Desarrollo Organizacional y la Inteligencia Práctica en las Empresas

(Abstract de la presentación realizada por Eric Gaynor Butterfield en las “Jornadas de Inteligencia Práctica en las Empresas”, Buenos Aires, Junio 2005) – www.theodinstitute.org

Hace más de 30 años que The Organization Development Institute International, Latinamerica viene llenando un vacío que ha sido – por decir lo menos – descuidado en cierta medida, tanto por la academia como por los practitioners en Latinoamérica. Como un componente vital de las 7 inteligencias (ver separata de Abel Cortese y Eric Gaynor Butterfield: “Las 7 Inteligencias” – The OD Institute International; 2002), y con el propósito de ilustrar con los Directivos y ejecutivos de empresas como así también a los consultores, se incluye a continuación una serie de trabajos de autores destacados que han puesto foco en los aspectos prácticos dentro de las organizaciones.

• Barnard, Chester I.

El trabajo de Chester Barnard es muy poco citado a pesar de la enorme importancia del mismo ya que ha servido por un lado para ir un paso más allá de los conceptos y prácticas de la administración científica y también de los principios de administración de Fayol. Otra contribución importante es su diferencial posicionamiento del movimiento de las relaciones humanas y algunas ideas y aportes que luego fueron tomados por James March y Herbert Simon para su monumental trabajo titulado “Organizaciones”.

Chester Barnard ha mostrado fuerte interés en aspectos macro como los derivados del enfoque sociológico que ha integrado en forma muy efectiva y particular por su actividad del día a día en calidad de practitioner interesado en cambio y desarrollo organizacional durante sus años como Presidente de la New Jersey Bell Telephone Company. Realizó trabajos de dirección con una organización gubernamental lo que le permitió estudiar las diferencias entre una organización de tipo “estable” y una que es ad-hoc. Y al hacerlo centra su atención estudiando como pueden desarrollarse de una mejor manera las actividades organizacionales como resultado de las relaciones tanto sociales como personales de los distintos participantes organizacionales.

Para Barnard resulta claro que :

1. todas las personas tienen restricciones basadas en la situación que confrontan y también por las propias restricciones de carácter biológico
2. asimismo los participantes organizacionales tienen un poder limitado en un proceso de decisión – elección
3. las actividades organizacionales son efectivas solamente en la medida que los procesos y tareas de interacción son efectivos
4. es importante que las personas satisfagan – en cierta medida – sus necesidades individuales

y todo esto debe hacerse dentro de un marco donde se alcancen los objetivos organizacionales. Para esto es de suma importancia contar con un “propósito común” lo que a su vez requiere una “persistente coordinación en el tiempo”.

Al describir las funciones de un ejecutivo para un eficaz funcionamiento organizacional, Barnard señala que los ejecutivos hacen “contribuciones” duales : a la unidad de trabajo y a la unidad ejecutiva, agregando que solamente dando cumplimiento a ambas en forma simultánea la organización va a operar integralmente. Es bueno que el lector relacione estos conceptos de Chester Barnard con la organización matricial adjudicada a Blake & Mouton a fines de la década 50 del siglo pasado, y también en alguna medida con el esquema “dual” de Frederick Taylor. Otro aspecto interesante a tener en cuenta es la concepción de Barnard cuando sugiere que “no todo el trabajo de un ejecutivo es realmente trabajo ejecutivo”, puntualizando que el trabajo del ejecutivo sí tiene que ver con una especialización (sugiriendo que no es nada fácil y que no está al alcance de cualquiera) que el denomina “la de mantener la organización en funcionamiento” (casi unos 30 años más tarde Katz & Kahn – 1966 – hacen mención puntual a esta actividad básica que requieren las organizaciones).

Esta función del ejecutivo de mantener la organización en funcionamiento implica :

a. Esforzarse por mantener la comunicación organizacional. En ésta función el ejecutivo debe tener competencias que le permitan definir los roles organizacionales necesarios dentro de su esfera de acción que se debe combinar con el esquema de reclutar un “contribuyente” apropiado. Le pedimos a los lectores que revisen el material entregado en las Jornadas de Desarrollo Organizacional realizadas durante el año 2002 en la Argentina, y en especial la separata titulada : “Dilema organizacional : el que vino no convino ... y el que convino no vino.” El ejecutivo debe saber apreciar la existencia de la comunicación informal – algo que en aquél entonces fue toda una revolución – que era considerada como disfuncional para las empresas. El talento de Chester Barnard , y ya a título de genio, sugiere que en su función el ejecutivo debe tener una visión “no tradicional” al tener en cuenta la organización formal e informal; para Chester la organización formal al emitir nuevas órdenes lo que en realidad está haciendo – o mejor dicho debe hacer – es convalidar el hecho de que se haya logrado un acuerdo anterior (informal). Por lo tanto si el ejecutivo tiene interés en averiguar el origen de lo que sucede en la empresa, debe más bien concentrarse en los aspectos informales mucho más que en los formales.

b. Asegurar los servicios esenciales. ¿ Qué quiere decir Barnard al mencionar “asegurar los servicios esenciales” ? Ya hemos visto que al centro del modelo de Barnard está la necesidad de coordinación sin la cual las empresas no pueden ser efectivas. Por ello aquí lo que busca Barnard es “traer a los participantes organizacionales dentro de una relación de cooperación con la organización” y al mismo tiempo evocar o inducir los servicios de dichas personas. Y esto no es tarea fácil de ninguna manera ya que tiene que ver entre otras cosas con : desarrollo, mantenimiento y corrección de sistemas de incentivos, educación y entrenamiento, desarrollo de una cultura y moral organizacional.

c. Formulación del “propósito” y de los objetivos. Esto no podía estar fuera del modelo de Chester Barnard de ninguna manera. Y para ponerlo en pocas palabras Barnard sugiere que está relacionado con asignar responsabilidad – es decir, delegando autoridad objetiva. Distingue claramente que la responsabilidad por las decisiones a largo plazo descansa en el ejecutivo y en especial de los que están en la cúspide de la pirámide, pero que las responsabilidades por las acciones y actividades descansa en la base de la organización. Esto último hace indispensable que entre sus funciones el ejecutivo incluya la de adoctrinar a aquellos en los escalones inferiores respecto del objetivo global organizacional si es que queremos ver a la entidad como un todo.

Quizás Chester Barnard, además de sus contribuciones arriba mencionadas, debe ser también reconocido por su capacidad de moverse a través de distintas unidades de análisis, lo que no es común. Su trabajo integrado a nivel de individuo, grupos y organización representan una prueba sólida de cómo integrar las prácticas ejecutivas con los mejores conceptos.

La base para toda acción cooperativa descansa en un propósito común o propósito cooperativo que a nivel de “creencias” debe estar en la cabeza de los participantes organizacionales como objetivo organizacional, y la enorme necesidad de inculcar en los empleados esta creencia y práctica de un propósito común es una función gerencial de primordial importancia. Son mucha las organizaciones que se han extinguido habiendo alcanzado sus objetivos pero que han fracasado por alcanzar su “propósito común”, y además advierte que la organización para lograr supervivencia y continuidad en el tiempo va a tener que desarrollar a través del mismo distintos propósitos. Y estos distintos propósitos en el tiempo, la elección del momento, como así también la manipulación de variables relacionadas con la adopción de nuevos y distintos propósitos son funciones de un ejecutivo eficiente y eficaz.

