Desarrollo Organizacional e Inteligencia Organizacional: El GERENCIAMIENTO en las Organizaciones

Abstract de la presentación de Eric Gaynor Butterfield en el Seminario de “Gerenciamiento en las Empresas”, organizado por The Organization Development Institute International, Latinamerica – Julio 1999. www.theodinstitute.org

Se han resumido estos principales autores:

• Braverman, Harry

Harry Braverman (“Labour and Monopoly Capitalism: The degradation of work in the Twentieth Century”; Montly review press – 1974) fue un artesano del cobre en distintos tipos de empresas industrial, y como tal, vivió en carne propia el impacto tecnológico en su propio trabajo artesanal. Nació en 1920 y falleció en 1976 y estuvo gran parte de su vida interesado en descifrar el impacto de la economía capitalista post-industrial en el trabajo en general habiéndose inspirado a través de sus vivencias en el trabajo artesanal. Su trabajo original se fue ampliando con los años al estudiar y ampliar el impacto del mundo tecnológico capitalista en otras áreas dentro de las organizaciones. Su hipótesis básica sugiere que la sociedad como la conocemos hoy día en el mundo libre se desarrolla dentro de un “monopolio capitalista” que se caracteriza por el hecho que las grandes corporaciones “generan” los mercados y luego controlan esos mismos mercados. Puede llegar a verse a toda la sociedad como un gigante mercado donde las plusvalías empresariales controlan los mercados y luego estos a su vez tiene un control sobre otras unidades de análisis menores que existen dentro de esos mismos mercados (pequeñas y medianas empresas, familias, comunidades, organizaciones sin fines de lucro, etc.)

De acuerdo con Harry Braverman la orientación principal que tiene la tecnología dentro de la economía capitalista se orienta a deshumanizar las tareas y el trabajo de los miembros organizacionales con el propósito principal de reducir sistemáticamente el poder de éstos trabajadores dentro de sus empresas de modo que el mismo se concentre en los propietarios, accionistas y gerentes.

Siguiendo el trabajo de Kart Marx (“Capital: A critique of political economy”; New York: International Publishers – 1867) en su obra El Capital, dentro del sistema capitalista la propiedad de los medios de producción quedan en manos de los propietarios y los trabajadores no tienen acceso a ellos. Por lo tanto lo que les queda a los trabajadores es intercambiar su trabajo por un jornal o sueldo, lo que genera una explotación del trabajador de manos de los propietarios, lo que da como resultado una utilidad a la que denomina plus-valía (se sugiere que el lector tenga en cuenta el excelente trabajo del gran economista austríaco Joseph Schumpeter “History of economic analysis”; Oxford University Press – 1954 / “Capitalism, Socialism and Democracy”; New York: Harper – 1975), quien reconoce la existencia de una plus-valía pero, al contrario de Marx la considera como “necesaria” para el sostenimiento de la empresa y su crecimiento en el largo plazo).

Siguiendo a Braverman la tecnología dentro del sistema capitalista busca aumentar el control de la empresa sobre el trabajo de su personal y para ello, en forma sin cesar y sin pausa, encuentra permanentemente nuevas y más complejas formas de diseñar y rediseñar el trabajo, lo que se puede hacer aplicando una cada vez más intensa división del trabajo. A su vez, tareas cada vez más simples permiten que las mismas sean realizadas por personal más barato y con menor capacitación, entrenamiento y grado de conocimientos. Esta visión no ha sido ajena a otros estudiosos – e incluso a medios como el cinema como en el caso de la película clásica de Carlos Chaplin “El gran dictador” – que muestra la deshumanización y alineación de los obreros en una línea de montaje. Resulta paradójico que un trabajador de una línea de montaje en una empresa automotriz realiza tareas más simples, repetitivas, y rutinarias que las que realiza este mismo obrero cuando se desplaza en su automóvil para trabajar en dicha fábrica. La deshumanización del trabajo y la falta de destrezas necesarias para realizar las tareas sumado a la eliminación de los trabajos artesanales y también a las economías de escala emergentes ya desde principios del siglo XX, producen alineación en muchos trabajadores especialmente entre aquellos que sacaban mucho orgullo por lo que hacían, como es el caso de los artesanos.

Y al parecer se origina lo que sería un círculo vicioso en la relación que mantienen los propietarios (y sus intermediarios los gerentes) con los trabajadores. La transformación en el trabajador como resultado de la alineación que vive en su nuevo trabajo-sin-destrezas, es vista con nuevos ojos por parte del empresario quien visualiza al trabajador como persona no confiable ni digno de confianza, que se orienta a oponerse al programa empresarial y a obstaculizar el objetivo capitalista de maximizar las utilidades en su empresa. Dentro de ésta concepción Braverman sugiere que en realidad la empresa tecnológica capitalista no tiene como propósito pagar los mejores salarios al personal para recibir el máximo de beneficios (como diría Frederick Taylor “Administración Científica” - 1917), sino que más bien tiene como propósito final ejercer una dominación de la fuerza laboral por medio del capital.

Braverman contra-ataca las ideas de Taylor sugiriendo que lo que éste denomina una ciencia del trabajo es en realidad una ciencia del manejo de otros, bajo condiciones y reglas de juego donde el capital impone su poder por sobre el trabajo. Para ello Harry Braverman hace uso de los mismos principios fundamentales de la administración científica y demuestra que todos ellos están directamente confrontados con las características necesarias para desarrollar el trabajo artesanal: 1. el conocimiento debe estar en un solo sitio; 2. debe estar en manos de la gerencia; 3. y debe ser usado para efectos de controlar a los trabajadores.

En sus obras Harry deja entrever que los trabajos de otros académicos y practitioners en ciencias del comportamiento organizacional que toman en cuenta el componente social como es el caso de Rensis Likert (“New Patterns of Management”; Mc Graw Hill- 1961), Douglas Mc Gregor (“Leadership and Motivation”; MIT Press – 1966), Frederick Herzberg (“Managerial choice: to be efficient and to be human”; Dow Jones, Irwin – 1976) y, Elton Mayo (“The social problems of an industrial civilization”; Routledge & Kegan – 1949), entre otros, no representan una solución para la vida del trabajador en cuanto a una mejor calidad de vida y una existencia más digna.

En sus últimos años y como hemos mencionado más arriba, Braverman tiene en cuenta los cambios desarrollados dentro de la sociedad capitalista como resultado de la tecnología y su aplicación en otras áreas mas allá de las empresas industriales. Algunas personas sugieren que la automatización resultante de la nueva era de la computación produce efectos distintos de la mecanización industrial, pero Braverman no está de acuerdo con ello, y anticipa que el final de los profesionales y empleados de cuello blanco no ha de ser muy distinto que el de los trabajadores de cuello azul. Y su posición central sigue en pie ya que señala que los cambios tecnológicos como resultado de la introducción de la computadora no muestran diferencias significativas con la mecanización anterior ya que el propósito final que se busca es el mismo: reducir el grado de poder y de control de las personas (trabajo productivo) por encima de los propietarios y accionistas (“trabajo” financiero).

La creciente desocupación a nivel mundial, el aumento de la criminalidad, la eliminación de muchos trabajos artesanales, la creciente automatización, mecanización y robotización, la simplificación cada vez más creciente en las tareas y funciones, la transferencia de funciones reales a virtuales, y la reducción / eliminación de la intermediación, son avisos y consecuencias de medidas y fuerzas para los cuales no hemos aún encontrado una única causal. Si a ello agregamos el empobrecimiento de grandes franjas de la población en el planeta y la tendencia sin freno a reducir en forma muy significativa la “clase media” que emergió con mucha fuerza después de la segunda guerra mundial del siglo pasado, resulta difícil comprender como todo esto es posible si los niveles de producción y productividad han sido y siguen siendo inmensamente mayores. Por el momento la “explicación” que generalmente se ha dado proviene de los expertos en el mercado quienes sugieren la existencia de una mayor concentración financiera. En nuestra opinión amerita realizar una investigación con mayor grado de profundidad sobre esta materia y seguramente una segunda ojeada al trabajo de Braverman ha de ser de ayuda.

• Drucker, Peter F.

Pocas personas han alcanzado tanta notoriedad y fama en el área de management sin haber realizado una inmensa labor en el área de investigación dentro del campo académico. Su extraordinario pragmatismo combinado con una dosis de talento importante y el hecho de estar siempre “una movida por delante”, ha hecho que muchos practitioners en especial y hombres de negocios como así también financistas y prestamistas, se interesaran en sus prácticas empresariales.

