Abstract de la disertación de Eric Gaynor Butterfield en el Congreso organizado por The Organization Development Institute International, Latinamerica, 2001)

Se han resumido los siguientes autores de dicha conferencia de Eric Gaynor Butterfield.

• Argyris, Chris

Chris Argyris (“Personality and Organization” – 1957; con D. Schon: “Organizational learning: A theory of action perspective” – 1978) se destaca por privilegiar los valores por encima de las “Best Practices” y las “Best Theories”. Ha sido muchas veces duramente criticado como conductor del “movimiento evangelizador” en materia de cambio y desarrollo organizacional, asumiendo que sus ideas, conceptos y prácticas no tienen vigencia en el mundo industrial de hoy en día. Ha sido profesor en Yale University y también en Harvard University.

La hipótesis básica de Argyris sugiere que todas las personas tienen una necesidad de auto-realizarse cuyo potencial está lejos de lo que vive en ese momento en particular. Tiene en cuenta que el hombre como individuo social que dedica muchas de sus horas disponibles a trabajar en empresas puede y seguramente ha de ser fuertemente influenciado por lo que hace durante dichas horas. Como los caminos de auto-realización del individuo no se cruzan necesariamente con la forma en que se manejan las empresas y otros tipos de instituciones, las personas ven limitada su desarrollo y operan muy por debajo de su potencial. En este juego diario aparecen distintos componentes de importancia: el individuo, la organización, y el grado de competencia interpersonal que demuestran en la acción los superiores con los subordinados en sus unidades de trabajo.

El impacto de la infancia sobre la vida adulta es reconocido abiertamente por la comunidad del conocimiento y también se sabe que el comportamiento adulto es en gran medida función de la vida como infante. Para Chris Argyris muchos de los comportamientos de los miembros organizacionales se ven como de adultez por la edad física de las personas pero en realidad responden a lo infantil, poniendo foco en siete tipos principales de desarrollo:

1. De una infancia pasiva hacia un comportamiento activo adulto
2. De la dependencia hacia una relativa independencia
3. De comportamientos limitados de tipo lineal hacia una mayor diversidad de comportamientos
4. De intereses de corto plazo, cambiantes, angostos y poco profundos hacia intereses más profundos de mayor alcance y estables
5. De una perspectiva de corto plazo hacia una de largo plazo
6. De una posición social subordinada hacia una posición de igualdad
7. De cero auto-conciencia hacia la auto-conciencia y el auto-control

Según Chris Argyris uno de los principales problemas que se presenta para los individuos que interactúan en las organizaciones reside en que éstas últimas no facilitan la auto-realización de sus miembros organizacionales. No debe escapar a aquellas personas que han estado involucradas en cambio y desarrollo organizacional que usualmente las mejoras en eficiencia y efectividad organizacional se basan en fortalecer día a día una característica que tienen las empresas : la de parametrizar el comportamiento de los individuos. Es sabido que la creciente robotización y automatización ha superado con creces lo que hoy sería una primitiva línea de montaje como la puesta en marcha por Henry Ford hace casi 100 años atrás, y a ello debemos agregar los desarrollos en materia de software – con su hardware respectivo – que han parametrizado no sólo los compartimientos de los miembros organizacionales sino también el de sus proveedores y Clientes.

Ante esta nueva forma de operar dentro de las empresas la forma de interactuar se ha vuelto bastante infantil y esto impacta sobre una baja competencia interpersonal. Esta baja competencia interpersonal se encuentra en casi todos los arreglos organizacionales independientemente de su orientación, como ser escuelas, universidades, hospitales, empresas, etc. Una relación sincera y abierta en confianza con otros es prácticamente inexistente dentro del ámbito de empresas. Escuchan poco de lo que otros le dicen; se manejan con intrigas y desconfianza, no se manejan en forma abierta, tienen un horizonte corto en sus proyectos, los sentimientos son racionalizados, se encuentran cómodos repitiendo lo que están haciendo, prefieren no oír críticas respecto de lo que hacen y dicen, en el caso que estén de acuerdo con una crítica puede ser que en el mejor de los casos sea escuchada pero no se modifican conductas a partir de dicha crítica, lo que hace que las personas tengan una apariencia de salud que sólo es una falsa imagen. Todas estas características se encuentran dentro de una cultura organizacional formal-racional, siguiendo a Max Weber (“The theory of social and economic organization” – 1947), donde las tareas se reducen a un mínimo en sub-tareas lo que conlleva una alta especialización que tanto en términos de acciones como de resultados y recompensas promueve una visión parcial de la entidad donde los distintos sectores compiten entre sí alejándose de los objetivos organizacionales. Ahora bien, la pregunta que se hace Chris Argyris es la siguiente ¿Cómo puede esperarse que las personas adultas no lleguen a comportarse en forma infantil en este tipo de organizaciones? Poco a poco se empiezan a sentir cómodos en lo que hacen, el sistema refuerza los comportamientos rutinarios y se castiga a aquellos que toman riesgos cuando fracasan en alguna misión heroica que nadie jamás se atrevió a emprender (ver el funcionamiento letal de este mecanismo en el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield titulado “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional” - 2005).