El propósito organizacional según Chester Barnard solamente tiene sentido cuando produce una acción cooperativa que es aceptada por los participantes organizacionales, teniendo por lo tanto un componente cooperativo y además un aspecto subjetivo. Este último no tiene que ver con lo que el propósito significa para la persona, sino mas bien con lo que la persona piensa que significa para la organización en su conjunto.

Chester Barnard nos sugiere que las acciones no son alcanzadas debidamente bajo el esquema de organización mecanicista mostrando la importancia de la comunicación. La comunicación es un mecanismo eficaz para “linkear” un propósito organizacional común con aquellos que están deseosos de cooperar con el mismo, lo que es logrado a través de dos distintos métodos : lenguaje tanto oral como escrito y por lo que Barnard denomina el “sentimiento observacional”. Podemos decir que el sentimiento observacional es la habilidad de percibir – por supuesto sin palabras – no solamente la situación que se confronta sino también la intención propuesta. Esto no es algo que el individuo trae consigo sino que mas bien tiene que ver con experiencia y entrenamientos especiales – que dentro de cierta continuidad en acciones coordinadas – permite a los distintos participantes organizacionales desarrollar reacciones y concepciones “tipo” para distintos tipos de situaciones. En cierta medida se puede sugerir que Chester Barnard fue un pionero en identificar lo que muchos años más tarde fue definido por Goleman como “inteligencia emocional”.

Teniendo en cuenta que la cooperación es la columna vertebral sobre la cual se puede desarrollar la eficiencia organizacional, y que ésta puede ser alcanzada a través de diversas “formas comunicacionales” que tienen a su vez sus propios límites, hay que tener muy en cuenta que el tamaño organizacional – y la correspondiente complejidad comunicacional – pueden determinar el crecimiento de la entidad. Las distintas unidades o sectores crecen al crecer el número de participantes organizacionales, y como consecuencia de su relación entre los distintos grupos, y la necesidad de mecanismos de intermediación, nuevos grupos emergen quienes agregan nuevas complejidades organizacionales que agregan restricciones a la eficiencia.

Barnard está entre las primeras personas que estudia el fenómeno resultante de la interacción entre la organización formal e informal, y lo más destacable es que ve como “necesaria” el hecho que exista la organización informal al sugerir que las organizaciones formales desde el mismo momento de su creación – para operar eficientemente – requieren la organización informal. Cuando las personas se relacionan entre sí sobre la base “personal” más que por un “propósito común” , el carácter repetitivo hace que las interacciones sean sistemáticas y organizadas, dando lugar a la organización informal. Y va un paso más allá de los pensadores en su época; sugiere que aunque (la organización informal) parezca que actúa en contra de los objetivos de la organización formal, en realidad cumple cuna función vital e importante, haciendo notar un aspecto que no era usualmente tenido en cuenta, incluso en estos tiempos : la necesidad que tienen todas las personas de actuar en libertad para ejercitar su propia elección. Tanto Taylor como Fayol estarían deslumbrados por éstas sugerencias de Chester Barnard al aceptar éste que las decisiones adoptadas por los objetivos impersonales resultantes de la organización formal no hacen más que ir en contra de las personalidades individuales de los distintos miembros, al impedirles “su propia elección”.

• Brown, Wilfred

El talento de Wilfred Brown lo distingue de otros grandes académicos, investigadores y practitioners en comportamiento organizacional y cambio y desarrollo organizacional, por terminar con la idea y práctica del “trabajo por pieza” y el reloj marcador. Wilfred Brown nació en 1908 y falleció en 1985 habiéndose desempeñado como Chairman de Glacier Metal Company durante muchos años, empresa ésta ligada a trabajos de campo realizados por el notable Elliot Jaques y por el reconocido Tavistock Institute.

Para Wilfred Brown no son tan importantes los aspectos de planeamiento, presupuesto, ejecución (organización) y control que son privilegiados por otros autores interesados en comportamiento y desarrollo organizacional, quien en lugar de prestar atención a las actividades y tareas de los gerentes prefiere poner foco mirando a la organización como una entidad social o como un conjunto de sistemas sociales dentro de los cuales opera el gerente.

Sugiere alejarse de pagas horarias y orientarse a pagos por resultados y pone especial énfasis en las implicancias particulares de estos dos distintivos enfoques, destacando que un “rol gerencial integral” debe, de todas maneras, incluir el conocimiento de todos y cada uno de sus subordinados, lo que incluye conocer sus necesidades, colocarlos en la posición y rol más apropiados, evaluar objetivamente la performance de ellos pero manteniendo la responsabilidad de su equipo, como así también la habilidad de discernir si las personas tienen las competencias para los roles a desempeñar junto con llenar los vacíos eventuales de entrenamiento necesarios entre lo que el personal puede hacer, lo que realmente hace y lo que necesariamente la organización requiere que haga. Pone bien en claro el concepto de “respondabilidad” que se diferencia del concepto de responsabilidad ya que el subordinado es “accountable” por lo que hace.

Un sistema de incentivos por encima el de “por hora” cambia totalmente la relación entre el superior y el subordinado estableciéndose un sistema negociador donde el empleado se convierte en un sub-contratista y al mismo tiempo el supervisor abdica de su rol gerencial cediendo poder, lo que en la práctica produce un cambio transicional en la organización. La organización no volverá a ser la misma luego de pasar de un sistema de pago por hora a uno de pago por resultados. En su calidad de sub-contratistas los empleados ya no son respondables por el “tiempo perdido, ocioso, o mal empleado”, ya que bajo alguna de estas circunstancias, ellos también pierden.

Para Brown la eficiencia organizacional no ha de ser alcanzada hasta que se desarrolle un modelo de eficiencia organizacional que se sustente en la práctica diaria y pueda ser replicado en otras situaciones. Tanto los conceptos de rol como de estructura son aspectos centrales señalando que la estructura organizacional incluye tres sistemas :

1. Sistema Ejecutivo, que está relacionado con lo que habitualmente se conoce como el organigrama, donde se despliegan los roles y las jerarquías dentro de la organización, el que de todas maneras existe independientemente de los participantes organizacionales. El rol cumple un papel preponderante y se sugiere al lector interesado en ir más allá tener en cuenta el muy buen trabajo de los autores Katz & Kahn (1966) que sustentaron su modelo organizacional basado en distintos sub-sistemas pero con una tipología distinta de la ofrecida por Wilfred Brown. Por lo general antes de incorporar personas a la organización, se incorporan nuevos roles, y la importancia relativa de los roles organizacionales se modifica en importancia independientemente de las personas y de sus capacidades relativas para desarrollar el trabajo. En este sentido el trabajo de Wilfred Brown se diferencia del enfoque de los psicólogos clínicos o psicólogos industriales quienes prestan atención primordial a las personalidades, necesidades, motivaciones, preferencias y vocaciones de los participantes organizacionales, llegando a sugerir Brown que lo más relevante es el sistema social, la relación de los subsistemas dentro de la organización, y los distintos roles conformados dentro de los sub-sistemas.

