otras
”galopantes”, épocas donde nuevos contendores aparecieron,
y también momentos donde contratistas del Estado tomaron
una porción importante de la cuota de mercado de PROMAS
S.A. Existieron momentos donde la difícil situación de la
empresa hizo necesario exportar algunos productos y en otros
épocas, la empresa sobrevivió también a los vaivenes del
mercado financiero.
Hace
unos 7 años atrás Gregorio Lombardi realizó una re-ingeniería
en PROMAS S.A. y usted (yerno de Gregorio Lombardi por estar
casado con su hija Martha) fue promovido a la
Gerencia Comercial de la empresa. Hasta ese entonces Gregorio había sido
muy cuidadoso y siempre había manejado tanto el área comercial
como financiera en forma directa con el mínimo de delegación.
En dicha re-ingeniería Gregorio dejó muy en claro que él
había “cumplido con su cuota” y que la empresa debería ser
manejada por distintos miembros de la familia y algunos
amigos suyos de la juventud, con quien él había empezado
la empresa. Según sus propias palabras “ya he sembrado bastante,
este es momento de que yo coseche.”
Gregorio
Lombardi en su calidad de Presidente y Usted (Carlos Loprete)
en su calidad de Gerente Comercial junto con 5 personas
más (ver Anexo I) conforman el Comité Ejecutivo de la empresa
PROMAS S.A. A las reuniones de Directorio, que se hacen
solamente 4 veces al año, asiste también Héctor Lombardi
(segundo hijo de Gregorio) que actualmente ocupa la posición
de CEO de una empresa multinacional líder en el sector automotriz;
y extra-oficialmente opera como asesor de su padre en PROMAS
S.A. Gregorio Lombardi tiene el 94 % de las acciones de
la empresa. El 6 % restante se reparte en partes iguales
entre : Ignacio Lombardi, “Pepe” y Raúl Vivas (Ver Anexo
I).
Hasta
hace unos 10 años disfrutaban de una situación bastante
cómoda ya que concentraban alrededor del 50 % de la porción
del mercado. En los últimos 5 años – y como resultado de
la globalización – algunas empresas locales más pequeñas
(que en su total no tenían más del 20 % del mercado) fueron
adquiridas por una empresa multinacional. Esta empresa multinacional
(UNIPRODUCTS Inc.) ocupa el tercer lugar en el mundo.
En
éstos momentos PROMAS S.A. ha perdido su posición de privilegio
original en Ecuador ya que su cuota del mercado se ha reducido
a algo menos del 40 % mientras que UNIPRODUCTS Inc. ha
visto incrementada su porción a algo más del 30 %. Lo que
es sumamente grave para PROMAS S.A. ya que el universo total
“de ventas” también se ha reducido.
El
Presidente y Fundador de PROMAS S.A. se encuentra ahora
ante un dilema. Ha cumplido recientemente 72 años de edad,
ha mantenido el liderazgo en base a su fuerte capacidad
innovadora como empresario durante todo tipo de situaciones
y su orientación para el arreglo organizacional ha sido
fuertemente familiar y “de amistad”, colocando en las posiciones
más altas de la empresa a personas de su familia directa
y / o amistad, y, en los últimos años, también a miembros
de la familia política. Inicialmente muchos de sus colaboradores
también eran compañeros y amigos suyos, de los cuales quedan
muy pocos.
Gregorio
Lomardi ha convocado a dos empresas consultoras (una de
ellas una “Big Five” y otra especializada en Marketing y
Ventas) para la siguiente reunión de Directorio a realizarse
dentro de una semana. Allí van a asistir todas las personas
que conforman el Comité Ejecutivo más el hijo “asesor” de
Gregorio: Héctor Lombardi. La tarea que le ha solicitado
Gregorio a cada uno de los miembros es que presenten un
informe de situación sobre “lo que debería hacerse de inmediato”,
mencionando las intenciones de cada uno respecto de quedarse
o salir de PROMAS S.A. con propuestas concretas de real
impacto económico tanto para la empresa como para cada uno
de ellos. Las empresas consultoras en esta primera reunión
trabajarían como facilitadores de la reunión.