Cuantos de nosotros hemos escuchado de “otros” frases como las siguientes: “Nuestra política no lo permite” ; “Nuestros valores piramidales siempre han sido éstos”. Sucede muy frecuentemente en instituciones educativas que tanto directivos como maestros mencionen que el alumno no presta debida atención y no le interesa lo que el profesor dice, cuando en realidad dentro del clima y la cultura de dicha institución dicho alumno ya ha experimentado en otros lo que sucede cuando se aparta de ciertos límites pre-establecidos. Los alumnos y los miembros organizacionales rápidamente aprenden cual es el mínimo comportamiento aceptable ... y su performance no ha de alejarse mucho de ella.

Sin embargo a veces las organizaciones reciben algunos electro-shocks desde el contexto y deben adecuarse a ellos. Para ello las empresas desarrollan mecanismos de acompañamiento que son muchas veces fuertemente contradictorios. Se les dice al personal que debe ser creativo y hacer llegar sugerencias ... pero es muy probable que las mismas no sean tenidas en cuenta. Y si son tenidas en cuenta – excepcionalmente – y producen resultados positivos es probable que se premie al superior, mientras que cualquier problema o dificultad que surja de la puesta en práctica de la nueva idea que no sea beneficiosa en el corto plazo debe achacársele al proponente de la idea. Se le pide que mire y actúe en perspectiva y teniendo en cuenta el largo plazo, pero la mayor parte de los ejecutivos son evaluados, promovidos y despedidos por lo que hacen en el corto plazo (los funcionarios de corporaciones multinacionales son transferidos usualmente cada tres o cinco años de una filial a otra y las evaluaciones de lo que sucede en éstos tres años generalmente tiene más que ver con el antecesor – que pudo haber sido despedido – que con el propio incumbente). El participante organizacional es invitado a entrenamientos especiales sumamente costosos con el propósito de que comprenda los objetivos globales de la corporación, pero sus parciales resultados departamentales han de gozar de prioridad por encima de la integridad corporativa.

La competencia interpersonal es definida por Chris Argyris como:

a. La habilidad de poseer ideas y sentimientos propios

b. La habilidad de poder abrirse a ideas y sentimientos de los demás y compartir los propios

c. La habilidad de experimentar y de tomar riesgos interpersonales

d. La habilidad de ayudar a los demás a poseer ideas propias, la habilidad de ayudar a los demás a abrirse, y la habilidad de ayudarnos a experimentar.

Chris Argyris sugiere que el problema principal no radica en que existan estas paradojas y contradicciones ya que las mismas están presentes en la vida misma; el principal problema reside en que los gerentes no cuentan con las competencias interpersonales que permitan sacar a la luz estos temas y discutirlos en forma franca, abierta y no-defensiva. La ventana de Johari (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de Desarrollo Organizacional realizado en la Argentina, 1997) sugiere que el mejor estilo operativo organizacional es aquel donde las personas se conocen a sí mismas y también son conocidas por otros ya que de esta manera se puede mantener una relación fluida y abierta con terceras personas. Sin embargo existe una diferencia muy grande entre lo que la gerencia predica y verbaliza con lo que realmente hace en las acciones del día a día dentro de la organización.