Quizás pocas personas han hecho contribuciones prácticas tan concretas como Peter Drucker (“The practice of management”; Harper & Row – 1954; “Managing for Results”; Harper & Row – 1964; “Managing in Turbulent times”; Heinemann – 1980; “The frontiers of Management”, Heinemann – 1987) para el mundo de los negocios, a diferencia del mundo de las empresas, y por eso economías y contextos latinoamericanos deben acudir al criterio para identificar el grado de aplicación de las ideas y sugerencias de este autor tan famoso. No es ninguna casualidad el hecho de que sus servicios profesionales fueran focalizados desde un principio al mundo de las finanzas cubriendo el más amplio espectro al incluir tanto a Bancos como Compañías de Seguros. Dentro del mundo de los negocios Drucker ha privilegiado estudiar a la gran corporación y en especial a la gran corporación multinacional, que se aleja del esquema de propietario cuya figura es reemplazada por accionistas y el mercado. Las ideas y contribuciones de Peter Drucker notables para este tipo de organizaciones que privilegian el negocio, se sugiere que sean tomadas con reservas dentro de economías y países como las latinoamericanas ya que en éstos países, las filiales de las grandes corporaciones deben tener en cuenta que sus parámetros de acción se encuentran limitados tal cual lo expresa una frase muy en boga durante los años de la globalización: Las organizaciones “deben pensar globalmente y actuar localmente”.

Drucker tuvo muy en claro en su mente que la calidad de la dirección superior (top management) de una empresa, es de vital importancia para los resultados de la misma. A través de los años Peter Drucker ha realizado diversas prescripciones respecto de lo que deberían hacer los directores (top management) y el equipo gerencial (management). La mayor parte de su trabajo ha estado orientado hacia las empresas privadas y dentro de éstas, las grandes corporaciones multinacionales, donde el sector financiero tuvo un rol preponderante especialmente durante sus primeros años como consultor de empresas.

Y la literatura de Drucker así como también sus disertaciones y programas de entrenamiento de tipo “abiertos” han puesto especial énfasis en el gerenciamiento. Ha diferenciado claramente lo que debe decirse y lo que debe saber la cúspide de la organización - involucrada primordialmente en el plan estratégico, desarrollo de la visión / misión de la empresa, y a veces comprometida con los recursos financieros (en su rol adicional de accionistas) de lo que deben hacer los gerentes ya que éstos representan el eslabón indispensable para ligar la estrategia con la táctica, a ésta con los procesos y procedimientos y finalmente éstos últimos con las acciones de los participantes organizacionales. Esta inmensa cantidad de literatura de Peter Drucker destinado a los gerentes sugiere la importancia de éstos tanto en la toma de decisiones como en la ejecución e implementación de acciones. Son los gerentes quienes reciben de la cúspide de la empresa tanto recursos humanos como materiales debiendo ellos conseguir incrementar la performance y eficiencia organizacional. Sin la pieza clave representada por los gerentes, esto no sería posible dentro de las empresas, y alerta a la dirección máxima de la organización como así también a los accionistas señalándoles que, en relación con la necesidad de encontrar el perfil apropiado “del gerente” éstos se están tornando cada vez más escasos, los más costosos y también los elementos más perecederos dentro de las empresas.

Drucker tiene muy en cuenta que una de las dificultades mayores que confronta toda empresa tiene que ver con “la medición”. Solamente cuando algo es medido existe una evidencia y aparece como algo “real”. Cuando uno lee la temperatura de su hijo en el termómetro tiene una idea bastante precisa de cómo está. Sin embargo las mediciones en la sociedad, en la organización y a nivel individual están “crudas” por decir lo menos. Las notas y calificaciones en los mejores centros educativos no guardan una relación con el éxito de las personas en la vida. Como lo hemos mencionado más de una vez: “Todo lo que no se mide no se controla”.

Una de las preguntas que se formula Peter Drucker en relación con el gerente tiene que ver con ¿Cuál es realmente el rol del gerente dentro de la organización? ¿Qué es lo que el gerente realmente tiene que hacer en su jornada de trabajo? Aquí Peter Drucker señala que el trabajo del gerente incluye dos dimensiones principales:

a. la primera de ellas tiene que ver con aspecto económico, y para hacerlo propone distinguir entre el gerente y el administrador. El gerente conforma el equipo de las organizaciones dedicadas a negocios, es decir, básicamente las empresas privadas, mientras que por el contrario el administrador está más bien relacionado con empresas que pueden estar subsidiadas y / o que no son autosuficientes (ONG´s, Fundaciones, Instituciones educativas, etc.), donde la tarea del administrador no está tan directamente relacionada con los resultados económicos que debe alcanzar el gerente; el administrador puede rendir cuentas perfectamente y mostrar un saldo cero de un dinero que le ha sido asignado sin necesidad de generar más dinero del dinero que el haya recibido En ésta dimensión económica el gerente debe siempre asignar prioridad a la performance económica y financiera por sobre todas las cosas, lo que lo distingue del “administrador”.

b. el segundo aspecto a tener en cuenta es la variable tiempo, que se encuentra presente en todo momento desde la toma de decisiones hasta la implementación y el control. Y en la toma de decisiones debe saber actuar discrecionalmente teniendo en cuenta la implicancia de las decisiones tanto en el corto como en el mediano y en el largo plazo. Esto sugiere que los gerentes son evaluados en relación con su performance económica y financiera tanto en el corto como mediano y largo plazo, lo cual no necesariamente significa maximización de utilidades. Mas bien la utilidad tiene que ser suficiente como para cubrir los distintos riesgos inherentes al negocio (y las necesidades / proyectos de las épocas menos propicias) como así también para evitar una pérdida.

Estos dos aspectos – la dimensión económica y la dimensión tiempo – deben ser manejados con maestría por los gerentes quienes deben tener la discreción y la autoridad acorde con la situación que confronta, lo que los hace responsables y respondables de ésta misión mini organizacional. Para cumplir con esta misión mini-organizacional – que es consecuencia de la departamentalización en la empresa, Peter Drucker desarrolla un modelo que denomina “Dirección por objetivos”.

Y una vez centrado en la dirección por objetivos (MBO) ya no queda duda en la mente de Drucker cuáles son los aspectos y temas relevantes que tienen que ver con el trabajo de un gerente. Y principalmente están orientadas con cómo manejar de la mejor forma los recursos materiales y humanos puestos a su disposición con el propósito de que la organización sea exitosa “en el tiempo”.

La necesidad, importancia y beneficios de la dirección por objetivos es manifiesta para Peter, y los justifica en los siguientes puntos:

1. La dirección por objetivos tiene un efecto sumamente importante sobre el mismo gerente ya que se “elimina” el costo de entrenamiento y, particularmente, trabajar sobre las tres “p” del entrenamiento o de toda otra capacitación: practice, practice y practice. No son muchas las herramientas, técnicas y metodologías incluidas en programas de entrenamiento que permitan satisfacer este requerimiento en forma tan eficaz.
2. La organización tiene una metodología sencilla, ya que teniendo objetivos y necesidades a satisfacer, la dirección por objetivos (MBO) actúa como una brújula en acción.
3. Los procesos de diferenciación que están presentes en todo cuerpo organizado exigen alguna forma de departamentalización y a su vez los departamentos y sectores tienen sub-metas y sub-necesidades que deben satisfacer para su propia exitosa marcha. Drucker señala de una manera muy clara que los objetivos “son necesarios en cada área donde su performance y sus resultados influyen e impactan directa y en forma vital la supervivencia y prosperidad del negocio”.
4. La necesidad de coordinación resultante de la descentralización y departamentalización hace necesaria la tarea de “trabajar en equipo” debatiendo formas de integrarse entre ellos obligando a los gerentes a conocer, identificar y poner en práctica mecanismos de integración donde los individuos y departamentos en particular deben tener en cuenta principalmente los intereses de la empresa.
5. La dirección por objetivos es una efectiva “best practice” para predecir, controlar y explicar lo que sucede dentro del funcionamiento organizacional. Es mejor pensar en términos de MBO que en las simples palabras de “maximizar utilidades”. Peter Drucker que produce éstos beneficios: a. Permite explicar todo el fenómeno empresarial en una serie de principios muy simples; b. Permite poner a prueba dichos principios simples; c. Permite predecir comportamientos; d. Las decisiones tomadas y sus consiguientes consecuencias pueden ser observadas durante el transcurso mismo del proceso lo que permite tomar acciones correctivas antes de culminar todo el ciclo; e. Permite sentar una base sobre como compensar a los distintos gerentes, teniendo en cuenta las expectativas de “producción” contra los resultados alcanzados en términos de objetivos alcanzados por los distintos gerentes; f. Permite mejorar las acciones futuras de los gerentes como resultado de un análisis de las experiencias concretas pasadas.