Gregorio
tiene preparado un informe que ha sido realizado y actualizado
por un grupo de personas bastante joven de la empresa con
estudios universitarios casi todos ellos, y algunos de ellos
con varios años de graduación, que reportan a los distintos
miembros del Comité Ejecutivo. Según estas personas/ profesionales
– y así lo manifiestan en el informe – la empresa “no se
ha renovado” y los más capaces de estas personas / profesionales
dicen no estar dispuestos a seguir trabajando para lo que
ellos llaman “una familia y grupo de amigos poco eficientes”.
Gregorio
Lombardi no descarta la idea de vender la empresa. Sin embargo,
uno de los motivos por los cuales se resiste a hacerlo es
porque “dentro de su cabeza” tiene archivada una decisión
que el considera que ha sido posiblemente poco acertada,
al rechazar una propuesta que la empresa UNIPRODUCTS Inc.
le hiciera hace unos 5 años. Hoy día, UNIPRODUCTS Inc. le
ofrece sólo la tercera parte de lo que le había ofrecido
en aquella oportunidad para comprar PROMAS S.A.
Anexo I
Presidente y Fundador:
Gregorio Lombardi
Gerencia
Comercial: Está a cargo de Carlos Loprete. Carlos es yerno de Gregorio Lombardi ya que está casado con una de sus
hijas (Martha Lombardi).Durante sus primeros años en la
firma fue un excelente colaborador y gozaba de toda la confianza
a los ojos del Presidente y suegro. Durante los últimos
dos años Gregorio Lombardi no piensa lo mismo hoy día, aunque
no sabe a ciencia cierta la racional de este cambio. El
Presidente está enterado de algunos problemas conyugales
entre Carlos Loprete y su hija Martha. Según algunos rumores,
Carlos Loprete se ha puesto en los últimos años un poco
“enamoradizo”. Carlos y Martha tienen 3 hijos: de 6, 4 y
2 años de edad. En estos momentos Gregorio lamenta en parte
haber “entregado” la
Gerencia Comercial
a su yerno, pensando que lo hace un poco vulnerable. Algunos
amigos dicen que con el correr de los años Gregorio se ha
vuelto más y más desconfiado.
Gerencia
Administrativo – Contable: Está a cargo de Ignacio Lombardi. Ignacio es el hijo mayor de Gregorio Lombardi,
y es CPN. Según su padre, Ignacio es quien le cuida las
espaldas como “auditor” de la empresa y confía plenamente
en él. Ignacio encontró en dos oportunidades pequeñas fallas
de caja chica en la
Gerencia de Producción
a cargo de “Pepe” lo que fue reportado inmediatamente a
Gregorio. Muchas disputas entre Ignacio y “Pepe” se deben
a este incidente.
Gerencia
de Producción: Está a cargo de un amigo de la infancia de
Gregorio Lombardi., conocido por su sobrenombre “Pepe”.
Tiene unos 65 años de edad y, según muchos, sigue trabajando
en la empresa por su amistad con el Presidente y además
“porque si se jubilara el dinero no le alcanzaría para vivir”.
Gerencia
de RRHH: Está a cargo del hijo de un gran amigo de la infancia
de Gregorio Lombardi. Su nombre es Luis Benítez y se ha recibido de abogado.
Hace un tiempo atrás esta misma Gerencia era dirigida por
una persona que había trabajado con Gregorio Lombardi desde
sus inicios, que se jubiló hace unos pocos años atrás. Es
allí donde se prefirió cambiar el perfil de la empresa para
esta Gerencia y contratar a alguien “que no sabe tanto de
la Empresa”,
pero puede ser útil en todos los juicios y litigios laborales
con el Sindicato y el personal.
Jefe
de Sistemas: Es un sobrino de Gregorio Lombardi (hijo de su hermana Ana María), de nombre Andrés Cepeda.
Andrés cuenta con una Licenciatura en Sistemas de una reconocida
Universidad Nacional. Hace unos 4 años que trabaja en la
empresa tratando de dotarla de mejor T.I.
Jefe
de Logística:
Está a cargo de Raúl Vivas quien se desempeñó durante unos
20 años en la Gerencia
de Producción. Es amigo de toda la vida de Gregorio Lombardi
y colaboró muy estrechamente con Gregorio durante los primeros
años de la empresa, que fueron realmente muy duros. Según
Gregorio Lombardi, y a pesar de la amistad que ambos se
tienen a título personal, para él Raúl Vivas no está totalmente
preparado para trabajar en la empresa al nivel de competitividad
que esta requiere. Ignacio realiza auditorías periódicas
en distintos sectores y sospecha que Raúl y Pepe juntos
realizan algunos negocios “pequeños” en perjuicio de la
empresa. Ignacio le ha pedido a su hermano Héctor Lombardi
que actúa como asesor le dé una mano para (lo que el llama)
desenmascarar este proceso; éste le ha manifestado que está
demasiado ocupado con su propio trabajo en la multinacional.