El comportamiento gerencial con foco en las acciones diarias ha sido estudiado en profundidad por trabajos conjuntos que realizaron Argyris y Schon (ver libro ya citado). En dichos comportamientos encontraron – preferentemente – las siguientes 4 propiedades:

1. establecimiento de objetivos en forma unilateral con la esperanza de ser alcanzados en grupos

2. maximizar los beneficios y minimizar las pérdidas en el corto plazo dividiendo las tareas de otros en sub-tareas lo que les facilita el control y los hace menos dependientes de otros

3. minimizar toda manifestación de sentimientos negativos especialmente en público, operando en forma de tipo misteriosa a la luz de otros al guardar para sí sus pensamientos (y eventuales verbalizaciones)

4. comportarse en forma racional y objetiva priorizando la cuantificación de variables como indicadores de performance, reduciendo la escucha de los sentimientos de otros, de modo que se protege a sí mismo de temas que pueden tener un contenido emocional que altere el establishment racional-objetivo.

Los gerentes prefieren operar bajo lo que Chrys Argyris denomina el “Modelo I” donde se mueven uni-dimensionalmente y con el objetivo de tener un control total (no es casualidad que al preguntarle al gerente ¿ Cómo estás ? tiende a responder muy frecuentemente : “OK ... con todo bajo control” (all under control). Bajo este modelo I el debate abierto y franco sobre temas de relevancia por lo general es evitado dando lugar a lo que Chrys llama “aprendizaje de primer ciclo” donde en realidad lo que los gerentes aprenden tiene que ver básicamente con como “conformar” al superior en la organización.

Como consecuencia de su trabajo con Schon, Chrys propone el Modelo II de aprendizaje gerencial al que llama teoría – en – la práctica / en uso, que realmente promueve y permite el aprendizaje organizacional (ver Peter Senge).

Los postulados del Modelo II incluyen :

1. Inicie acciones sobre información confiable

2. Obtenga dicha información en forma abierta, sin secretos para otros

3. Inicie acciones con otros bajo el método de opciones libres con todas aquellas partes que son competentes y agreguen valor

4. Investigue y promueva sugerencias de otros por su expertise y competencia

5. Incluya dentro del equipo de análisis de opciones a personal “crítico”

6. Genere alistamiento para el cambio como resultado de la decisión sobre las opciones elegidas

7. Promueve el mayor grado de compromiso posible para que todas las partes involucradas acompañen en el cambio

8. Desarrolle un sistema de monitoreo incluso respecto de sus propias acciones y compromisos

Uno de las preguntas que aquí se formula Chris Argyris es como hacemos para que la gerencia deje de operar bajo el Modelo I si realmente no está consciente de que opera bajo este modelo (ineficiente) e incluso sabiendo que dicho Modelo no es el ideal, como hace para transformarse a sí mismo permitiendo operar bajo el Modelo II cuando el resto de la organización tiene tantos mecanismos operativos bajo el Modelo I.

Argyris sugiere que estos temas deben ser tratados en forma abierta por las distintas partes involucradas en sesiones de entrenamiento donde los distintos participantes confronten estas paradojas y contradicciones. El trabajo del facilitador en ésta situación tiene que ver con proveer asistencia a los participantes respecto de reducir la disonancia entre lo que se dice y se hace dentro de los grupos que toman decisiones, y como ellos se sienten en esta disyuntiva delante del resto del personal involucrado. Usualmente los gerentes tienen “rutinas defensivas” que les han dado resultado hasta este momento y el trabajo principal consiste en ganar conciencia respecto de los límites del uso de dichas rutinas defensivas.

• Blake, Robert R. y Mouton, Jane S.

Hemos juntado a estos dos consultores, líderes en la cúspide de una empresa consultora especializada en servicios profesionales dentro de las ciencias del comportamiento aplicadas al sector industrial. Robert Blake & Jane Mouton (“The managerial grid III” – 1985) han ganado una fuerte fama como resultado de su matriz gerencial, que está en línea con la concepción de una organización matricial.

Como hemos visto a través de la revisión de distintos enfoques disímiles de tanto académicos como practitioners y consultores de empresa, la llegada de la organización matricial responde en gran medida a la falta de adecuación – por decir lo menos – de los arreglos organizacionales prevalecientes hasta ese instante del siglo pasado. Tanto la administración científica, como los principios de la administración, el movimiento de relaciones humanas y la organización burocrática no permitían solucionar los principales dilemas que confrontaban las organizaciones ante una vez cada más cambiante situación en el contexto. Teniendo en cuenta su formación como psicólogos, Robert Blake y Jane Mouton focalizaron su atención en el management de la empresa y en particular respecto de las competencias que ellos necesitaban para alcanzar eficiencia organizacional.