Dentro del sistema ejecutivo Brown identifica dos tipos de trabajo particulares :

- el trabajo operativo que tiene que ver con las personas involucradas en la actividad, los métodos y técnicas empleados y una cuantificación de las actividades para cada proceso desplegadas en los tiempos a emplearse, y

- el trabajo del “especialista” que incluye además de los aspectos personales y técnicos aquellos relacionados con la programación de actividades que incluye un balanceo apropiado en términos de tiempo y volumen, que, dentro de la organización moderna se caracteriza por ser desarrollados por profesionales en distintas disciplinas : ingenieros, controllers, químicos, entre otros. Estos profesionales con alta especialización dan apoyo al trabajo operativo (el lector debe explorar la relación entre estos especialistas y los jefes operativos dentro del sistema de administración científica de Frederick Taylor).

2. Sistema Representativo que permite hacer ver a los superiores los puntos de vista y sentimientos de los subordinados. Es importante destacar que este sistema puede no existir dentro de los roles formales de la organización, pero que de todas maneras tiene su presencia y existencia lo que a su vez genera distintos tipos de impacto en los resultados organizacionales, citando por ejemplo el hecho de que cuando alguna persona en la cúspide de la empresa quiere y necesitas introducir cambios ha de enfrentarse con lo que Wilfred Brown denomina diputados ad hoc. Estos han de emerger como emergen las aguas termales, pero en circunstancias que pueden llegar a ser no previstas o anticipadas por la dirección de la empresa. Tanto el sistema ejecutivo como el sistema representativo está conformado por una serie de roles interrelacionados dentro de los cuales se encuentran personas individuales.

3. Sistema Legislativo que es el resultado de la interacción de cuatro sistemas de roles, siendo ellos : los accionistas y directores, los Clientes, el sistema representativo y el sistema ejecutivo, teniendo todos y cada uno de ellos un poder muy fuerte vis a vis la empresa, ya que el poder de ellos en forma independiente impacta sobre lo que la empresa puede hacer y su interacción “legisla” lo que realmente se hace. Es importante hacer notar el peso relativo significativo que Wilfred Brown le asigna no solamente a los accionistas y directores además del que tienen los sistemas representativo y ejecutivo, sino también a los Clientes, algo que usualmente no ha sido muy tenido en cuenta hasta la última tercera parte del siglo pasado. En realidad Brown ha sido un precursor en incorporar de alguna manera “dentro de la organización” a los Clientes a través de un enfoque metodológico que se ha ido fortaleciendo hasta nuestros días. Podemos decir que ha sido un incipiente descubridor del rol de metodologías como Customer Relationship Masnagement (CRM), y de su importancia en los resultados organizacionales.

Si tuviéramos que resumir respecto de algunas de las más importantes contribuciones de Wilfred Brown podríamos hacerlo señalando que una “organización eficiente es el resultado de una estructura que integra sub-sistemas compuestos por distintos roles que están al servicio de la realización de tareas y trabajos que han de hacerse con el mejor uso de recursos y técnicas disponibles”.

• Etzioni, Amitai

Amitai Etzioni estaba interesado en estudiar cuales son las semejanzas y diferencias sistemáticas entre distintos tipos organizacionales. Desarrolló un trabajo notable que fue publicado bajo el título de “A comparative análisis of complex organizations” , 1961 donde realiza un análisis comparativo de organizaciones en gran escala, ya que tiene en cuenta no solamente a grandes corporaciones sino también a Sindicatos, Iglesias – comunidades religiosas, organismos públicos, ONG´s, empresas de servicios profesionales, entre otros.

Los principales estudios formales de Etzioni han sido en sociología quien además de enseñar en la Universidad de California, Berkeley pasó a ser profesor en Columbia University.

Amitai Etzioni se formula una serie de problemas que están relacionadas con :

1. ¿ Cuál es el motivo de la misma existencia de las organizaciones ?

2. ¿ Cuáles son las que mejor sobreviven en el tiempo ?

3. ¿ Cuáles son las características principales de las organizaciones eficientes ?

4. Y la última pregunta es : ¿ Qué hacen de distinto organizaciones disímiles para sobrevivir en diferentes contextos ?

La respuesta a éstas preguntas – y la formulación de las mismas pero en una forma quizás distinta – han estado presentes en muchos filósofos griegos y tanto Hobbes como Rousseau estuvieron interesados en una variable que es clave : control social.

Y en relación con el control social Amitai se formula una pregunta que es clave y de mayor interés :

¿ A que se debe que muchas personas en las organizaciones cumplen las órdenes que les han sido dadas y también satisfacen los estándares de comportamiento que le han sido asignados ?, lo que nos lleva a la siguiente pregunta :

¿ Cómo puede maximizarse el cumplimiento organizacional de los distintos participantes organizacionales teniendo en cuenta que muchas veces algunas personas no cumplen con las órdenes emanadas y tampoco se comportan dentro de los estándares establecidos por otros ?

Etzioni centra su interés en una vasta gama de organizaciones dejando fuera otros sistemas sociales, y hace esto ya que las organizaciones se caracterizan por tener que alcanzar uno o varios objetivos, y como consecuencia de ello resulta importante medir “que tal les va”. En relación a esto podemos decir que ha sido un auditor efectivo ya que en su pensamiento Etzioni sugiere que todo lo que no se mide (y que es orientado hacia el control social) no puede controlarse (Eric Gaynor Butterfield , Tipologías Organizacionales; Congreso en el mes de Septiembre del año 1997, Mendoza). Como consecuencia de las mediciones las organizaciones encuentran productividades distintas y, al alejarse de la consecución de los mismos, revisa sus propias prácticas empresariales. Y esto le crea problemas a las organizaciones ya que implica una serie de decisiones distintas y nuevas, con instrucciones no recurrentes, que requieren comportamientos distintos de parte de los participantes organizacionales quienes pueden tener cierta “resistencia al cambio”. El sistema de control informal dentro de las organizaciones no es suficiente a comparación de lo que sucede en otro sistema social como es la familia y los mecanismos formales a veces producen consecuencias negativas o no-anticipadas para la entidad. Entonces surge la pregunta del millón : ¿ Cómo lograr cumplimiento de parte del personal ante ésta situación ?

Amitai Etzioni sugiere que se puede alcanzar cumplimiento a través de dos caminos diferentes pero que se complementan entre sí. Ellos son :

1. El componente estructural, que guarda relación con el sistema formal de la organización y el tipo de poder que la organización hace uso de, para “poner en vigencia” o darle “un grado de fuerza” (enforce) el / al cumplimiento. La estructura de poder y autoridad organizacional tiene un impacto importante en asegurar obediencia de parte de los subordinados. Los organigramas, la descripción de puestos y funciones, las descripciones de responsabilidades, los manuales de procedimiento, las líneas de autoridad, la misma división del trabajo representan esfuerzos genuinos para controlar el comportamiento de los miembros organizacionales, los que se encuadran en gran medida dentro de los medios comúnmente llamados como burocráticos.

2. El componente motivacional que tiene que ver con el grado de compromiso personal que tienen los individuos respecto de los objetivos y propósitos organizacionales, que tiene que ver con el nivel de involucramiento de dicho miembro. Mayor involucramiento y compromiso supone mayor canalización de energías hacia el logro de los objetivos organizacionales, señalando que en la medida en que el personal está comprometido se requieren menos mecanismos de control formal. Y aquí es donde Etzioni ya ha decidido la selección de sus dos principales variables.