Asesor
de Gregorio Lombardi: Héctor Lombardi (segundo
hijo de Gregorio Lombardi). Asiste usualmente a las reuniones
de Directorio, que se hacen solamente 4 veces al año. Héctor
ocupa actualmente la posición de CEO de una empresa multinacional
líder en el sector automotriz. Héctor tiene un Master en
Business Administration de una prestigiosa universidad de
los Estados Unidos y está convencido que PROMAS S.A. no
está bien manejada, por decir lo menos.
Secuencia
del Trabajo a realizar:
- Se
asignan cuatro grupos cada uno conformado por cada uno
de los miembros del Directorio de PROMAS S.A.(con la
excepción de Gregorio)
- Se
asignan dos grupos más. Uno de ellos es una consultora
que responde a una “Big five” (Price & Value) y la
otra es una consultora experta en Marketing y Ventas (Mktg.Experts)
- El
trabajo a realizar por cada uno de los cuatro grupos es
el siguiente. Cada uno de los miembros del Directorio
(con la sola excepción del Presidente, es decir Gregorio
Lombardi), trabajando individualmente, debe desarrollar
un informe final con “su posición” definiendo :
- si
le interesa quedarse o salir de la empresa y bajo qué
condiciones;
- en
el caso de elegir quedarse en PROMAS S.A. debe cada
uno dividir su informe en los siguientes acápites: -
diagnóstico; - sugerencias y recomendaciones de CAMBIO;
- factores de resistencia a tener en cuenta; y tiempo
máximo del programa de Cambio.
- El
trabajo a realizar por cada uno de los dos grupos de Consultores
es presentar: 1. sus propias conclusiones; 2. un Programa
de Cambio para el área Comercial y de Ventas; 3. Honorarios
por los servicios profesionales.
- El
trabajo a realizar por Gregorio Lombardi (Presidente)
es – después de escuchar a cada uno de los miembros del
Directorio y a cada uno de los dos equipos de consultores
– dar feedback a :
- todos
los demás miembros del Directorio
- las
dos empresas Consultoras y además ELEGIR un método para
Cambiar y Mejorar la
Situación actual (puede ser con una de las dos consultoras
o sin ellas).
DINAMICA CRM (Promas S.A.)- continuación
Han
transcurrido 30 días desde que se celebró la reunión de
Directorio donde Gregorio Lombardi recibió un informe de
cada uno de los miembros del Directorio dando respuesta
a “su posición” personal definiendo:
- si
le interesaba quedarse o salir de la empresa y bajo qué
condiciones;
- en
el caso de elegir quedarse dentro de PROMAS S.A. el informe
debió ser dividido en los siguientes acápites: - diagnóstico;
- sugerencias y recomendaciones de CAMBIO; - factores
de resistencia a tener en cuenta; y tiempo máximo del
programa de Cambio.
Las
dos firmas consultoras deben AHORA presentar una Propuesta
de servicios profesionales que incluya:
- diagnóstico
de lo situación;
- implementación
de un Programa de Mejora y de Cambio;
- resistencias
y obstáculos a presentarse;
- monto
de los honorarios y forma de pago.
Secuencia
del Trabajo a realizar:
-
se conforman dos
grupos cada uno de ellos representando a una de las dos
firmas consultoras;
-
cada una de las empresas
consultoras debe presentar un informe donde se incluya,
como mínimo :
- Diagnóstico;
- Programa
de Recomendaciones y Sugerencias de Cambio y Mejora;
- Plan
y Programa de Implementación de Cambio y Mejora;
- Obstáculos
a vencer y factores de Resistencia al Cambio;
- Ajustes
y Contingencias;
- Finalización
de los servicios;
- Monto
de los honorarios y forma de pago.