Peter ha identificado las áreas principales donde necesariamente las organizaciones deben establecer objetivos de performance bajo la metodología de MBO. Ellas son:

I. posicionamiento en el mercado
II. innovación
III. productividad
IV. recursos físicos y financieros
V. rentabilidad
VI. performance y desarrollo gerencial
VII. performance y actitud del personal
VIII. responsabilidad pública

Como toda persona eminentemente práctica, Peter Drucker describe el proceso a través del cual la dirección por objetivos debe aplicarse y ponerse en acción. Y aquí es donde Drucker a través de MBO va un paso más allá de la organización jerárquica tradicional que opera verticalmente. Nosotros (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Mayo de 1997) hemos señalado que muchas organizaciones no llegan a ser eficientes puesto que “tienen un número importante de gerentes que dedican mucho de su tiempo mirando hacia arriba esperando directivas que nunca llegan ... directivas éstas que deben convertir en instrucciones que a su vez deben ser cumplidas por sus subordinados ... que muchas veces tienen variadas razones e intereses en NO cumplirlas.”

Quizás valga la pena tener en cuenta que en Latinoamérica la mayor parte de sus gerentes no siempre opera como tal. La definición de gerente implica la discreción de poder contratar, despedir, promover, remover y democionar a las personas que dependen de él (al final de cuentas no tiene sentido alguno que sea responsable de alcanzar ciertas metas y objetivos si el equipo que tiene “puede patear en su contra”).

Ahora bien, ¿En qué medida deben los gerentes acordar y establecer sus propios objetivos? ¿ Qué es lo que lo hace necesario? Peter Drucker sugiere que en la forma moderna en que se desarrollan los negocios a través de las empresas existen diversas “fuerzas de oposición” que alteran negativamente la dirección que debe tomar la organización, siendo ellas: 1. el trabajo especializado que realiza el gerente; 2. la existencia de una jerarquía; 3. las diferentes visiones – y por consiguiente como encaran sus respectivas misiones – que tienen cada uno de los gerentes. En el libro del Dr. Donald Cole (RODC) y Eric Gaynor Butterfield (RODP) titulado “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional” se destaca que uno de los problemas vitales en toda organización se debe a que el modelo organizacional que tienen en su cabeza muchos profesionales y gerentes no siempre coincide con el “modelo real” que está en vigencia.

Una persona de la practicidad de Drucker que conoce las distintas unidades de análisis presentes en toda sociedad y la importancia de unirlas entre sí, no puede dejar de tener en cuenta el importante rol del trabajo grupal. Para Peter el gerenciamiento no es tarea de una sola persona, ni siquiera la del director máximo; es un trabajo grupal, y ésta es una de las funciones que debe acometer el gerente: la de tener el mejor grupo bajo su mando (en aquél entonces todavía no estaba muy clara la distinción entre grupo y equipo).

La tarea de establecer objetivos produce un efecto de suma importancia en el mismo gerente, ayudando a su propio desarrollo puesto que su propio aprendizaje y motivación se ven estimulados. Y aquí viene el real aporte de la dirección de objetivos ya que es el propio gerente el que tiene que “acordar” los objetivos para la unidad que tiene bajo su mando; los objetivos no son diseñados desde arriba y asignados a los de abajo como hemos visto bajo F. Taylor (algún otro había estudiado la mejor forma de palear por mucho tiempo y se definía que era ésa exactamente la forma en que debía hacerse el trabajo de ahora en más). Y por supuesto el acuerdo es logrado a través de su participación directa con otros, donde el también juega un rol importante. Peter Drucker señala que estos objetivos deben señalar en forma clara la contribución del gerente más allá de su propia unidad, es decir a la organización como un todo.

Para el momento en que Drucker desarrolla la dirección por objetivos otros estudiosos del comportamiento humano habían realizado contribuciones significativas que le sirvieron a Drucker “de soporte”. Es el caso de D. A. Mc Clelland (“Toward a theory of motive acquisition”; American Psychologist – 1965) quien había identificado tres orientaciones principales de los gerentes: hacia la afiliación, hacia el logro y hacia el poder, mostrando que los gerentes más eficientes eran aquéllos que eran principalmente orientados hacia el logro. Y una contribución adicional tiene que ver con que los logros deben ser establecidos y acordados en forma realista; no deben ser demasiado ambiciosos ni tan fáciles de alcanzar. Además en el proceso de acordar y establecer objetivos es necesario que el gerente cuente con la información necesaria para tomar la decisión correcta de modo que con el transcurso del tiempo el mismo pueda realizar su propia apreciación lo que se aleja de lo que sucede en muchas empresas donde existen personas que controlan lo que los gerentes hacen actuando como “policía secreta” del máximo responsable en la organización.

Aunque Peter Drucker no es sumamente reconocido en muchos programas de Doctorado en los mismos Estados Unidos de Norteamérica, debemos de todas maneras rendirle tributo por su extraordinario pragmatismo y capacidad de poner foco a “que es lo más importante” para una organización en un momento determinado bajo una situación particular. Peter Drucker, en su calidad de consultor especializado en instituciones financieras (Bancos y Compañías de Seguros) no podía pensar en que exista “un par de piezas sueltas” que hicieran temblar el negocio. La empresa tenía que estar orientada a reducir los riesgos, a aumentar la previsibilidad, y lo que Taylor (“Administración Científica” – 1917) hizo con la administración científica y Henry Fayol (“General and industrial management”; Pitman – 1949) con los principios de administración, Peter Drucker sugiere realizarlo a través de la dirección por objetivos como una metodología donde los errores (gerenciales) se reducen al máximo – y si realmente existieran – pudieran identificarse para poder corregirlos y modificarlos hacia la dirección correcta. Drucker quiere alcanzar resultados extraordinarios a través de personas que no necesariamente tienen que ser extraordinarios.

• Fayol, Henry

Henry Fayol (“General and industrial management”; Pitman – 1949) nació en 1841 y falleció en 1925, de nacionalidad francesa, era ingeniero en minas. Durante 30 años fue Director Gerente de la empresa minera y metalúrgica Commentry-Fourchamboult-Decazebille. Podemos incluir a Henry Fayol entre los “late achievers” ya que consiguió fama y reconocimiento en los últimos años de su existencia como resultado de sus publicaciones cuando tenía más de setenta años.

Resaltó la importancia de la gerencia (management) en el éxito organizacional independientemente del hecho de tratarse de una pequeña, mediana o gran empresa, o del tipo organizacional (industrial, comercial, política, religiosa, sindical, etc.) y por lo tanto podemos señalar que sus conclusiones son generalizables.

Fayol sugiere que todas las actividades pueden llegar a agruparse dentro de las siguientes categorías:

1. actividades técnicas: como por ejemplo las productivas, las de manufactura, y las de adaptación
2. actividades comerciales: como las de compra, venta, e intercambio
3. actividades financieras: como las relacionadas con rendimientos derivados del capital
4. actividades de seguridad: en relación a la protección de las personas y de la propiedad, pudiendo extenderse a otras aplicaciones
5. actividades contables: como contabilidad, balances, cuadros de resultados, estadísticas de valor, e inventarios
6. actividades gerenciales: que incluyen las funciones de planeamiento, organización, dirección, coordinación y control.

Independientemente del tipo de emprendimiento, de su tamaño, del contexto que confronta, se han de encontrar todas estas actividades dentro de una organización. En algunas empresas el gerenciamiento de una actividad puede ser más importante que otra, y también puede estar más concentrado en la cúspide de la organización. Y lo que es sumamente importante es que – en aquél momento – Fayol realizó una contribución única y ejemplar al precisar los elementos principales incluidos dentro del management (gerenciamiento), a saber:

1. pronosticar y planificar lo que incluye “un análisis del futuro y el desarrollo de un plan de acción”. Para Fayol ésta función es clave y por eso señala que todo plan debe tener las características de unidad, continuidad, flexibilidad y precisión. La esencia del planeamiento radica en hacer el mejor uso de los recursos. Es de destacar que Fayol sugirió en el año 1916 la necesidad de un plan nacional para Francia, a ser desarrollado por el gobierno.
2. organizar que implica “la construcción de una estructura, tanto material como humana, del emprendimiento a llevar a cabo”. La estructura organizacional, tanto material como humana debe permitir que los planes puedan ser desarrollados en forma óptima. Dentro de esta estructura debe existir una clara unidad de mando y dirección, clara definición de responsabilidades y una precisa toma de decisiones apoyada en un eficiente sistema de selección y entrenamiento gerencial.
3. dirigir que se resume como “el mantenimiento continuo y sostenido de acciones del personal” (una empresa en movimiento). Esta tercera actividad surge naturalmente ya que a continuación de un plan y una estructura organizacional, se requiere “poner en acción” a todos los distintos miembros organizacionales lo que implica la función de dirección. Dentro de la función de dirección que se adjudica a la gerencia se incluye la de “predicar una misión”. La dirección implica la relación entre el superior y sus subordinados para realizar tareas puntuales.
4. coordinar que significa la unión de actividades y energías en forma armónica. La naturaleza misma de las distintas actividades dentro de la empresa (técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, etc.) hace necesaria e imprescindible el desarrollo de acciones de coordinación que permitan integrar los procesos efectivamente entré sí. Y aquí debe incluirse además la necesidad de guardar una perspectiva por la cual se tengan en cuenta los intereses globales de la entidad. Para ello es necesario un fluir de información apropiado tanto a nivel de documentos formales como vía reuniones.
5. controlar que implica el aseguramiento de que todas las actividades se desarrollan de conformidad con las reglas establecidas y las direcciones dadas. Por supuesto el aseguramiento de las cuatro actividades mencionadas no puede llegar a sustentarse en el tiempo sin un efectivo control que debe ser ágil y rápido y ser sustentado en un sistema de sanciones. En el pensamiento de Fayol estaba la idea de que las funciones de inspección debían ser independientes de las de producción u operación. Creía en la existencia de departamentos staff independientes e imparciales.