En relación con una de éstas variables – tipo de poder - Etzioni sugiere que existen tres formas típicas, de acuerdo con el tipo o arreglo organizacional, siendo ésta clasificación realizada teniendo en cuenta los distintos medios a utilizarse para asegurar el cumplimiento del personal. Ellos son :

I. Poder coercitivo que es ejercido principalmente como resultado de la fuerza física como un modo de asegurarse de que los miembros cumplan las órdenes emitidas por una organización, que en algunos casos puede incluir además la promesa de muerte o directamente el castigo físico por no-cumplimiento. Los castigos pueden ser de distinto grado, naturaleza y aplicación y entre las organizaciones que hacen uso de ellas tenemos a las instituciones carcelarias, los campos de concentración, las fuerzas revolucionarias que secuestran a personas, y los hospitales mentales de tipo custodial.

II. Poder normativo que por lo general es el resultado de manipulación de símbolos y su distribución en distintos grados como lo son el prestigio, conocimiento, respeto, ideas, amor, entre otros. Etzioni sugiere que esta categoría podría ser alternativamente denominada como Poder de persuasión o Sugestivo. Este tipo de poder se encuentra comúnmente en organizaciones de tipo ONG´s, universidades, organizaciones políticas y religiosas, sindicatos, entre otros.

III. Poder remunerativo o utilitario que está basado en la manipulación de recursos materiales, como es el dinero, sueldos, salarios e incentivos pecuniarios y el tipo común de organizaciones que hace uso de este poder son las empresas y corporaciones privadas.

Etzioni pone bien en claro que las distintas organizaciones hacen uso por lo general de los distintos tipos de poder, a veces diferenciando el tipo de poder en relación a ciertos sectores y unidades organizacionales. Es decir, es probable que un tipo organizacional tenga preferentemente un tipo de poder en particular pero que también en algunas unidades, en ciertos momentos, y bajo ciertas situaciones hago uso de otro poder que llamaremos “secundario”.

También existen diferencias en el tipo de poder según la posición que tiene el participante organizacional en la jerarquía de la entidad. Las personas que están al fondo de la pirámide están más sujetas a un poder coercitivo que normativo o remunerativo.

La segunda variable importante (además del poder) es el involucramiento, para lo cual Etzioni identifica tres tipos básicos :

a. Involucramiento alienante (de tipo negativo según Etzioni) que sugiere una total disociación entre el individuo y la organización, resultando obvio este tipo de comportamiento en convictos y prisioneros de guerra (aunque con algunas salvedades especiales por el síndrome de identificación entre el captor y el capturado).
b. Involucramiento moral (de tipo positivo según Etzioni) donde el participante muestra cierta identificación con la entidad y se da con personas altamente comprometidas con los objetivos organizacionales tales como feligreses, miembros de sindicatos, partidos políticos y organizaciones de caridad, entre otras.
c. Involucramiento remunerativo donde el tipo de compromiso es “calculador” donde el compromiso de los participantes organizacionales es de tipo medio según Etzioni. Las empresas privadas y corporaciones multinacionales pertenecen a esta categoría.

Amitai Etzioni sugiere que existe una combinación cuasi-perfecta entre tipo de poder y tipo de involucramiento con algún arreglo organizacional en particular. Llama congruentes a estos arreglos organizacionales donde el tipo organizacional hace una selección puntual de tipo de involucramiento con el tipo de poder predominante.

El tipo de poder coercitivo y el involucramiento alienante es congruente con una figura organizacional tipo cárcel o campo de concentración, mientras que el poder normativo y el involcuramiento moral es congruente con un arreglo organizacional como lo son los sindicatos, partidos políticos y algunas asociaciones profesionales, entre otros. Finalmente el tipo de poder remunerativo y el involucramiento calculador de parte del miembro organizacional es congruente con el tipo organizacional de empresa privada.

Una de las hipótesis básicas de Etzioni se sustenta en que las organizaciones que tienen una estructura de cumplimiento congruente – entre su tipo de poder y el tipo de involucramiento – han de ser las más efectivas y eficientes.

Debe tenerse en cuenta que en el contexto se han estado dando modificaciones que han empujado a las organizaciones al tipo de arreglo a que se hace referencia en el medio, donde se privilegia algún tipo de remuneración por encima de los otros dos tipos de poder y los otros dos tipos de involucramiento. Y esto es cierto en diversos trabajos de campo realizados por The Organization Development Institute International, Latinamerica donde hemos encontrado harta evidencia de lo mencionado en el párrafo anterior. Las organizaciones normativas y también las coercitivas están haciendo cada día más y más uso de lo remunerativo y tiene menos peso relativo lo físico y moral (Si hoy en día un maestro le pega un sopapo a un alumno, lo más probable que tenga que terminar su relación de trabajo dentro de la escuela, y por otro lado, en las cárceles con ciertos recursos financieros la estadía puede ser más ligera). Los cambios en las creencias también tienen un fuerte impacto en el tipo de poder a ser ejercido por las personas en la cúspide de la pirámide organizacional y también el tipo de involucramiento que puede esperarse de los subordinados.

En nuestros talleres le agregamos cierta complejidad a los participantes para que se hagan visible las importantes implicancias prácticas del excelente modelo de Amitai Etzioni. Las organizaciones custodiales basadas en un poder coercitivo y que causan un involucramiento alienante en los miembros organizacionales tiene una operatoria particular para la selección e ingreso de los mismos a diferencia de las organizaciones remunerativas y también las organizaciones normativas. En las organizaciones normativas la selección y reclutamiento de personal es muy selectiva y a veces el ingreso real de las personas lleva varios años como es el caso de los partidos políticos y las organizaciones religiosas. Por otro lado en las empresas privadas la selección y reclutamiento de personal tiene un período intermedio que normalmente no pasa de un par de meses. En cambio, en las organizaciones coercitivas directamente no existe ningún sistema de filtro en cuanto al “reclutamiento y selección de los individuos”; prácticamente las personas son ingresadas forzadamente. Las implicancias de personas que son ingresadas y que no tienen la opción “de resistir” causa un comportamiento de tipo alienante como hemos visto en los párrafos anteriores; es por ello que los directivos de institutos educativos no deberían sobresaltarse cuando tienen alumnos que “no responden a los – extraordinarios – estímulos de sus maestros” o “que no tienen interés en las materias”. Es razonable, siguiendo a Etzioni , esperar el tipo de comportamiento alienante cuando el ingresante no tiene la opción de no-ingresar (Jornada de Inteligencia Emocional en la Educación, Septiembre del 2000, Buenos Aires).

• Parkinson, C. Northcote

Parkinson fue famoso por una serie de leyes que según el, existen en las organizaciones y que atentan contra su eficiencia y efectividad. Northcote Parkinson nació en 1909 y falleció unos 84 años más tarde. Parkinson ha estado fascinado con el crecimiento de las organizaciones en cuanto a su tamaño y que este crecimiento no tenía relación alguna con la productividad, atentando muchas veces en contra de ello. Podemos decir que en una manera indirecta tuvo en cuenta los límites de crecimiento dentro de las organizaciones, algo que no es tratado muy frecuentemente en la literatura de cambio y desarrollo organizacional. Los economistas le han prestado atención de alguna manera al referirse a lo que ellos denominan el principio de economía de escala, pero en nuestra opinión, sus implicancias y conclusiones a nivel micro no están claras ni son aplicables bajo un marco o modelo conceptual.