-
Cada una de las empresas consultoras ha de presentar su
Propuesta ante el Directorio. Gregorio ha decidido incluir
a tres personas jóvenes / profesionales en el Directorio
como una forma de agregar “ideas nuevas”. Estas tres personas
son las que le hicieron llegar a Gregorio Lombardi antes
de la primera reunión de Directorio donde las consultoras
actuaron como facilitadores, un informe donde manifestaban
que la empresa “no se ha renovado”. Además estas tres personas
hicieron mención al hecho que no estaban dispuestos a seguir
trabajando para lo que ellos llaman “una familia y grupo
de amigos poco eficientes”.
-
Una vez presentado el informe por las dos consultoras cada
uno de los miembros del Directorio daría su feedback al
Presidente en esa misma reunión. Por los tres profesionales
jóvenes, uno solo de ellos representaría al resto.
El
feedback debería ser dado entonces por:
Gerencia
Comercial (Carlos Loprete)
Gerencia
Administrativo – Contable (Ignacio Lombardi)
Gerencia
de Producción (“Pepe”)
Gerencia
de RRHH (Luis Benítez)
Jefe
de Sistemas (Andrés Cepeda)
Jefe
de Logística (Raúl Vivas)
Asesor
de Gregorio Lombardi (Héctor Lombardi)
==========
Avanzando
con el ejercicio y después de concluida la segunda parte
del mismo donde se escucha feedback de todos los miembros
del Directorio, Gregorio Lombardi decide QUÉ HACER, con
QUIÉN quedarse, y CÓMO HACERLO. (Un grupo de 3 personas
responde por Gregorio Lombardi).
Finalmente,
se dejan unos 3 participantes como observadores de todo
lo sucedido hasta ese entonces. Estos tres participantes
deben hacer mención a que cosas se dieron particular énfasis
y en qué medida se han podido pasar por alto algunos conceptos
compartidos durante el Seminario / Taller.
=========
Cuáles son las principales Ventajas de CRM sobre la
mercadotecnia tradicional
-
Permite prestar atención
a las necesidades individuales
-
Es una estrategia
de negocios
-
Permite bajar los
costos publicitarios
-
Permite agrupar a
los Clientes (segmentación)
-
Permite direccionar
los recursos y energías de la organización hacia Clientes
que agregan mayor margen
-
Permite poner foco
a campañas específicas
-
Permite el control
y monitoreo de las ventas
-
Permite medir los
resultados de distintos centros de utilidades
-
Permite diferenciarse
de los competidores
-
Permite identificar
y conocer el ritmo de nuevas y posibles necesidades del
Cliente
-
Permite por lo tanto
satisfacer nuevas necesidades transformándolas en deseos
-
Permite aumentar
la retención de Clientes y atraer nuevos clientes
-
Reducir el costo
de los canales , que es del 20 al 40 % del costo total
-
Permite priorizar
la diferenciación por servicio, por encima del precio
-
Permite contar con
la escala de Pareto y monitorear su funcionamiento
-
Permite entrar y
salir rápido de un producto o servicio
-
Permite concentrar
la atención a distintos canales en base a las preferencias
de los Clientes
-
Permite recompensar
al personal en base a sus contribuciones a la empresa
Conflictos importantes dentro de las organizaciones relacionadas
con CRM
- El fabricante debe
hacer:
Grandes inversiones en
activo fijo
Las inversiones en activo
fijo son difíciles de transformar en liquidez
Inversiones en el producto
y en la actualización del mismo
Debe luchar contra la competencia
y también la obsolescencia
Debe poner foco en QUE
es el producto
Pone foco a los atributos
técnicos del producto
-
El fabricante
quiere :
Un % del mercado para el
producto
Soporte de garantía
Pedidos de muchas unidades
para pocos productos
Ordenes de compra abierta
–compromisos de compra
Lealtad y fidelización
al producto
- El comerciante mayorista
debe hacer:
Grandes inversiones en
capital de trabajo
Invertir en costos variables
altos
Focaliza en la post venta
El Cliente debería trabajar
para él, vía referencias show room
-
El comerciante
mayorista quiere :
Un % del mercado por cuenta
/ Cliente
Póliza de garantía donde
se cumpla fielmente lo prometido sin problemas ni contratiempos
Pedidos de unidades con
altos márgenes
Flexibilidad en los pedidos
y que el cliente se agrande
Disponibilidad de muchos
productos
ANÉCDOTAS.