Fayol fue famoso por sus “principios generales para gerenciar”. Aunque debe mencionarse que explícitamente hizo saber que dichos principios no serían de aplicación general, o por lo menos no siempre en la misma proporción. Y también la condición – o situación – alteraría la aplicación de dichos principios. “Los principios son flexibles y están sujetos a adaptación para cada necesidad puntual; el punto a reconocer tiene que ver con como hacer uso de ellos, lo cual es un arte difícil ya que requiere inteligencia, experiencia, capacidad de decidir y conocimiento respecto de las “proporciones”. Los principios solamente tienen validez en la medida en que la experiencia le encuentra aplicación y sustento.

Fayol intenta resumir toda su dilatada experiencia en lo que se conoce como los principios generales del gerenciamiento que son agrupados en 14 categorías (H. Fayol, 1949). Dichos principios son:

1. La división del trabajo. A través de la especialización las personas pueden llegar a tener un grado mayor de expertise y por lo tanto ser más productivas. Como lo señalara Fayol el propósito de la división del trabajo es producir más y un mejor trabajo con el mismo esfuerzo. A través de ella se reduce el número de objetos a quienes se debe prestar atención y dedicar energías y es reconocido como el mejor medio de hacer uso del trabajo individual y grupal. Sostiene que la división del trabajo no es solamente aplicable al trabajo técnico, sino también a todo otro tipo de trabajo que involucra a un número de personas importante y que a su vez demande habilidades variadas. Sostiene que aunque las ventajas son reconocidas universalmente y el progreso no puede existir sin el trabajo especializado de maestros y artistas, la división del trabajo puede tener sus límites que tanto la experiencia del gerente como su sentido de proporción debe saber ameritar.
2. Autoridad. Los superiores tienen la atribución de emitir órdenes y directivas, asumiendo la responsabilidad inherente a las mismas, y tienen el poder de conseguir obediencia. Fayol realiza una distinción entre la autoridad gerencial que es derivada de la posición, y la autoridad personal del gerente que está compuesta de su inteligencia, experiencia, valores morales, habilidad de conducción, su historia de servicios, entre otros. Y hace especial mención al hecho que la autoridad personal es un complemento indispensable para la autoridad gerencial o de posición. El buen gerenciamiento incluye entre otras condiciones la capacidad de aplicar sanciones, lo que no es sencillo, en especial en empresas grandes. Y la aplicación de sanciones – y medidas correctivas – se hacen aún más difíciles a medida que uno se mueve hacia arriba en la pirámide organizacional.
3. Disciplina. Aquí Fayol hace mención a las dos implicancias de la disciplina, que tienen que ver con la obediencia hacia las órdenes por parte de los subordinados con el compromiso de los superiores de un correcto liderazgo. La disciplina es el resultado de “acuerdos” entre la empresa y su personal, siendo en muchos casos el resultado de “distintos acuerdos”. Fayol tiene en cuenta un concepto muy importante en cuanto a disciplina que va un paso más allá del concepto de disciplina tomado de una institución militar. En estas instituciones disciplina “constituye la fuerza fundamental de las fuerzas”; Fayol prefiere combinar esta concepción con: “Disciplina es lo que los Líderes pueden hacer de ella”, que encuentra sus fortalezas en los valores de éstos mismos líderes. Una consideración importante a tener en cuenta, en especial para algunos países menos desarrollados de Latinoamérica que a través de las fuerzas sindicales desean aumentar su presencia y peso en las empresas, guarda relación con la advertencia que hace Fayol respecto de la intervención cada vez mayor del Estado en las situaciones laborales. Muchas veces, particularmente en momentos de alta desocupación, los gobiernos apoyan medidas orientadas a traspasar el “costo social de la desocupación” a los empresarios de pequeñas y medianas empresas. Las consecuencias disfuncionales de éstos programas saltan a la vista provocando consecuencias opuestas y distintas de las que planeaban originalmente. Es por ello que Fayol señala que una de las preocupaciones mayores del gerenciamiento debe incluir el establecimiento de acuerdos donde se fortalezca el vinculamiento del personal con la empresa. Considera Fayol que tres factores importantes del éxito organizacional están relacionados con: Buenos gerentes en todos los niveles; Que los acuerdos sean tan claros y justos como sea posible; y que el sistema de Sanciones sea aplicado juiciosamente.
4. Unidad de mando. Aquí se diferencia Fayol de Taylor. En la autoridad funcional de Taylor el personal podía responder a dos personas distintas. Fayol deja bien en claro que cada trabajador debe tener solamente un jefe evitando todo conflicto en cuanto a instrucciones. Algunos autores sugieren que la historia ha mostrado más adeptos a la postura de Fayol, aunque, debe tenerse en cuenta que a partir de la organización matricial se encuentra nuevamente sustento para la posición de Taylor. Fayol llega a afirmar que en caso de violar la norma de que cada empleado debe recibir órdenes solamente de un superior, los riesgos son enormes y los enumera: la autoridad se debilita, la disciplina está a riesgo, el orden es reemplazado por disturbios y la estabilidad está amenazada. Hace un comentario adicional que debería ser tenida en cuenta por los que pregonan las bondades de la organización matricial: si no se elimina el comando a través de dos superiores, la organización se ha de deteriorar. Y pone en claro que los seres humanos no toleran “doble mando”. Algo similar ocurre cuando no se realiza una demarcación clara de los departamentos y secciones. Finaliza esta sección señalando que en todo tipo organizacional presente en la sociedad, en industria, en el comercio, en las fuerzas armadas en el Estado e incluso en el hogar, un “doble mando” ha de ser una fuente perpetua de conflictos.
5. Unidad de dirección. Es necesario que todo el personal comprometido con las mismas actividades debe tener los mismos objetivos y respondiendo a un único plan. Aquí Fayol pone bien en claro que la unidad de dirección es condición excluyente. Afirma que un cuerpo con dos cabezas dentro de la esfera social y animal es un monstruo y tiene dificultades para sobrevivir.
6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales. La actividad de gerenciamiento debe incluir dejar bien en claro cuales son los objetivos organizacionales y como alcanzarlos. La ignorancia, la ambición, el egoísmo, la holgazanería, la debilidad y muchas de las pasiones humanas hacen que muchas veces los intereses personales estén por encima de los intereses generales. También existe la posibilidad de que se presenten dos intereses en conflicto y de distinto orden, que deben ser reconciliados, siendo esta una de las tareas que debe resolver la gerencia. Propone que esto puede hacerse a través de: firmeza en el carácter y buenos ejemplos de parte de los superiores; acuerdos que sean justos; y supervisión constante.
7. Remuneración. La paga es un motivador de suma importancia para Fayol. Este estudia distintos sistemas de remuneración y aclara que no existe un único sistema perfecto de remuneración. Lo que un buen gerente debe buscar en relación a la paga es que ésta: asegure una remuneración justa; estimule los esfuerzos que están bien direccionados; y no exista un sobre-pago más allá de ciertos límites. Entre los tipos de remuneración incluye: por tiempo; por tarea; por producción. Sugiere Fayol que un método puede ser el que produzca los mayores beneficios por un tiempo, pero solamente por un tiempo. Luego debe combinarse con otro método de pago, y la combinación y proporción de cada uno de estos modos de pago son en gran medida lo que hace la diferencia entre una gerencia eficiente y una gerencia efectiva.
8. Centralización – Descentralización. Aquí Fayol sugiere que el grado de centralización / descentralización depende en gran medida del negocio mismo como así también del personal que lo compone. Fayol sugiere que igual que cuando se refiere a la división del trabajo, la centralización responde al orden natural; todo organismo tanto animal como social, tiene sensaciones que convergen hacia su cerebro o parte directriz, y de ese cerebro se emanan órdenes a todas las demás partes del organismo que está en movimiento. En las pequeñas empresas sugiere que el mejor sistema se sustenta en una mayor centralización, pero a medida que las empresas crecen en tamaño esto se complica ya que se hace necesario agregar “intermediarios”. Lo único cierto es que si la empresa se orienta a darle más autonomía e importancia a los subordinados entonces la descentralización es el esquema a predominar; y lo contrario también es válido.
9. Línea de autoridad. Es necesaria una jerarquía dentro de la estructura organizacional para que exista una unidad de dirección. Considera conveniente la existencia de comunicación lateral en la medida que los superiores estén en conocimiento de ellas.
10. Orden. Este es requerido tanto desde el punto de vista material como social / personal. El orden material implica menos pérdida de tiempo, mejor manejo de los materiales, menores desechos y desperdicios. Para lograr un mejor orden social / personal Fayol sugiere trabajar sobre la coordinación organizacional y la selección de personal. El orden social perfecto puede sintetizarse en la frase: “El hombre correcto para el sitio correcto.”
11. Equidad. Aquí Fayol de refiere a equidad en lugar de justicia. Y lo sustenta en el hecho que la equidad resulta de la combinación de amabilidad y justicia.
12. Estabilidad del personal. Encuentra su sustento en el hecho que es necesario tanto transcurso del tiempo como el dinero para entrenar a las personas a ser buenos gerentes. Fayol sustenta la posición que empresas exitosas tienden a contar con personal gerencial estable.
13. Iniciativa. Tener un plan y asegurarse su éxito es una de las experiencias más gratificantes para una persona inteligente. La conjunción de pensar y ejecutar es llamada por Fayol, iniciativa.
14. Esprit de corps: Según Fayol los líderes organizacionales deberían difundir el proverbio: “La unión hace la fuerza”. Se puede consolidar a través de la unidad de mando y, por otro lado existen dos errores: a. la interpretación incorrecta del “divide y reina”, y b. el abuso de las comunicaciones escritas.