Nada mejor que referirnos a algunas de sus leyes para reconocer las implicancias prácticas de las mismas dentro de las organizaciones :

1. Todo trabajo lleva tanto tiempo como el (tiempo) que yo tengo previsto para dicha tarea.

2. Los superiores se orientan a multiplicar el número de sus subordinados, y no el de sus rivales.”

3. Los participantes organizacionales “crean” tareas para todos ellos.

4. En una reunión de comité el tiempo empleado para debatir gastos e inversiones es inversamente proporcional al monto de lo invertido.

5. Un Comité con unos 21 miembros están dentro del Coeficiente de Ineficiencia.

6. Los gastos tienden a aumentarse hasta alcanzar el nivel de ingresos.

7. Las organizaciones que tienen muchos gerentes tienen a todos ellos haciendo muchas cosas y por lo tanto no tienen éstos mucho tiempo para pensar respecto de lo que hacen.

Mucha de las conclusiones de Parkinson son derivadas de la Armada Británica y fueron puestas por escrito desde una muy joven edad, 25 años.

Las conclusiones de Parkinson son de concreta utilidad para aquellos practitioners que son responsables del gerenciamiento organizacional y empresarial. Pero además advertimos que no deberían pasar por alto en todos aquellos interesados en cambio y desarrollo organizacional como es el caso de los consultores, asesores, agentes de cambio y facilitadores de cambio. Esto es particularmente cierto en el caso del punto 3. arriba mencionado :”Los participantes organizacionales crean tareas para todos ellos.” En un trabajo de campo realizado por The Organization Development Institute International, Latinamerica se encontró evidencia donde se muestra que “durante el proceso de cambio organizacional, participantes que realizaban trabajos innecesarios y que eran eliminados, encontraban nuevos tareas para hacer como resultado de una reorganización interna informal , que era totalmente independiente de la intervención de consultoría” (Cambio y Desarrollo Organizacional – Congreso en Buenos Aires , Septiembre 2003).

• Peter, Lawrence J.

Una vez que uno conoce la historia de Laurence Peter está en mejores condiciones de reconocer sus contribuciones y las implicancias prácticas de las mismas dentro del marco organizacional e institucional. Mostró siempre un interés muy fuerte en los procesos de aprendizaje de las personas y sus actividades y rango de acción son sumamente amplios como escritor, consultor, consejero, profesor e incluso instructor dentro del sistema carcelario. Y se ha hecho famoso por lo que ha sido conocido como “El principio de Peter”.

Como conclusión de sucesivos trabajos de campo en un rango muy grande de organizaciones e instituciones Peter Laurence observa ineficiencia por doquier y se dedica a examinar el motivo de la misma (como señalara Eric Gaynor Butterfield : “De lo único que podemos estar seguros en este mundo, es que la ineficiencia está democráticamente distribuida”, apoyada en un principio propio de organización y métodos que sugiere “Para qué vamos a hacer las cosas fáciles y sencillas ... si las podemos hacer difíciles y complicadas”.

Por un lado las organizaciones verbalizan, se orientan y también toman acciones con el propósito de aumentar su performance dentro de su propia estructura organizacional que usualmente es piramidal y que, por lo tanto, está apoyada en un sistema de jerarquías. A su vez el sistema de jerarquías se apoya en uno de sus principios básicos que sostiene que los mayores y mejores conocimientos, destrezas, habilidades y competencias están concentradas al tope de la organización, y que para lograr esto, el sistema de promociones dentro de la empresa se basa en elegir a la persona que se desempeña más eficazmente en una posición jerárquica para promocionarla al puesto superior.

Y aquí viene uno de los corolarios de este creativo canadiense Peter Laurence : “En el transcurso del tiempo todos y cada uno de los puestos y roles organizacionales son ocupados por un empleado que es incompetente para el desarrollo de sus funciones.” Y esto lo hacen los participantes organizacionales hasta alcanzar una meseta que el mismo denomina “Peter´s Plateau” en el cual el Coeficiente de Promoción equivale a 0.

La pregunta que surge entonces es la siguiente : ¿ Cómo hacen las empresas y organizaciones para hacer los trabajos que deben hacer ? Y la respuesta que provee Laurence sugiere que los trabajos dentro de estas organizaciones es realizado por aquellos que aún no han alcanzado su nivel de incompetencia (se mantienen en sus puestos y no han sido promocionados). Respecto del concepto y práctica de promoción Laurence sugiere que cuando se refiere a las mismas toma en cuenta solamente las promociones que son genuinas, y que las “patadas hacia arriba” y los “pases laterales” son meramente pseudo-promociones.

Realiza algunos desarrollos que son únicos y particulares destacando que las organizaciones que se parten horizontalmente en dos clases pueden ser más eficientes que aquellas donde no existe esta barrera (organizaciones mas democráticas). La ventaja de las primeras consiste en que los que están en el nivel inferior y no pueden acudir a la primera mitad superior, se mantienen trabajando durante toda su carrera o existencia en posiciones donde sí son eficientes.

Otra sugerencia de Peter Laurence , y diferencia con sus colegas, es su apreciación respecto de la poca utilidad práctica de los tests de aptitud pues generalmente estas personas alcanzan en menor tiempo su nivel de incompetencia.

Además señala que los métodos usuales para acelerar una promoción al nivel de incompetencia son dos, a los que denomina “pull “ y “push”. Para Peter Pull es el resultado de una relación entre el incumbente con una persona que está a un nivel más alto dentro de la organización, pudiendo estar la relación sustentada en vínculos de sangre, el matrimonio (lo que recuerda una de los libros de Parkinson :”Del matrimonio al patrimonio”), o amistad / familiaridad. A su vez Push se manifiesta en las organizaciones como resultado de un interés anormal que tienen las personas en auto-mejorarse y / entrenarse, mostrando un aspecto cínico que está presente en las entidades , aunque de ello no debiera hablarse. El método de Pull no se ve influenciado por estas últimos componentes lo que sugiere que Pull es más efectivo para crecer dentro de la estructura organizacional y da validez a la expresión : “nunca ejercite el Push cuando tenga opciones de Pull.”

Pero los que ejercen efectivamente el pull deben saber que Laurence ha modificado el dicho “Nada tiene tanto éxito como el éxito” y para el debiera ser redefinido bajo éstos términos : “Nada fracasa como el éxito” , ya que el nuevo ocupante asumiendo que ha sido promovido genuinamente puede estar ubicado en su “posición terminal” al especializarse en dolencias, dolores y enfermedades tales como soriasis, insomnio, úlceras, colitis, dolores de espalda, migrañas permanentes e incluso impotencia sexual (aquí el trabajo de Peter muestra fuertes coincidencias con el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield titulado : Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional, basado en la obra original del Dr. Cole “Professional Suicide or Organizational Murder”).