Es importante destacar algunos aportes muy significativos dentro de las ciencias del comportamiento que se tenían en aquél entonces. La labor gerencial “efectiva” se orientaba hacia el concepto de líder, siendo éste mucho más que el gerente. Por muchos años distintos científicos de las ciencias del comportamiento y su aplicación en el mundo empresario se devanaron los sesos tratando de averiguar qué era lo que caracterizaba principalmente al líder más efectivo, existiendo dos corrientes principales:

e. aquella que se acercaba a la concepción relacionada con la administración científica, y
f. aquella que se aproximaba a la escuela de pensamiento conocida como “Relaciones Humanas”

Una y otra vez los investigadores y académicos encontraban evidencias tanto a favor de solo una de estas dos corrientes principales, con lo cual seguían fortaleciendo a solamente una de estas dos opciones. Una Universidad estatal (Ohio State University), como consecuencia de análisis profundos dentro de las investigaciones realizadas que derivaban a alguna de estas dos opciones, juntamente con otros estudios propios, concluye que el líder eficiente es aquél que integra eficazmente dos orientaciones : hacia el trabajo y hacia las personas. Esta capacidad de operar bidimensionalmente es la que distingue al líder realmente eficiente. Y esto fue tenido en cuenta por personas del calibre de Blake & Mouton.

Por su parte, Blake y Mouton partían del supuesto que la labor gerencial iba mucho más allá de las rutinas diarias implícitas en el rol que le es asignado e incluye otras importantes facetas:

- el gerente puede desarrollar habilidades interpersonales
- el gerente puede potenciarse a través de la interacción con otros
- el gerente puede aprender como consecuencia de relacionarse con otros
- el gerente puede promover el alcance de mayores y mejores objetivos
- el gerente puede estimular en el personal la creatividad y esfuerzos hacia la innovación
- el gerente puede generar en el personal energías adicionales promoviendo la experimentación
- el gerente puede enseñar sus propias competencias

Fascinados por la idea original donde existen dos opciones principales para gerenciar a lo que le han sumado las facetas arriba descriptas, más las conclusiones arribadas por la Universidad de Ohio, a lo que suman sus ricas experiencias como resultado de sus diversas intervenciones de consultoría Robert Blake y Jane Mouton desarrollan una “matriz gerencial” que está compuesta por dos variables principales:

1. interés-orientación (“concern”) por la producción
2. interés-orientación (“concern”) por las personas

El interés por la producción no significa que se presta únicamente atención a lo que sucede dentro del área de producción fabril y que el mismo fuera fácilmente cuantificable. Incluye otros factores como por ejemplo el número de nuevos potenciales proveedores, la calidad del servicio, ideas y sugerencias respecto de mejoras, el monto total de ventas, entre otros.

El interés por las personas incluye la consideración prestada a otros, el grado de involucramiento del personal, el respeto de las necesidades individuales del personal, entre otros.

Ahora bien, consideremos que sobre el eje de las “x” tengamos el interés por la producción, marcando distintos grados que van del 1 al 9, donde el uno muestra muy poco interés por la producción y 9 significa el más alto grado de interés por la producción. En el eje de las “y” representamos el interés por las personas, marcando sobre este mismo eje distintos grados que van del 1 al 9, donde el uno muestra muy poco interés por las personas y 9 significa el más alto grado de interés posible por las personas.

Siguiendo a Blake & Mouton los gerentes en su trabajo diario adoptan distintos tipos de comportamiento cayendo cada uno de ellos en algún lugar dentro de esta matriz gerencial. Pero a efectos de ilustración se simplifica el análisis tomando en cuenta 5 ubicaciones posibles que reflejan distintos estilos gerenciales.

El estilo gerencial 9-1 focaliza prioritariamente en la producción y prescribe exactamente lo que los subordinados deben hacer. Este estilo gerencial tiene muy en cuenta la dirección y control sobre las acciones de los subordinados, con producciones mínimas que deben ser alcanzadas tras controles permanentes. Se precisa tan exactamente lo que otros deben hacer, que, cuando existe algún problema o disfunción o error la conclusión principal es que la culpa del error le corresponde al subordinado. Cualquier tipo de desacuerdo del subordinado con lo que debe hacer, en que tiempo y bajo que estándares es considerado prácticamente una subordinación. Este estilo gerencial se caracteriza por operar bajo un juego de suma 0 donde lo que uno gana el otro lo pierde.