Es importante recalcar que la posición de privilegio que ocupa Fayol quizás no se deba tanto a sus propios principios gerenciales – a pesar de la importancia de éstos en el tiempo – sino a la misma definición y concepción respecto del gerenciamiento. No se conoce a nadie que sea su antecesor en cuanto a proponer una concepción teórica y analítica de las distintas actividades gerenciales – análisis éste que ha sobrevivido a más de cincuenta años de discusión crítica. Prácticamente todos los autores se han visto influidos por la división de funciones gerenciales explicitada por Fayol. Más aún, sus cinco elementos proveen un sistema conceptual que ayuda a los gerentes a pensar respecto de lo que deben hacer.

• Ouchi, William

Es bueno que aquellos que están interesados en encontrar la excelencia empresarial y la eficiencia organizacional echen una mirada a las contribuciones de aquellos que han sido actores principales de comportamiento y cambio organizacional en otras culturas más allá de Europa desarrollada y los Estados Unidos de Norteamérica. Y para ello es muy bueno que tengan en cuenta el trabajo de Ouchi (“Theory Z; How American business can meet the Japanese challenge”; Addison-Wesley – 1981) quien ha estudiado las diferencias y semejanzas sistemáticas de las organizaciones exitosas en dos culturas distintas.

Y lo realmente significativo para aquellos practitioners, agentes de cambio, consultores y facilitadores en Latinoamérica tiene que ver con que – a través del trabajo de William Ouchi – podemos sugerir que no hay una única mejor forma de organizar. Ouchi va una dimensión más allá del trabajo de Douglas Mc Gregor (ya citado) quien sugiere la existencia de distintas filosofías gerenciales a las que Douglas denomina Teoría X (de tipo mecanicista) y Teoría Y (de tipo organicista) y se refiere (Ouchi) a una nueva filosofía organizacional a la que denomina Teoría Z. La “teoría Z” incluiría a aquellas empresas norteamericanas que han incorporado componentes del modelo japonés “de organizar”. Este estilo “Z” incluye entre otras características:

- empleo a largo plazo (aunque no durante toda la vida)
- sistema de promoción más bien lento
- entrenamiento acompañado de socialización que tiene en cuenta los valores organizacionales
- inversión intensiva en capacitación y entrenamiento
- menores diferencias entre las personas y los roles
- piensan más en las personas antes de realizar los cambios de procesos y tecnología
- privilegian en gran medida el trabajo en equipo
- las recompensas toman un perfil de equipo más que individual
- el uso de un mayor número de componentes cualitativos para evaluar la organización
- realizar cambios pero siempre dentro de la actual cultura organizacional
- selección de personal de adentro de la empresa
- mayor homogeneidad
- visión holística de la organización

Existe una frase bastante común en los Estados Unidos de Norteamérica que tiene que ver con la “mayor productividad de las empresas japonesas”, y con relación a ello Ouchi sugiere que la cultura japonesa en general facilita este proceso. Los japoneses sacan mucho orgullo de poder trabajar hasta el final de sus días mientras que en las culturas occidentales “exitosas” la idea que ronda en la cabeza de los gerentes y directores está relacionada con “vivir sin trabajar” durante sus últimos años como consecuencia principalmente de sus ahorros o su sistema de pensión. El éxito de las empresas japonesas puede deberse a distintos factores y no debemos dejar de considerar el hecho que existe un mayor grado de confianza y mejor relacionamiento inter e intra personal como también mayor grado de intimidad que el que está presente en las empresas “occidentales”. La confianza que depositan los directores y gerentes de empresas japonesas en su personal le aseguran un mayor grado de efectividad como consecuencia de orientarse hacia objetivos globales organizacionales por encima de los objetivos sectoriales.

Los directores y gerentes japoneses conocen mejor a sus subordinados y además están más cerca de ellos que aquellos que lideran las corporaciones norteamericanas. Esta cercanía de los superiores con los subordinados en las empresas japonesas y con una duración bastante prolongada en el tiempo, hace que tanto los comportamientos egoístas y otros de tipo disfuncional no se presenten con la asiduidad que lo hacen en las empresas norteamericanas.

Un ciclo muy importante y que deberían tener en cuenta aquellos interesados en cambio y desarrollo organizacional tiene que ver con que en las empresas japonesas las personas son seleccionadas terminando sus estudios y comienzan típicamente una carrera larga – recibiendo promociones desde adentro – que culmina cuando cumple los 55 años. Esto permite el ingreso de nuevas personas jóvenes y el traslado de los mayores y experimentados a otras empresas más pequeñas, de tipo Pymes, donde probablemente van a recibir menores salarios y permiten trasladar las experiencias, vivencias y conocimientos de la “gran empresa” a otro tipo de organización más pequeña... que muchas veces puede ser satélite de la “gran empresa” donde comenzó trabajando. También la toma de decisiones y la comunicación es más colectiva, usualmente a través de la vía del consenso (en Latinoamérica se da mucho la decisión por consenso... pero es consenso del gerente con los subordinados que muchas veces está en contra de los objetivos organizacionales y de la dirección superior. Ver experiencias con venta e implementación de nuevos software). Dentro de la cultura japonesa es común aceptar tanto el trabajo cooperativo como el trabajo en equipo.

En resumen si para Alfred Sloan “My years with General Motors”; Sidgwick & Jackson – 1965) era importante un arreglo organizacional que llegó a denominar de cooperación descentralizada, podríamos decir que la cultura japonesa favorece una forma organizacional donde prevalece la “coordinación por trabajo en equipo”.

Para hacer más clara la distinción entre las organizaciones norteamericanas y las japonesas Ouchi señala sus principales diferencias sistemáticas:

1. Organizaciones Norteamericanas

- Empleo a corto plazo
- Evaluaciones y promociones “rápidas”
- Carreras más bien especializadas
- Mecanismos de control de tipo explícitos
- Toma de decisiones individual
- Responsabilidad individual
- Preocupación solamente por áreas o segmentos organizacionales

2. Organizaciones Japonesas

- Empleo a largo plazo
- Evaluaciones y promociones “lentas”
- No-especialización en sus carreras laborales
- Mecanismos de Control implícitos
- Toma de decisiones de tipo colectivo
- Responsabilidad colectiva
- Preocupación por la empresa en su conjunto

Al hacer referencia William Ouchi a este estilo de tipo japonés frente a un alto ejecutivo de IBM recibió como respuesta: “Usted se ha dado cuenta que nosotros operamos bajo teoría Z ?” (“Theory Z; How American Business can Meet the Japanese Challenge”- Addison-Wesley, 1981). Esta verbalización muestra alguna diferencia con un hecho puntual donde IBM señalaba su alto nivel de exigencia a un proveedor japonés que ofrecía sus servicios en Japón. Entre una serie de requerimientos el departamento de compras involucrado le hizo saber que de unas 250.000 piezas solamente podían acceder a 3 piezas defectuosas. El proveedor japonés le hizo llegar las 250.000 piezas, y por separado en un pequeño envoltorio incluyeron 3 piezas defectuosas con una nota que decía: “No hemos entendido muy bien respecto de su último requerimiento pero como no queremos incumplir estamos incluyendo aquí 3 piezas defectuosas”.