Dentro del marco conceptual de Peter Laurence las organizaciones jerárquicas de larga data van a realizar poco trabajo productivo, y puede llegar a estar realizando más trabajo improductivo que productivo, lo que Eric Gaynor Butterfield ha sintetizado en la siguiente frase : “No hay nada más ineficiente que hacer eficientemente todo lo que no es necesario.” Parkinson denomina “injelitis” a éste fenómeno de Peter. Y este mecanismo de expansión de incompetencia es potenciado a través del creciente número de incompetentes que recargan en gran medida el trabajo de aquellos que aun son competentes, que al apreciar (internamente) su propio nivel de incompetencia contratan más personal staff. Y aquí es donde se cierra el círculo que se ha señalado al principio de éstas líneas cuando se menciona que no existe relación alguna entre la cantidad de personal y la cantidad y calidad del trabajo realizado.

Los deviants – llamados disruptors por Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield – representan una población muy pequeña dentro de las estructuras organizacionales tanto en el marco de las empresas como en las instituciones educativas. Estos deviants por lo general producen y algunos niveles de performance muy por encima del promedio. Laurence sugiere que en todas las empresas existen cuatro categorías en términos de performance :

- los ineficientes

- los moderadamente ineficientes

- los moderadamente eficientes

- los eficientes

Los moderadamente ineficientes sumados a los moderadamente eficientes pueden representar más del 90 % de la población total, tanto en empresas como en Colegios o Universidades, y en algunos casos llegar hasta las dos desviaciones estandard. Las organizaciones e instituciones se nutren de ellos, y se sienten cómodos con ellos, por lo cual tienden a permanecer dentro de la organización. A su vez, y por otro lado, los ineficientes como así también los eficientes – que muchas veces no llegan ni siquiera al 5 % - son auto-expulsados o expulsados de sus respectivas instituciones. Para mayores detalles y coincidencias con las vivencias de Peter se sugiere referirse al libro mencionado del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield : Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional.

Tanto las empresas como las instituciones educativas no se sienten cómodos en su relación con las personas que tienen estos disímiles niveles de performance, y por lo tanto no se extiende por mucho tiempo la relación de ellos dentro de las organizaciones. Así como uno no puede caminar muy rápido en la 5 avenida en Nueva York porque se choca con otras personas uno tampoco se puede detener pues otras personas lo chocan a uno; y los institutos educativos también tienden a expulsar a aquellas personas que se retrasan en el aprendizaje o que están por delante de la clase del profesor ... y cuando la institución no lo hace es el propio alumno el que se auto-expulsa (como ejemplo citemos a Bill Gates durante su corta estadía en la universidad de Harvard).

• Silverman, David

Es un crítico agudo al enfoque de sistemas para estudiar, analizar y describir las organizaciones ya que ambas, según Silverman, se apoyan en dos variantes que están más relacionadas con aprender respecto de las consecuencias que de las causas. Las dos variantes son : el funcionalismo y los sistemas socio-técnicos

David Silverman realizó sus estudios en la London School of Economics y trabajó durante gran parte de su carrera analizando a las organizaciones desde un punto de vista sociológico , sugiriendo que uno de los problemas que confrontan los estudios tradicionales en ciencias del comportamiento aplicados a las organizaciones radica en que trata de dar respuesta a preguntas que usualmente son formuladas por los directores y gerentes de empresa.

Según Silverman la teoría de sistemas pone foco en la entidad y en la conducción pero comete un error que puede ser fatal al no tener en cuenta que son los mismos participantes organizacionales quienes realmente – y a través del tiempo – son los que modifican conductas individuales e impactan sobre los cambios organizacionales a través de los procesos de mutación, regulación y adaptación. Al poner foco la teoría de sistemas en el gerenciamiento llevado a cabo por los ejecutivos, “cree” y presupone que existe una relación directa entre las acciones de los ejecutivos y la forma en que se ha de comportar la organización. Podemos decir que la teoría de sistemas observa a la estructura organizacional como “trascendental” como una lógica en sí misma en lugar de observarla como inmanente donde existe una relación recíproca de acción – reacción – acción continua donde tanto los actores son influenciados por la estructura como la estructura es impactada por ellos.

Tampoco se encuentra cómodo Silverman con los hallazgos y contribuciones en el campo de la psicología organizacional que centra mucho de su enfoque en las necesidades individuales. Silverman sugiere que no hay evidencia total en cuanto a la validación respecto de la existencia de dichas necesidades y tampoco está muy clara la relación de dichas necesidades con el comportamiento. Y promueve la necesidad de desarrollar un “marco de referencia” donde las organizaciones son visualizadas como el resultado de la interacción entre personas motivadas que están en el proceso de resolución de problemas persiguiendo sus propios fines.

El esfuerzo que realizan las departamentos de recursos humanos por encontrar la persona apropiada para el puesto correcto no está dentro del marco conceptual de Silverman ya que éste considera muy importante que se tome en cuenta todo lo que además sucede dentro de la organización social.

• Vickers, Geoffrey

Geoffrey Vickers tiene una visión muy particular sobre como funcionan las organizaciones que tiene mucho que ver con el liderazgo que tuvo durante muchos años estando a cargo de la inteligencia económica de Gran Bretaña. Nació en 1894 y falleció en 1982 habiendo prestado sus servicios durante la primera guerra mundial del siglo XX. Trató de unir fuertemente conceptos de economía política (naciones, comunidades, pueblos) con los marcos institucionales y organizaciones, como unidad de análisis menor.

Su modelo general parte del concepto de “regulación”, algo con que los economistas están muy fuertemente relacionados asumiendo muchos de ellos que existen procesos de regulación cuasi-automática a través de “manos invisibles”, hecho éste que contrasta con trabajos de otros autores que han puesto foco en las organizaciones y muestran la importancia de otras variables que no tienen nada que ver con la mano invisible. Uno de ellos es Vickers quien ha logrado integrar otras unidades de análisis “menores” como son los grupos y finalmente los individuos. Aquí Vickers sugiere que existe una “paradoja” ya que la capacidad e interés de los trabajadores para aceptar “regulación” se encuentra cada día más menoscabada debido a dos factores principales : a. las personas enfatizan cada más su propia y personal auto-realización y por otro lado su grado de compromiso y lealtad a la organización es menor. Teniendo en cuenta que la auto-realización personal a largo plazo es una quimera y que eventualmente le llega a muy pocos, nos encontramos cada vez más y más con personas que podríamos definirlas como difíciles de regular. Para Vickers esta contradicción que vive el director y el gerente en las organizaciones modernas es el resultado de una paradoja donde éstos tienen que relacionarse con personal y también con Clientes y proveedores que – simultáneamente – son altamente dependientes y también se encuentran fuertemente alienados (ver libro de Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield : “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”, 2003 – The Organization Development Institute International, Latinamerica). No debemos cometer el error de pensar que el concepto de regulación se refiere a un mecanismo automático, ya que esto se alejaría totalmente de la verdad, ya que en el esquema complejo de Vickers está presente que la efectividad organizacional tiene como condición necesaria – aunque no suficiente – la incorporación de adaptaciones y “agregados”.