-
El chico que entra
a preguntar si la señora quiere que le corte el pasto
-
Supermercado del
mid west donde el dueño le paga a un Cliente por algo que
el Cliente no compró
-
El caso de la empresa
proveedora de IBM que le manda una carta (después de que
IBM le dice que son muy estrictos en el control de calidad
diciendo que no admiten mas que el 3 por 10.000 en defectos)
donde les comenta que por separado le están enviando los
defectos y que los disculpen porque no entienden bien
como IBM hace negocios
CRM –
CASOS
1.
En una empresa de Telefonía Celular
2. En una empresa de servicios de provisiones a buques
(principalmente pesqueros).
3. En una Empresa de Capacitación y Consultoría.
4. En empresas medianas nacionales con los Propietarios
– Fundadores expertos en “el producto”
5. En una entidad financiera líder en el mercado que
también operaba una tarjeta de crédito.
1. En
una empresa de Telefonía Celular
Se
trata de una compañía que presta el servicio de venta y
alquiler de teléfonos celulares (TELCEL S.A.) que ha estado
recibiendo quejas de muchos de sus nuevos usuarios y además
defecciones de los mismos.
Esta
empresa ha sido bastante efectiva en la realización de campañas
de promoción tanto en lo relacionado a la promoción en sí
misma como al reclutamiento de nuevo personal como parte
de la fuerza de ventas.
Hemos
sido consultados por el CEO de TELCEL S.A. quien estaba
preocupado por la cantidad inusual de quejas como asimismo
por el número de Clientes que han decidido cancelar los
servicios de TELCEL S.A.; incluso algunos de ellos han hecho
llegar al CEO cartas documento donde pedían ser resarcidos
por incumplimiento y mal-servicio.
La
oferta de la fuerza de ventas incluía un servicio del alquiler
de 4 celulares – sistema corporativo – donde tenían unos
1.200 minutos libres durante los tres primeros meses junto
con descuentos especiales con llamadas de larga distancia
fuera de la ciudad capital del país.
La
promoción realizada a través de la fuerza de ventas consistía
en señalar que el costo total del servicio para estos nuevos
Clientes sería del orden de un 33 % inferior a la de los
tres principales competidores.
Las
quejas incluían el cobro de gastos administrativos, gastos
por “seguro” de los equipos en alquiler, que sumados al
hecho que los 1200 minutos libres podían ser aplicados únicamente
al celular “madre”, resultaban en tarifas “finales” para
los usuarios prácticamente del mismo monto que el que tenían
hasta la fecha con las otras firmas de telefonía celular.
Como además el cambio de proveedor del servicio para los
nuevos Clientes involucraba un pequeño costo adicional los
Clientes argumentaban que los números finales mostraban
en algunos casos, hasta costos superiores a lo que ellos
estaban acostumbrados.
De
más está decir que durante todo el proceso de defección,
los nuevos Clientes estaban sujetos a reglas de juego que
no estaban previstas en el contrato de adhesión. El departamento
de Cobranzas facturaba con intereses y cargos por mora,
y en muchos casos las quejas de los Clientes nuevos al departamento
de Atención al Cliente no recibieron respuesta alguna en
firme por parte de la empresa, cuando en varias oportunidades
se les ha “cortado” el servicio por cobros y cargos no previstos.
Y el departamento de Ventas brillaba también por su ausencia.
Una
de las principales quejas de los Clientes consistía en que
“TELCEL S.A.” era eficiente solamente para conseguir nuevos
Clientes pero “ ... no existían para dar respuesta a sus
necesidades concretas. Sólo sirven para que uno hable con
un contestador, y para que cuando se comunique con alguien,
este no dé solución alguna. TELCEL S.A. tiene expertos derivadores”,
como lo manifestara un Gerente Comercial de una empresa
de servicios líder en tecnología informática.
Este
es un caso típico de incongruencia entre lo que la empresa
tiene en su cabeza respecto de lo que los Clientes necesitan
(y a su vez ellos también tienen en su cabeza). Entre otras
cosas.
============================================================
2.
En una empresa de servicios de provisiones a buques (principalmente
pesqueros).
El
Presidente y principal accionista de una empresa de servicios
navales de abastecimiento a buques (Servicios Portuarios
SRL.) con especialización a buques pesqueros – “barcos factoría”
– requirió nuestros servicios hace varios años atrás cuando
veía que sus utilidades se diluían y comenzaban a arrojar
pérdidas.