No todo es especialmente grato si uno quiere desplazarse de un modelo X o Y a un modelo Z. El cambio organizacional va a llevar mucho tiempo y en el transcurso del tiempo es posible que una empresa bajo grandes cambios y exigencias del mercado no pueda sobrevivir. De todas maneras es sabido que muchos cazadores de cabezas “head hunters” desean apropiarse de personal gerencial japonés para instalarlos en sus Clientes.

• Parker Follett, Mary

Mary Parker Follett (“Creative experience”; Longmans – 1924 / “The new State”; Longmans – 1920 / “Dynamic Administration”; Pitman – 1941) trabajó y vivió en los Estados Unidos e Inglaterra donde pasó los últimos años de su vida. Fue pionera en materia de incorporar lo social en las organizaciones cuando aún reinaba la administración científica y los postulados y principios que guían a una organización eficiente. Fue una luchadora tenaz contra esta visión – y acción – unidimensional, donde los caminos alternativos están más relacionados con “donde nos ubicamos dentro de dicha dimensión.”

Su concepción principal – quizás basado en su fuerte formación en Humanidades (Filosofía, Ciencias políticas, Historia) – privilegia el aspecto integral que es condición necesaria, aunque no suficiente para el cambio, eficiencia y desarrollo organizacional. Se ha esforzado continuamente en integrar armoniosamente los intereses de las personas con los de los grupos, y los de estos entre ellos para alcanzar eficiencia organizacional. Uno de los mecanismos principales que debe tenerse en cuenta es el concepto de “partnership”, extremadamente novedoso en aquellos tiempos y aun ahora, ya que sus antecedentes en la práctica se remontan a fines del siglo pasado dentro de algunos sectores industriales en especial, como es el caso de las empresas de tecnología informática.

Y otro aspecto importante en todo el trabajo de Mary Parker Follett tiene que ver con que sostiene muy firmemente que realmente existen principios comunes que son aplicables para todo tipo de organización y administración. Al principio trabajó y se vinculó con el mundo público donde existen administradores (que básicamente responden dentro del presupuesto asignado) y a la luz de los resultados y acciones en estas instituciones (lejos de lo esperado) comenzó a prestar atención al management (gerenciamiento, que tiene que ver con hacer mejor uso de los recursos existentes, entre otros) existente en empresas privadas industriales.

Para Mary la coordinación es una pieza fundamental dentro de todo mecanismo integrador y es por ello que describe cuatro principios básicos de organización en los cuales está siempre presente la palabra coordinación. Ellos son:

1. La coordinación resultante del contacto directo

Muestra concordancia con los estudiosos organizacionales de su misma época en el sentido que el alcance de control es en alguna medida limitado, y que más allá de cierto punto, puede no ser positivo. Pero incluye un desarrollo y cambio que son trascendentales puesto que en aquellos tiempos nadie cuestionaba que la comunicación se realizara a través de las líneas de mando naturales que eran concebidas en forma vertical. Para Mary Parker Follett el personal superior y responsable de los resultados debe tener presente siempre que tiene dos tipos de comunicación a su alcance, y que la horizontal realizada a través y con sus pares puede llegar a ser tanto o incluso más importante que la vertical en muchas situaciones.

2. La coordinación debe realizarse teniendo en cuenta el factor tiempo

Bajo el esquema estructural de la administración científica el pensamiento y planeamiento estaba en manos de unos pocos mientras que las acciones estaban en manos de muchos otros, posicionándose en la cúspide organizacional los primeros y en la base los últimos. Para Mary el personal involucrado – y esto es especialmente cierto en relación a la introducción de nuevos cambios y/o mejoras – debe ser partícipe de los mismos desde el mismo momento en que se discute la toma de decisiones respecto del camino a seguir, y no informarles cuando la decisión ha sido tomada respecto de cuál es la instrucción que deben seguir. Sugiere que siguiendo ésta práctica se levanta la moral y motivación del personal y se predispone una cultura de aceptación de los distintos participantes organizacionales. Es desafortunado que aún hoy, más de 70 años más tarde, vemos como en distintas intervenciones de consultoría se ignoran las contribuciones que podrían aportar aquellas mismas personas que luego van a tener que actuar sobre “lo modificado” – sin que se les haya consultado. Y lo que sí resulta llamativo que a los fracasos de estos trabajos de consultoría y de implementación de cambio se los “explique” en razón de que existe (o ha existido) resistencia al cambio. En The Organization Development Institute International, Latinamerica sabemos muy bien que esta frase, tal la hemos mencionado más arriba está incompleta y su forma final se asemeja más a la siguiente: “La gente no se resiste al cambio. Se resiste a los cambios cuando no conoce las consecuencias que les toca a ellos como consecuencia de dicho cambio.” Además, y como sabemos a través de diversos trabajos de campo y de investigación, el nivel de participación del personal antes del cambio actúa como un gran agente facilitador de los procesos de cambio.

3. La coordinación debe verse como un “resultado recíproco” donde todas las variables influyen e impactan sobre la situación. Larry Greiner (“Organizational Change and Development”; Ph. D. dissertation – Harvard University – 1965 / “Patterns of organizational change”; Harvard Business Review – 1967) pone bien en claro que Desarrollo Organizacional debe tener bien cuenta el hecho de que las organizaciones se encuentran en un estado de cuasi-equilibrio que se caracteriza por el impacto de múltiples fuerzas sobre otra multitud de variables. Pero en aquél momento, Mary ha sido pionera al mencionar este postulado ya que el sobre-énfasis en la variable control centraba su foco en “eliminar variables” o asumirlas como sujetos pasivos, por decir lo menos.

4. La coordinación como un proceso continuo. Todo lo que sucede en la organización tiene que ver con procesos. Aquí también la concepción de Mary Parker Follett, y podría decirse que ha sido una pionera en materia de re-ingeniería. En la década del 20 y 30 del siglo pasado las organizaciones bajo la administración científica estaban divididas por dentro en nichos, algo que se extendió largamente con el advenimiento de la burocracia y que perduró hasta la década del 80 del siglo pasado. Efectivamente, durante la década del siglo pasado las organizaciones “tenían que dejar de verse” como una unidad de nichos verticales y se comenzó a reemplazar esa visión, concepción y modelo por la de una organización basada en procesos, de allí la denominación de reingeniería de procesos. Y este concepto de coordinación como un proceso lo extendía Mary Parker Follett al mundo cognitivo organizacional al señalar que toda decisión es nada más que un instante dentro de un proceso, sugiriendo por lo tanto que la responsabilidad final, como se la conoce habitualmente, no es más que una ilusión. Existe la necesidad de combinar el conocimiento con la responsabilidad, en una forma matricial que se asemeja al trabajo de Robert R. Blake & Jane Mouton (“The managerial grid III”; Gula Publishing – 1985) pero éstos últimos enfatizando otras variables.

Mary sugiere que los conflictos pueden ser funcionales dentro de la organización y que podrían ser resueltos por integración en lugar de a través de negociación, compromiso o dominación. Chester Barnard (“The functions of the executive”; Harvard University Press – 1938) se acerca a este pensamiento al enfatizar sobre la persuasión como elemento importante para alcanzar cumplimiento individual dentro de los parámetros organizacionales, y como buena y excelente estudiosa de las ciencias no ha dejado de tener en cuenta las contribuciones de los epistemólogos. Mary diferencia claramente las afirmaciones (basadas en hechos) de los juicios (basados en opiniones) haciendo mención a la importancia de discutir abiertamente los hechos entre los distintos involucrados. Los responsables deben tener en cuenta hechos objetivos en la situación que confrontan, denominando a esta actividad como “unidad integral”. Si se ve a la organización bajo ésta óptica de “unidad integral” los conceptos tradicionales de poder, autoridad, liderazgo y responsabilidad se encuentran trastocados. En lugar de hablar del “poder sobre” se hablaría del “poder con”, y también se debería hablar de “responsabilidad conjunta” y de “liderazgo múltiple”. Bajo estas últimas concepciones y prácticas – ya la empresa no sería la misma – y actuaría como una unidad integradora.

Se adelanta Mary a las conclusiones de los estudiosos de “grupos” (Elton Mayo: ya citado, y H. Leavitt : “Managerial Psychology”; University of Chicago Press – 1964 entre otros) y destaca la importancia de los mismos (“Toda cadena es tan fuerte como su eslabón más débil”). Los líderes deben reconocer la importancia de los grupos y deben considerar como una de sus funciones hacer emerger las habilidades, aportes y contribuciones de cada uno de sus miembros individuales. Lo puso en un lenguaje muy simple y muy claro al señalar que los líderes deben crear y convivir eficazmente con el poder del grupo en lugar de ejercer un poder a título personal.