Al concepto de regulación Geoffrey Vickers le agrega un fuerte componente cognitivo donde tres aspectos son fundamentales para alcanzar la efectividad y eficiencia organizacional :

1. el desarrollo de políticas

2. la toma de decisiones, y

3. el control. Al integrar las distintas unidades de análisis Vickers pone bien en claro que éstos tres procesos se presentan tanto a nivel de un grupo, una organización, una institución y también en una sociedad.
Volviendo al concepto de regulación de Vickers podemos decir que es definida como un “proceso de aseguramiento donde todo sistema se asegura un proceso o camino basado en el plan establecido”, donde los procesos arriba mencionados son vitales.Es desafortunado que en Latinoamérica, donde se verbaliza que nuestros estudios son más abarcativos, integrales y generales que los de países desarrollados, no nos encontremos debidamente representados por personas del calibre de Vickers ya que el desarrollo de una comunidad no puede pasar a ésta desde el individuo si las acciones grupales, organizacionales e institucionales no ocupan su debida importancia (ver artículo de Eric Gaynor Butterfield publicado en Revista del IAEF : “Organizaciones Eficientes”.

Para un hombre que ha trabajado fuertemente en la “inteligencia” durante la guerra no le pasa desapercibida la importancia gerencial en las organizaciones, y de entre éstos, los controllers. Vickers señala que el principal trabajo de éste es el de realizar “juicios reales” – algo tomado seguramente de los epistemólogos – donde estos juicios reales sean basados en “hechos”. Visto de ésta manera los controllers estarían encargados de transformar juicios (opiniones) en afirmaciones (sustentadas en hechos). Para Geoffrey Vickers la emisión de juicios es una función humana muy especial, prácticamente un arte, tal cual lo define Vickers en su libro “The art of judgement”. Y aquí Vickers representa ser un adelantado de David Cooperrider creador de una metodología de consultoría para Cambio y Desarrollo Organizacional, como lo es “Appreciative Inquiry”, al precisar la importancia del proceso de “apreciación” puesto que los juicios incluyen la selección de información, la aplicación de valores y opciones respecto de caminos alternativos de acción. Todo gerente debe incluir dentro de sus funciones la de apreciación, lo que pone énfasis en un gerenciamiento cognitivo donde pueden observarse y valuarse objetos, hechos, situaciones y circunstancias de una manera y pensar en una manera mejor.

De todas maneras Vickers pone bien en claro que existen límites cognitivos y las personas operan bajo racionalidad limitada. El hecho de tener standards, normas y reglas, valores y un sistema comunicativo formal no necesariamente asegura el éxito organizacional ya que cada vez más y más se hace difícil mantener “acuerdos” entre superiores y subordinados y los compromisos de éstos son muchas veces parciales.

La curiosidad innata de alguien que ha trabajado en la “inteligencia” bajo una situación crítica como es la guerra, identifica un segundo componente que es muy importante y que se relaciona con la actividad de reconocer el “escenario actual” de la organización. A ésta actividad que representa ser la segundas en el proceso de regulación, Vickers la denomina “juicio de valor” que tiene que ver con comparar el “escenario actual” de la organización con los estándares y normas establecidos y vigentes. Se distancia aquí el pensamiento de Vickers respecto del de otros autores como Taylor, Fayol y Weber quienes depositan su confianza en estándares, normas, reglas y procedimientos formales; para Vickers el cumplimiento del personal y acatamiento a éstas normas y reglas es más bien una excepción (lo que lo hace un economista especial, por decir lo menos, ya que la escuela clásica y monetarista se maneja dentro de una situación límite que pocas veces se da en una comunidad).

El tercer componente del proceso tiene que ver con reducir las diferencias entre el escenario actual y las normas establecidas. Podemos ver algunas diferencias con posturas nuestras – The Organization Development Instituyte International, Latinamerica donde preferimos poner foco a las diferencias entre el escenario actual y el “escenario futuro preferido”. Dejamos las interpretaciones en manos de los lectores. Si tenemos en cuenta los tres puntos mencionados y que cierran el proceso integral vemos que el esquema “regulatorio” se circunscribe principalmente a tres conceptos : información, evaluación y acción.

Vickers tiene en cuenta no solamente elementos que tienen que ver con Comportamiento Organizacional sino además con Cambio y Desarrollo Organizacional. Y aquí vuelve a precisar la importancia del sistema apreciativo, que es quien finalmente determina las acciones a tomar y cambios a adoptar. Es necesario entonces que el gerente tenga bien en cuenta múltiples situaciones, con múltiples opciones, con muchos caminos alternativos de acción, con consecuencias disímiles, todas ellos con valores diferentes y ante tasas de cambio fluctuantes y no-predecibles, y por ello Geoffrey Vickers sugiere que los aspectos claves deben ser apreciados con anticipación si es que queremos alcanzar los resultados planeados.

En conclusión podemos decir que para Vickers el sistema regulatorio está fuertemente ligado al sistema apreciativo que tiene cada gerente quien así como establece objetivos, establece estándares de éxito, establece y opera dentro de ciertos límites de discrecionalidad , tiene autorizaciones de poder limitados, siendo además respondable dentro de sus funciones. Y todos estos elementos en un segundo ciclo, modifican circularmente su nuevo sistema apreciativo. El gerente eficiente debe – como mínimo – examinar apreciativamente el mundo dentro del cual se desenvuelve, y además, verlo con ojos críticos con tests rigurosos donde el mismo es una variable, siempre con la orientación de producir innovaciones y mejoras dentro de los límites racionales de su propia lógica. Y una última joya de Geoffrey Vickers : El proceso de Aprendizaje es sinónimo de control debido a la importancia que tiene el rol de apreciación en el proceso Regulatorio.

• Wight Bakke, E.

El trabajo inicial de Wight Bakke ha estado relacionado con el desempleo y más adelante estuvo fuertemente interesado en como integrar a las personas en las organizaciones, teniendo en cuenta un concepto amplio de éstas incluyendo empresas, educación, iglesias, y otras, para lo cual es importante entonces encontrar ciertos elementos comunes.

Para Bakke las organizaciones sociales son sistemas activos donde existe una diferenciación de actividades desarrolladas por el personal involucrado lo que hace necesario una coordinación efectiva, que hace uso de recursos como un todo y que, finalmente, llega a desarrollar un carácter en sí misma (ver nuestra presentación en Jornada de Eficiencia Organizacional, ciudad de Rosario, Argentina, año 1999 donde se ha integrado el trabajo de Bakke con el modelo de efectividad organizacional de Lawrence & Lorsch). Teniendo en cuenta la importancia de las actividades en el modelo de Blakke y el impacto de los recursos sobre las actividades, exploraremos los distintos tipos de recursos. Ellos son :

a. materiales y equipamiento

b. financieros

c. humanos

d. naturales

e. imaginarios, que incluyen las ideas, creaciones y también el lenguaje organizacional

f. campo operativo (para un Sindicato el mercado laboral, para una empresa el mercado de ventas, para una Iglesia la comunidad de parroquianos)

Además desarrolla una tipología de actividades, un total de cinco de ellas :

1. Actividades de Perpetuación (perpetuation activities). Bakke sugiere que la continuidad organizacional requiere tener disponibles todos los recursos más arriba mencionados, siendo las actividades orientadas a asegurar dichos recursos denominadas como actividades de perpetuación. Son aquellas actividades que se relacionan con recursos que aseguran la continuidad de la organización. El departamento de ingeniería en las empresas industriales identifica fuentes de aprovisionamiento de equipos y maquinarias que son necesarias para la producción misma de la empresa. El departamento de recursos humanos realiza las funciones de reclutamiento y selección de personal que luego son adoctrinados para sumarse a la plantilla de la empresa, y personal del área de finanzas se reúne con banqueros lo que representa una categoría financiera de perpetuación.