Los “méritos” que puedan darse por los resultados alcanzados bajo este estilo gerencial son adjudicados al gerente y, consiguientemente, gran parte de los esfuerzos de los subordinados están dirigidos hacia derrotar el sistema (para los subordinados los estándares establecidos solo pueden alcanzarse en el corto plazo o bajo situaciones límites). La creatividad está más bien orientada a lastimar los resultados y demostrar el fracaso de metas establecidas que no eran alcanzables. Todo tipo de desacuerdos y conflictos se reprimen, colocan debajo de la alfombra, o se patean para delante ... hasta que el dique reviente. Es muy común encontrar el comportamiento de tipo alienante en los subordinados que se manifiesta en la apatía e indiferencia (ver también “Modern Organizations” de Amitai Etzioni - 1964). Robert Blake y Jane Mouton sugieren que una organización dentro de una sociedad industrial altamente competitiva puede ver prevalecer este particular estilo de liderazgo sugiriendo que esto es posible en los Estados Unidos de Norteamérica debido a que alguna inapropiada educación orientada hacia habilidades muy limitadas puede fortalecer y robustecer este estilo gerencial.

Un estilo gerencial sumamente diferente al 9 – 1 (interés por el trabajo) es el estilo 1 – 9. Blake & Mouton denominan a este estilo “gerenciamiento country club”. Este estilo de gerenciamiento es el opuesto al anterior sugiriendo que por mas “que le pongas medias de seda el chancho va a seguir siendo chancho”. Los subordinados – bajo este esquema – hacen lo mejor que pueden y hay que comprenderlos. Los errores son puestos debajo de la alfombra y el personal siempre tiene una nueva tarjeta amarilla a través de su secuencia de errores, sin llegar a la tarjeta roja. El principio de “juntos pero no revueltos” no tiene vigencia dentro de este estilo gerencial, ya que se opera bajo “juntos y revueltos”; todos los problemas de índole personal deben ser tenidos en cuenta por la empresa. La organización no aprende de los errores pues los errores no salen a la superficie ... y si salieran no se estudiarían para tomar medidas correctivas (son parte de la naturaleza humana que debemos comprender y aceptar). Este estilo gerencial se caracteriza por ser muy bueno en encontrar (y hablar de) explicaciones, pues, como los objetivos no se alcanzan se tiene que encontrar algún motivo. Todas las personas pueden andar a ritmos, velocidades y tiempos distintos y la organización tiene que aceptarlos; por lo general los “high achievers” de D. A. Mc Clelland (“Toward a theory of motive acquisition” – 1965) no tienen sitio en organizaciones que operan principalmente bajo este estilo gerencial. Los organismos públicos y del estado nacional, provincial o municipal como así también las grandes corporaciones oligopólicas (que hacen lobby fuerte con los gobernantes de turno) y además las empresas que operan bajo “costo+un plus” operan muchas veces dentro de alguna escala cercana al estilo de “gerenciamiento country club”.

El estilo gerencial 1 –1 no es fácil de encontrar en las organizaciones pero sí puede presentarse dentro de una empresa como resultado de la interacción entre un superior y un subordinado. Las organizaciones que no son muy prolijas en cuanto a la relación ingresos y egresos de personal, pueden encontrarse con personas que realizan trabajos de tipo rutinario por mucho tiempo, que han perdido oportunidades de ser promocionados, que hacen tareas por debajo de lo que están realmente capacitados y entrenados pueden albergar este estilo de gerenciamiento entre sus gerentes y supervisores. Los superiores dejan a los subordinados en libertad de actuar y además al mismo tiempo no aceptan responsabilidad ni respondabilidad por sus acciones y las de su personal. Chris Argyris sugiere que este estilo gerencial puede encontrarse dentro de una gran gama de empresas.