Se ha hecho famosa por una creación en particular al identificar la importancia de la “ley de la situación”. Ya no existe una única forma de hacer mejor las cosas (F. Taylor) sino que la situación en términos de la decisión a tomar, los participantes involucrados, los medios disponibles, el (o los ) momentos y tiempos, el contexto particular, es lo que permite resolver en formas armoniosa los dilemas organizacionales integrado los requerimientos individuales con los objetivos organizacionales. NO existe decisión o acción que pueda ejercerse fuera de la “ley de la situación”.

• Peters, Thomas J.

Durante los últimos 60 años han sido muchos los autores y practitioners que han intentado determinar qué es lo que hacen las empresas (privadas) que alcanzan la excelencia empresarial y que además son más exitosas. Thomas J. Peters (junto con Robert Waterman: “In search of excellence: lessons from America´s best-run companies”; Harper & Row – 1982) estaban interesados en saber que era lo que hacían las empresas de gran tamaño y que además estaban establecidas por mucho tiempo. Peters era socio de una de las firmas líderes en consultoría a nivel mundial (McKinsey and Company) y editó un libro de importancia (En búsqueda de la excelencia) para todos aquellos interesados en las funciones de management y su impacto en la performance organizacional.

Se basó originalmente en un listado proveniente de la revista “Fortune 500” donde se listaban las 500 empresas norteamericanas más grandes, y de acuerdo a un criterio basado en distintos indicadores se eligieron finalmente 43 empresas. Estas empresas tenían que contar con un crecimiento y retorno financiero por encima del promedio durante un plazo razonablemente largo (más de 20 años) y debía ser también reconocida en el mercado – dentro de su sector industrial – por innovación continua. En unas 20 empresas se realizaron entrevistas de profundidad a la dirección superior que se sumó a una abultada información de cada empresa. El estudio tenía en cuenta la excelencia empresarial que lograban aquellas empresas con períodos medianamente largos de tiempo (10 o más años) tanto en relación con mayores niveles de rentabilidad como de crecimiento. Se tomaron indicadores como el crecimiento de los activos y del patrimonio, el cociente entre el valor del mercado y el valor libro del patrimonio, el retorno sobre el capital y el retorno sobre las ventas de la empresa.

El trabajo de Peters – desarrollado conjuntamente con Robert H. Waterman quien también era socio de McKinsey and Company – estaba orientado a identificar aquellas variables que participan en el “proceso de organización” – en el proceso diario dentro de la empresa, que hace de la organización una empresa realmente innovadora.

La orientación principal de este trabajo de investigación estaba relacionada con lo que hacía la dirección superior como desafío dentro de la empresa con el propósito de garantizar el éxito teniendo siempre en cuenta la importancia de lidiar con un contexto turbulento que era superable como consecuencia de fuerzas innovadoras. A tales efectos tanto a Peters como a Waterman no les pareció muy significativo tener en cuenta aspectos formales que tienen todas las empresas, como el organigrama, el presupuesto, el balance general, gráficos de control, manual de procedimientos y procesos, descripción de funciones y responsabilidades, teniendo en cuenta que estas herramientas analíticas son mas bien conservadoras y permitan apreciar mas el pasado que “visualizar” el futuro. En realidad estas herramientas tienen más que ver con el planeamiento y control, el peso de la administración por sobre la promoción y comercialización para conseguir más ingresos, y el esquema racional de estas técnicas y herramientas por lo general dan origen a una cultura de baja experimentación y riesgo. Los aspectos arriba mencionados tienen mas que ver con la organización mecanicista de Burns & Stalker (ver Tom Burns : “Industry in a new age”; New Society – 1963), con la administración científica de Taylor, los principios de administración de Henry Fayol, y con la organización burocrática de Max Weber.

En lugar de los aspectos mencionados Peters y Waterman se dedicaron a considerar aquellas variables que dentro del proceso organizacional están fuera de lo formal como por ejemplo la intuición, lo irracional, lo informal. Para esto contaron con la colaboración de otros dos colegas – Anthony Athos y Richard Pascale – identificaron 7 componentes interdependientes que denominaron las 7-S de McKinsey.

Estos componentes comenzaban todos con la letra “S” en inglés y se detallan a continuación:

1. Orientación hacia la acción

Estas empresas exitosas en el tiempo se caracterizan por tomar acción por encima del pensamiento. Esto no quiere decir que no le dediquen suficiente tiempo al planeamiento o al control, sino que priorizan todo lo relacionado con las acciones. Están orientados a hacer las cosas además de tener en cuenta todo el proceso de toma de decisiones. Citan como ejemplo el caso de Hewlett-Packard donde se “gerencia caminando” (management by wandering around) teniendo una práctica diaria de estar buen tiempo en contacto con otros fuera de sus oficinas y además dentro de ella tener una política de “puertas abiertas”. Operan bajo lo que se llama “pequeños grupos de voluntarios” que deben dar respuesta concreta a problemas puntuales en muy poco tiempo y además tienen que implementar las propuestas. El Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield sugieren que ésta práctica donde se acotan los resultados en términos de tiempo sin contar con los recursos apropiados puede conducir a algunas consecuencias disfuncionales tanto para el empleado como para la organización (se sugiere que el lector acuda para mayor información al libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield titulado: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”; Editado por The Organization Development Institute International; Buenos Aires 2003).

2. Cercanía con el Cliente

La atención hacia el cliente llega a ser una obsesión para éstas empresas exitosas con continuidad. Desarrollan mecanismos – no solamente funciones y roles – orientados a percibir las necesidades de los Clientes, escuchar sus quejas y también atender sus reclamos. Mencionan el caso de la empresa IBM que espera de parte de su fuerza de ventas que se constituya para el Cliente como un “solucionador de problemas”. Los Clientes reciben feedback respecto de sus quejas en muy corto tiempo, usualmente dentro de las siguientes 24 o 48 horas. Estas empresas refuerzan la fuerza de ventas con personal técnico especializado que le sirva de soporte para consolidar el uso del producto o servicio que han adquirido.

3. Autonomía y entrepeneurship

La filosofía de la dirección y el estilo gerencial de las empresas exitosas en el tiempo se caracterizan por no tener una supervisión demasiado estricta sobre las personas, al mismo tiempo que promueven la toma de riesgos práctica y la competencia interna. Se caracterizan por tener muchas ideas creativas que se orientan a convertirse en productos y servicios innovadoras, los cuales no todos llegan a tener éxito pero que de ninguna manera desmotivan al promotor. Los autores sugieren que en esta característica en particular el arreglo organizacional se asemeja en gran medida a la empresa orgánica de los autores Burns & Stalker. Y dan a título de ejemplo a la empresa 3M que se jacta de ser una “colmena” de productos sin igual, de primera clase.

4. Privilegian a las personas en la búsqueda de mayor productividad

Las empresas sobresalientes estudiadas se caracterizaban porque además de darle importancia al componente financiero y tecnológico (como elementos de sustitución laboral) privilegiaban la importancia de sus propios recursos humanos. Peter Drucker estaba obsesionado por querer alcanzar con gerentes comunes recursos extraordinarios; según este estudio se buscaba tratar a gerentes comunes como personas especiales. Y este trato especial que se le da a las personas va de la mano con alta performance; no se privilegia la satisfacción del personal en contra de la productividad: debe alcanzarse una dimensión alta en las dos variables ya que se tratan de dos dimensiones y no el polo opuesto de una sola dimensión.

Las empresas dan la idea a sus miembros de que “están todos en el mismo bote”, y que lo que hace cada uno de ellos influye – tanto positiva como negativamente – sobre el resto. Y para ello hacen mención a McDonalds que se refiere a su planta de personal como “miembros de una tripulación”. Los superiores tienen que estar también en el campo de juego (hacen mención al béisbol), bien cerca de cada uno de los “jugadores”, prestando debida atención a lo que cada uno hace, formándolos para una performance mejor y estableciendo los mejores estándares de productividad. Tratan de que la gente en el campo de juego haga todo lo mejor posible de modo que el “equipo corporativo de la casa central” funcione al mínimo en cada uno de los sectores descentralizados.

5. Privilegian los valores y están dispuestos a “ensuciarse las manos trabajando”

Como consecuencia del trabajo de investigación realizado los autores sugieren que los valores corporativos posiblemente sean la única variable que tiene mayor peso en la marcha hacia la excelencia en el largo plazo. Aparentemente las empresas menos exitosas pueden tener en cuenta medidas de “éxito” que son de tipo cuantitativos, como las utilidades contables, rendimientos por acción, entre otros, lo que contrasta con las empresas más exitosas que se encargan de desarrollar valores organizacionales y trasladarlos a toda la organización creando toda una cultura alrededor de los mismos. No dudan en ser los mejores en lo que hacen, y el liderazgo no tiene que ser de tipo general sino que puede estar basado en el mejor producto, en ofrecer la mejor calidad o el mejor servicio.