2. Actividades “de flujo de trabajo / proceso” (work-flow activities) son aquellas que est´´an relacionadas con la creación, procesamiento y distribución del output organizacional. Esto incluye un rango muy grande de actividades y depende en gran medida dl tipo organizacional. Los operadores de telemarketing de una empresa de servicios de venta, un trabajador del área de producción, un marino a cargo del timonel en una empresa naviera, un sacerdote prestando servicios de tipo repetitivo como la santa misa, las actividades que realizan los promotores y vendedores en ventas, pertenecen a ésta categoría de work-flow.

3. Actividades de Control son todas aquellas tareas orientadas a coordinar, integrar y unificar las cuales son sub-divididas a su vez en otras cuatro importantes sub-categorías :

a. Sub-actividades de dirección que se relaciona con la iniciación de acciones, tales como la determinación de estándares de producción y de trabajo, y las directivas emanadas. El responsable de logística de una empresa de transporte al asignar rutas a los distintos camioneros es un caso típico.

b. Sub-actividades de motivación que tienen que ver con el manejo de incentivos o estímulos por parte de los superiores respecto de los subordinados, como es el caso de un premio especial por alta productividad, una promoción o despido.

d. Sub-actividades de evaluación que se relacionan con la apreciación, evaluación y revisión de lo realizado por el personal en la empresa, como así también las comparaciones entre distintos cursos de acción o entre un escenario actual vs. un escenario preferido. Las revisiones de feedback anual que realizan los superiores con los subordinados, como es el caso de los 360 ° es un ejemplo de éste tipo de actividad.

e. Sub-actividades de comunicación que se relacionan con el suministro de información y datos que son requeridos a través de la organización. Esta es una función típica del departamento de T. I.

4. Actividades de Identificación que se orientan a definir el “carácter” de la organización, el que usualmente es realizado promoviendo una imagen de la empresa como a través de sus participantes organizacionales, tanto dentro como fuera de la empresa. Es de hacer notar que por muchos años ésta tarea era desarrollada de manera informal y recién en los últimos 25 años las organizaciones han dedicado esfuerzos, energía y dinero para poner en vigencia métodos formales. Ejemplo de ello son las “ediciones” hacia dentro y fuera de la empresa destacando la “Visión” y la “Misión” de la organización.

Wight Bakke sugiere que éstas cuatro actividades deben auto-sostenerse y auto-impulsarse en alguna forma armónica que permita a la organización operar eficientemente, y a ésta nueva y quinta actividad que resulta de un balance apropiado de las cuatro actividades anteriores, la ha denominado como actividades homeostáticas, las que se orientan a que la empresa pueda operar bajo un equilibrio dinámico.

A su vez ésta quinta conjunción de actividades incluyen otras cuatro sub-actividades a las que denomina procesos :

IV. Proceso de Fusión. Para Wight Bakke tanto las personas como las organizaciones buscan auto-realizarse a través de un proceso de fusión donde las organizaciones tratan de amoldar a las personas y a su vez las distintas personas con sus particulares necesidades, preferencias, personalidades, intereses y vocaciones buscan dar forma a la organización a través de sus influencias personales. Los mecanismos a los que recurren las organizaciones como así también los participantes organizacionales para fusionarse e influenciarse recíprocamente, son de variada naturaleza. Existe una cantidad enorme de información que muestra como un nuevo CEO cambió el carácter, la marcha operativa e incluso los productos y servicios de la empresa. Los roles reducen la variabilidad de comportamiento entre los distintos miembros de la organización pero de todas maneras todos conocemos casos donde la persona que ha tomado una posición nueva en una oficina, opera en forma distinta del predecesor. Las fuerzas hacia la armonía (integración) y las de diferenciación están siempre presentes (aquí recomendamos ver el excelente trabajo de Lawrence & Lorsch titulado “Organization and the Environment”).

V. Proceso de resolución de problemas. Todas las organizaciones se caracterizan por tener una tendencia hacia “rutinizar todo lo que es rutinizable” al buscar la efectividad y eficiencia organizacional. En ésta búsqueda, y entre otras cosas , debe tratar como equívoco todo lo que había archivado como inequívoco (Eric Gaynor Butterfield – Taller de Desarrollo Organizacional para empresas privadas multinacionales, Buenos Aires, Junio 1999). El gerenciamiento debe estar en condiciones de apreciar las diferencias entre el escenario actual, el Charter organizacional y las normas y procedimientos establecidos, y además el escenario preferido (futuro). Como no todo funciona con “piloto automático” debido a la variabilidad de comportamiento de los participantes organizacionales “alguien” dentro de la organización va a tener que dedicarse al proceso de resolución de problemas, independientemente de los manuales de contingencia existentes.

VI. Proceso de Liderazgo. Como hemos visto en punto II anterior el proceso de resolución de problemas por lo general está orientado a resolver un problema ... que muchas veces , y en el mejor de los casos, nos permite volver a la situación anterior. Pero las organizaciones para gozar de continuidad deben tener ventajas competitivas respecto de sus contendores puesto que es sabido que no hay sitio para todas las organizaciones. Albert Einstein mencionaba que la curiosidad es más importante que el conocimiento, y las organizaciones líderes van a tener que aprender formas de aumentar su creatividad, ingenio, curiosidad, imaginación e iniciativa para realmente ser innovadores (Eric Gaynor Butterfield, The Organization Development Institute International – Publicación del 17 de agosto del 2004).

VII. Proceso de Legitimación. ¿ Qué es lo que realmente hace que una organización pueda sostenerse en el tiempo dentro de un contexto determinado ? Talcott Parsons dio respuesta a ésta pregunta y también lo hace Wight Bakke al señalar que muchas de las actividades requieren ser incorporadas a lo que el denomina el proceso de legitimación. Los lectores avezados tienen en cuenta y con toda seguridad que la principal función del Chairman de un Directorio o del CEO no tienen tanto que ver con alcanzar los objetivos organizacionales o un monto definido de utilidades sobre el capital invertido. Su principal función tiene que ver con legitimar a la empresa misma dentro del contexto en el que la organización opera. Cuando el personal de la empresa habla sobre las bondades de los productos y servicios que ésta comercializa, está cumpliendo con la función de legitimación y lo mismo hacen los relatores de RR.PP en muchas de sus presentaciones en los medios.

Hay que tener en cuenta que el trabajo de Wight Bakke con su fuerte orientación pragmática no tiene como único propósito desarrollar un esquema o modelo conceptual, de tipo teórico, para mejor comprender el comportamiento organizacional. Trata de establecer relaciones entre las variables de su marco conceptual con las mejores prácticas empresariales, de modo que los gerentes estén en condiciones de discriminar mejor respecto de qué hacer, como hacerlo, cuándo y dónde, en el medio de sus actividades diarias.