Un estilo gerencial que es usado con frecuencia es el que Blake y Mouton denominan como estilo pendular, del tipo 5 – 5 . Se caracteriza por mantenerse dentro de un “feliz término medio” operando con un estilo negociador y donde la entidad tiene una fuerte presencia política (ver a Michel Crozier: “The bureaucratic phenomenon” – 1964), cuando hace referencia a los “juegos de poder”). Aprietan las clavijas para alcanzar un mayor nivel de productividad que perciben como que está presente en el corto plazo, y en la medida que el personal empieza a sentir el rigor, el superior comienza a aflojar. Lo que sucede con este estilo gerencial “en el medio de la nada” es que muy rápidamente los subordinados le toman el tiempo al gerente y aprenden a hacer uso ellos mismos de “un proceso de negociación” que no tiene fin dentro de la organización política. Este estilo de gerenciamiento busca un standard medio entre “la zanahoria y el garrote”. La organización bajo este estilo de gerenciamiento comienza a adaptarse al mismo consiguiendo solamente objetivos “medianos” que pueden no ser suficientes para sostener su existencia.

Finalmente tenemos el estilo gerencial 9 – 9 que Blake & Mouton denominan “gerenciamiento a a través de equipos”, donde se trata de integrar eficazmente a las personas con la producción. Nosotros podemos decir que esto es lo que realmente justifica la misma existencia del gerente ya que si no tuviera que integrar a las personas con las tareas y a estos con la siguiente unidad de análisis, no tendría sentido contar con gerentes dentro de una organización. Cuando un gerente nos dice a The Organization Development Institute International, Latinamerica que está teniendo problemas en integrar a sus recursos personales con los objetivos a alcanzar en la producción, nosotros le decimos que es un gerente afortunado ya que si no tuviera ni viviera ese problema no tendría el un trabajo, se podría prescindir de el sin que la empresa tenga consecuencias negativas.

A diferencia del enfoque 5 – 5 bajo el 9 – 9 se busca conseguir y adoptar las mejores decisiones y soluciones al nivel de producción más alto posible manteniendo la salud de los participantes organizacionales. El personal que conoce lo que está a riesgo, es apoyado y recompensado apropiadamente, puede operar con un mínimo de dirección y control ya que ha fijado con anterioridad con su superior los objetivos a alcanzar que deben ser realistas y posibles. Bajo este enfoque el conflicto es funcional, es decir, ayuda al cambio, eficacia y desarrollo organizacional. Más bien el conflicto es la piedra fundamental sobre la cual se sustentan las mejoras dentro de la empresa, pues gatilla a la creatividad y también a la innovación.

Una característica de las conclusiones de Robert Blake y Jane Mouton es que los enfoques situacionales de liderazgo y de toma de decisiones, no ayudan a la eficiencia corporativa. Para ello muestran que tanto bajo las circunstancias 9-1 o 1-9 – que supuestamente son aplicables bajo ciertas situaciones particulares dentro de la concepción de autores importantes como Fred Fiedler (“A theory of leadership effectivess” – 1967) y Victor Vroom (“Organization Theory” – 1990), se han de presentar muy prontamente perjuicios organizacionales que lastiman la salud y carrera del superior o también el desarrollo de sus propios subordinados. Y estas consecuencias disfuncionales no deben dejarse pasar ya que han de tener un impacto muy fuerte dañando la cultura y hábitos organizacionales. Por lo tanto, para Blake & Mouton una vez que se ha identificado un estilo de liderazgo gerencial 9 – 1 o el de 1 – 9, uno debe trabajar con estas personas para ayudarles a desplazar al estilo 9 – 9 en lugar de aceptar que dichos extremos eran funcionales “debido a una situación particular”.

Robert Blake y Jane Mouton como consecuencia de su larga trayectoria en intervenciones de cambio y desarrollo organizacional sugieren que para lograr el máximo de resultados se debe cambiar toda la cultura organizacional para lo cual han desarrollado una serie de etapas, en total 6. Cada una de las seis etapas del programa de Blake & Mouton da cobertura a distintos aspectos, siendo ellos:

1. Análisis de la matriz gerencial para que la gerencia comprenda y se familiarice con el comportamiento organizacional.

2. Se analiza el funcionamiento real de grupos o equipos de trabajo bajo la óptica de métodos de resolución de problemas

3. Partiendo de la fase anterior se amplía el alcance trabajando la relación entre distintos grupos poniendo foco especialmente en aquellas unidades cuyo éxito depende en gran medida de habilidades colaborativas