Los que están en la cúspide organizacional trabajan muy duro en mantener los valores organizacionales y dedican mucho tiempo a ello durante sus conversaciones con el resto del personal. Dan muestras concretas de alto involucramiento en los procesos organizacionales relevantes (desarrollo, ventas, servicio, entre otros) exhibiendo como debe hacerse las cosas echando manos en el asunto. Para ejemplificar decimos que los superiores entran a la fosa tal cual hacen los mecánicos de autos que salen engrasados de ella.

6. Crecimiento se realiza sobre bases sólidas

Los autores de este estudio concluyen que “Uno nunca debe comprar una empresa a menos que sepa como debe funcionar”. No quieren necesariamente convertirse en grandes conglomerados como sugiriendo que la empresa debe seguir dedicándose a ser empresa y no transformarse totalmente en un negocio como el eslabón hacia los mercados. De hacerlo, la empresa puede ser devorada por el negocio financiero. Es por ello que por lo general las empresas exitosas avanzan paso a paso, como asegurando que de ser necesaria alguna pequeña retirada lo línea logística total no queda desabastecida.

7. Arreglo organizacional de tipo sencillo y “delgado”

Las empresas exitosas no tienen un arreglo organizacional complicado y tampoco tienen “grasa” alrededor del mismo. Los autores sugieren que son elegantemente sencillos, pudiendo empresas billonarias contar con un staff corporativo de unas 100 personas solamente. Por lo general operan bajo una forma divisional sencilla, alejada de la organización matricial. Operan muy frecuentemente con divisiones por productos que incorporan todas las funciones empresariales independientemente del tamaño de ellas.

8. Principios y propiedades organizacionales no-dogmáticas

No resulta sencillo llegar a definirlas como privilegiando la centralización o descentralización. Se acercan a la idea en acción de Alfred Sloan (ya citado) con una “coordinación descentralizada”. Por ello los autores sugieren que no existe como única opción la organización centralizada o descentralizada para alcanzar la excelencia.

Citan que las empresas no delegan sino más bien centralizan en la cúspide los valores organizacionales y la distribución de los mismos se hace de arriba hacia abajo. Dentro de los valores y lo que no puede dejarse en manos de otros podemos citar a:

1. La atención y el servicio hacia el Cliente
2. Calidad del producto y / o servicio
3. Confiabilidad en el producto y / o servicio
4. Iniciar acciones
5. Constante comunicación de tipo informal
6. Feedback casi inmediato

Dentro de la escalera organizacional el desplazamiento hacia arriba no es solamente decidido por los superiores. En forma similar a muchos otros arreglos organizacionales como son las Universidades, empresas de servicios profesionales, Centros Médicos, las promociones tienen mucho que ver con los pares. Un alto ejecutivo mencionó al respecto: “Uno puede engañar al jefe pero es imposible engañar a sus pares”.

Algo que no esperaban encontrar en este estudio y que constituye un hallazgo relevante tiene que ver con que las empresas excelentes en el tiempo se caracterizan por tener a una persona con un fuerte perfil de Liderazgo orientado a crear una cultura de excelencia durante los primeros años de la empresa (no queda bien en claro para nosotros como es que surge este hallazgo ya que ha estudiado empresas con más de 20 años de existencia).

Este trabajo representa un importante aporte al mundo del cambio y desarrollo organizacional pero debe de todas maneras tomarse dentro del contexto en el que el mismo fue generado y desarrollado.

Algunas interpretaciones sugieren que los distintos factores de éxito pueden ser a su vez discriminados en dos grandes categorías:

I. Factores básicos, a saber:

- Estrategia. Es de primordial importancia que exista una razonable claridad respecto de la estrategia que ha diseñado la empresa, sin tener tanto en cuenta la metodología específica que pueda llegar a utilizarse. La estrategia debe ser comprendida por los distintos grupos participantes: accionistas, Clientes, ejecutivos y resto del personal.
- Disciplina y Acción. En las acciones diarias hay que prestar cuidadosa atención hacia los buenos hábitos en relación con las distintas operaciones de la organización. Es razonable que no se pueda superar a la competencia en todos los órdenes, pero es necesario superarla en relación con los procesos cruciales.
- Estructura. La organización debe ser lo más plana posible y también flexible puesto que de ésta manera está en mejores condiciones de reaccionar al “estrés” del contexto. Las organizaciones burocráticas retardan el progreso, disminuyen el entusiasmo del personal (que es una fuerza muy importante de energía) y otorga beneficios a los competidores.
- Valores y Cultura organizacional. Se requiere crear, desarrollar y sostener una cultura empresarial de alto desempeño, para lo cual es indispensable relacionar las recompensas con los comportamientos y además contar con valores que promuevan la superación en forma continua y sostenida.

II. Otros factores “secundarios”

Peters y Waterman sugieren que existen otros aspectos a los que considera de importancia secundaria pero que también son significativos. Estos factores son complementarios a los anteriores pero no son totalmente indispensables, pudiendo alcanzarse un nivel satisfactorio con “solamente dos de ellos” sin llegar realmente a importar cuales de estos dos componentes se eligen. Peters y Waterman han encontrado que en algunos casos algunas empresas de excelencia han logrado desarrollar todos estos factores secundarios mientras que otras organizaciones – igualmente exitosas – sólo han desarrollado dos o tres de ellas.

- Talento. Las empresas altamente exitosas se caracterizan por contar con personal altamente competente pero además se diferencian por privilegiar la formación de nuevo talento empresarial y además por tener una política orientada a retener la mejor gente (algunos estudios de campo de The Organization Development Institute International, Latinamerica, no comparten estos hallazgos).
- Innovación. Las empresas más exitosas son aquellas capaces de desarrollar innovaciones en relación con sus productos y servicios y también respecto de la forma (tecnología) de procesarlas dentro de la organización.
- Liderazgo. Hay que contar con un cuerpo de líderes que sean capaces de impulsar el desarrollo de su negocio y además de su propio personal. Los CEO – o stakeholders – deben ser capaces de construir relaciones efectivas a través de las personas a todo nivel dentro de la organización y debe también ser una fuente inspiradora para el resto del personal directivo y gerencial. La identificación de oportunidades y de problemas en forma anticipada es una cualidad destacada en sus líderes.
- Crecimiento y Desarrollo organizacional. El mismo puede lograrse a través de la innovación y como resultado de Agregar Valor lo que puede lograrse también a través de fusiones, adquisiciones y/o alianzas. Algunos trabajos de campo de The Organization Development Institute International, Latinamerica muestran otros resultados sugiriendo que el crecimiento y desarrollo organizacional de muchas de las grandes empresas en Latinoamérica que sobresalen es en gran medida resultado de su gestión “oligopolística”. Aún más, cuando las condiciones del terreno se tornan difíciles prefieren abandonar el negocio como resultado de una venta o cierre definitivo.

• Sloan, Alfred P.

Uno no puede pasarse 30 años de su vida en una corporación multinacional líder a nivel mundial para aprender respecto de eficiencia, cambio y desarrollo organizacional para luego aplicarlos en creación y sostenimiento de otras empresas. Pero sí podemos aprender de otros como es el caso de Alfred P. Sloan (ya citado) que ha pasado 45 años de su vida en General Motors Corporation, y se mantuvo como CEO durante 23 años. Podemos decir que la forma en que trabaja y funciona General Motors Corporation incluso hoy día tiene mucho que ver con varias de las cosas que hizo Sloan muchos años atrás.

Una de las preguntas principales que se formula Alfred Sloan tiene que ver con: ¿ Cuál es la función de la dirección superior? Teniendo bien en claro que nadie puede hacer las cosas por sí sólo (ver nuestro trabajo sobre Peter Drucker), Sloan destaca que entre las tareas principales está la de crear suficiente fuerza motivadora y oportunidades para los gerentes señor pudiendo la motivación alcanzarse a través de diversas formas de compensación por incentivos como son las “opciones de acciones” (stock option plans) y las oportunidades por medio de una efectiva descentralización. Tenía bien en claro que los dos mecanismos mencionados podrían crear algunos conflictos intra e inter-organizacionales y que una forma de solucionarlos era a través del desarrollo de mecanismos de coordinación.

De allí es donde nace el principio de Sloan que parece que fuera una paradoja que denomina “descentralización coordinada” la que está orientada a lograr un adecuado balance estructural al reconciliar centralización con descentralización. Quizás podríamos señalar que uno de sus objetivos principales en acción era la de poder tener un control coordinado de las distintas operaciones descentralizadas, lo que podía instrumentarse a través de comités dentro de la cual participaban todas las partes y tenía la ventaja adicional de ser un proceso educativo. Es interesante destacar que Alfredo Sloan desarrolló e implementó en la práctica distintos grupos que establecían políticas, contra la concepción “histórica” que aún está presente que se caracteriza por creer que la política debe ser una sola y establecida en la cúspide de la organiz