Habían
intentado bajar los márgenes de utilidad y dos firmas consultoras
los habían asistido para encontrar una solución a la situación
económica que confrontaban. Más del 70 % de su capital estaba
inmovilizado como resultado de los depósitos de almacenamiento
y todo el equipo de aprovisionamiento requerido que estaba
ligado a los mismos (flota de transporte y personal entre
otros). Tenían sumas importantes “por cobrar”, pagaban altos
costos financieros por las provisiones a pagar (a mayoristas)
y ya los Bancos habían dejado de prestarle fondos adicionales.
Por los montos sobregirados en descubierto hasta el momento
de corte, los Bancos tenían un costo financiero hacia Servicios
Portuarios SRL. Del orden del 5.2 % mensual, cuando existía
una paridad de 1
a 1 entre
la moneda local y el dólar.
Los
barcos factoría ingresaban a distintos puertos donde el
proveedor naval tenía sus respectivos depósitos de provisiones
tanto perecederos como no perecederos, que contemplaban
productos alimenticios como para la salud e higiene. El
procedimiento habitual de aprovisionamiento consistía en
que los buques factoría hicieran sus requerimientos a la
oficina central de la empresa pesquera y de allí la derivaran
a cada una de las sucursales portuarias de Servicios Portuarios
SRL. Quienes debían contar en sus depósitos con todas las
provisiones requeridas para el abastecimiento a los tripulantes
de los buques pesqueros.
Se
dispuso reemplazar el sistema de “servicios de provisiones
sobre base fija” a un servicio de provisiones móvil, basado
en las necesidades puntuales de cada uno de los buques en
su momento del ingreso al puerto. Para ello Servicios Portuarios
SRL. transformó en activos líquidos todos los activos fijos
inmovilizados con lo cual además de ganar liquidez pudo
cancelar todos sus pagos atrasados que representaban a su
vez una importante carga financiera.
El
servicio se comenzó a prestar a través de camiones con cámara
frigorífica que en UN SOLO DÍA , debían abastecerse de :
productos lácteos, bebidas, carnes blancas y rojas, productos
no perecederos y enlatados, fiambres, verduras y frutas
frescas, huevos, utensilios de bazar, como así mismo de
ropa, línea blanca, medicamentos y demás elementos de higiene
y salud para cada uno de los 25 tripulantes promedio que
conformaba cada tripulación del barco pesquero, que estaría
en alta mar sin regresar a puerto nuevamente unos 25
a 35 días.
Esta
logística integrada en forma móvil en la empresa Servicios
Portuarios SRL. permitió que la misma redujera el costo
de sus servicios en el orden del 35 % que representó una
importante ventaja económica para el armador propietario
de los buques pesqueros. A su vez, en menos de 90 días
contó con total liquidez al disponer de los activos fijos
y se encontró con márgenes de utilidad que eran superiores
incluso a los de “su mejor época”. Su margen de contribución
fue del orden del 32 % pero lo más importante consistía
en su reducción de los costos generales en el orden del
45 % que sumados a la eliminación del costo financiero bajo
la operatoria anterior de “servicios portuarios sobre base
fija”, comenzó a dejar disponibles retiros a los accionistas
con rendimientos superiores al 37 % del patrimonio neto.
Después
de muchos años después de realizado este trabajo de consultoría
nos hemos enterado que en Harvard y en otros Centros de
Altos Estudios se “enseñaba” como una firma LIDER A NIVEL
MUNDIAL fabricante y comercializadora directa de sistemas
de computación, había hecho algo parecido ... muchos años
después de lo realizado por nosotros. El caso de ellos es
un Caso famoso, y está relacionado con el enlace en forma
directa entre el Cliente y el servidor donde se integran
las funciones de logística, front office, atención al cliente,
armado e integración de partes. Esta firma líder en el mundo
es Dell Computer.
============================================================
3.
En una Empresa de Capacitación y Consultoría.
Hace
unos años atrás, y en mi capacidad de Presidente de The
Organization Development Institute – Latin America, anticipábamos
a nuestros Clientes que tenían que entrenarse en las prácticas
de Desarrollo Organizacional y CRM- Marketing One-to-One,
que entre otras cosas implica:
-
Organizarse por
procesos en lugar de por nichos;
-
Abrir nuevas unidades
de negocios para de esa manera reducir los costos generales
de las unidades existentes al momento;
-