4. Se establecen objetivos organizacionales para toda la organización bajo performance óptimas pero alcanzables

5. Se implementan los cambios

6. Se miden los cambios introducidos a la luz de los resultados alcanzados y se sugieren medidas correctivas

Robert Blake & Jane Mouton han mostrado una vasta evidencia empírica donde las organizaciones han sido más efectivas y al mismo tiempo el grupo gerencial ha tenido una exitosa carrera laboral como resultado de la implementación de su modelo de organización matricial. Es posible que los cambios en el contexto de las empresas que se han suscitado muy fuertemente y en especial en los últimos años del siglo pasado, con el advenimiento de la organización virtual requiera realizar algunas adaptaciones ha este modelo que ha sido tan exitoso tanto a nivel individual como organizacional (Eric Gaynor Butterfield – Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina , 1997).

• Fiedler, Fred. E.

Fred Fiedler (“A theory of leadership effectivess” – 1967) ha mostrado un fuerte interés en saber cuál es el estilo de liderazgo efectivo y eficiente y para ello pone foco en la relación superior – subordinado dentro de un grupo, unidad o departamento dando por hecho que la persona que lidera debe tener necesariamente las competencias técnicas.

Resulta interesante y muy positivo para aquellos interesados en cambio, eficiencia y desarrollo organizacional, seguir la línea de pensamiento de Fiedler ya que presenta resultados que no siempre condicen con lo que habitualmente se cree y está en la cabeza de los practitioners.

Fred identifica dos estilos principales de liderazgo:

a. líderes motivados a través de las relaciones, quienes tienen en cuenta las necesidades de los subordinados, los escuchan y tienen en cuenta sus sugerencias y recomendaciones, tienen en cuenta los sentimientos del personal, y a su vez ellos mismos como líderes le dan importancia a lo que el subordinado piensa respecto de ellos.
b. Líderes motivados a través de la tarea, que priorizan por sobre todo alcanzar los resultados con los recursos asignados y dentro del tiempo previsto. Este tipo de líder se siente cómodo dentro de una organización estructurada con procedimientos claros donde existe una metodología de trabajo que debe ser cumplida por el personal. En aquellas situaciones donde la organización no tiene estos procedimientos desarrollados y prescriptos ellos de muy buenas ganas los desarrollan, implantan y administran.

Algo que deja muy en claro Fred Fiedler es el hecho que ninguno de estos dos estilos de liderazgo es el más efectivo para todas las situaciones con lo cual se distancia de las contribuciones realizadas por otros importantes expertos (Rensis Likert, Douglas McGregor, Robert Blake & Jane Mounton). Para Fiedler es la naturaleza del trabajo que confronta el líder sumado a la situación dentro de la cual opera, lo que determina el mejor estilo de liderazgo.

Y aquí es donde Fred Fiedler resulta sumamente innovador eligiendo una forma particular de medir estos dos estilos de liderazgo (ver el trabajo de Eric Gaynor Butterfield presentado en el Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina, 1997 donde expone una metodología similar para la práctica de re-ingeniería). En su cuestionario, los líderes deben mencionar a las personas con quienes han trabajado e identificar quien es la persona con quien “peor trabajarían”. (En el trabajo de Eric Gaynor Butterfield se sugería seleccionar al inicio de la consultoría con quienes se prefería trabajar).

La persona con quien “peor trabajarían” era el “co-trabajador menos preferido”. Los líderes motivados a través de las personas al tomar su decisión de todas maneras verían a estas personas como no-confiables y quizás poco consideradas, pero también los calificarían como de alguna manera agradables y sensibles. Mientras que los líderes motivados a través del trabajo lo verían al subordinado no solo como desleal o poco agradable sino que también lo calificarían como aburrido, tenso, falso y pendenciero.

En un Seminario de Desarrollo Organizacional (Eric Gaynor Butterfield, Marzo del 2003) éste hace mención al hecho que la calificación respecto del trabajo de otros es influido fuertemente por aspectos subjetivos. En un trabajo de campo dentro de una entidad financiera se encontró evidencia que mostraba a los auditores calificando más alto (mejor calificación) a unidades recientemente auditadas que tenían observaciones muy fuertes, mientras que otras unidades con observaciones menores obtenían una calificación “menor”. Estudiada ésta situación la explicación dada naturalmente por los auditores se basaba en que las unidades auditadas con baja calificación no los habían “atendido tan bien” como las otras unidades (que tenían mayores observaciones).

Ahora bien ¿Qué es lo que ha encontrado Fred Fiedler? Y más importante aun: ¿Cuáles son sus implicancias prácticas?

La primera implicancia sugiere que debe existir lo que Fred llama “Leader match”, ya que la performance del líder ha de depender tanto de cuán favorable es la situación que se confronta como también del estilo que hace uso desde su posición de liderazgo. Por lo tanto, y cuando este balance no existe parece que se pudiera mejorar la performance haciendo una de las dos cosas: 1. cambiando el estilo de liderazgo, ó 2.cambiando la situación y el contexto de liderazgo.

Respecto del punto 1. Fiedler sugiere que cambiar el estilo del líder no es realista y por lo tanto no es aconsejable, ya que distintos intentos de hacerlo no han mostrado resultados positivos por el principal motivo de que el estilo de liderazgo motivacional está muy dentro de cada una de las personas (como un componente de la personalidad básica que el personaje no puede modificar). El lector puede ir al trabajo de Victor Vroom que tiene algunas ideas distintas.

La segunda implicancia resultante de las hipótesis de Fiedler que han sido validadas por sus propios trabajos de investigación y por posteriores trabajos donde se han replicado los mismos hallazgos, sugiere que los líderes motivados a través de la tarea tienden a funcionar más eficientemente en “situaciones muy favorables” y también en “situaciones poco favorables”. Los líderes motivados a través de las relaciones, por el contrario, tienden a ser más efectivos en situaciones intermedias.

Todos aquellos que están trabajando desde la academia o la práctica del mundo organizacional hubieran seguramente querido que Fred fuera un paso más allá investigando qué es lo que sucedería agregando una variable más : el grado de turbulencia en el contexto. Aparentemente, y de esto aun no tenemos evidencia, ante contextos turbulentos la situación de la empresa parece mecerse desde una situación muy favorable a otra poco favorable; si esto fuera cierto estaríamos esperando líderes más motivados hacia las tareas que motivados hacia las personas bajo las circunstancias cambiantes en el planeta desde fin del siglo pasado y que aún perduran.

Teniendo en cuenta sus propios hallazgos Fiedler no es muy adepto a los cursos de liderazgo orientados a enseñar y adoptar un nuevo y distinto estilo como lo sugieren Robert Blake y Jane Mouton. Más bien sugieren que la capacitación, entrenamiento y formación debe orientarse hacia darle más conocimiento técnico aún de modo que tenga una real ventaja competitiva y más know-how de tipo administrativo. Este último es especialmente importante para que tenga oportunidades crecientes de desarrollo dentro de la organización.

En algunos trabajos posteriores Fred Fiedler trata de discriminar entre la inteligencia cognitiva y la inteligencia de tipo emocional al sugerir que los líderes “inteligentes cognitivos” operarían en forma más eficiente como líderes motivados hacia la tarea mientras que aquellos en los cuales predomina la inteligencia emocional serían más efectivos en grupos donde los líderes están motivados hacia las relaciones. Los resultados alcanzados no son absolutamente claros como resultado de estas apreciaciones y están sujetas además a la crítica “funcionalista”.

• Goleman, Daniel

Daniel Goleman (“La inteligencia emocional” - 1995) parte del hecho que se da por sentado que los profesionales – que trabajan en las organizaciones – tienen suficiente capacidad intelectual y técnica – para desempeñarse en el trabajo diario. Lo que sucede es que las organizaciones al igual que los grupos y las personas, para subsistir y crecer en el tiempo necesitan tener una ventaja competitiva. Y sugiere que esto se logra “a través de ciertas cualidades personales, tales como la iniciativa y la empatía, la adaptabilidad y la persuasión.”(“La inteligencia emocional en la empresa” - 1998).

Por lo tanto su hipótesis básica sugiere que las empresas que desarrollan las 5 habilidades básicas de inteligencia emocional como un componente vital de su filosofía gerencial y de actuar, tendrán la ventaja competitiva ya que cada vez más y más los Clientes no se centran simplemente en el producto sino en el servicio, o en el servicio que se agrega al producto.

En los inicios de “la organización” como mecanismo productivo el enfoque privilegiado era el de Frederick Taylor (“Administración Científica” – 1917) basado en el mejor y mayor uso de cada uno de los miembros que tienen las personas (sus brazos y piernas), centrando la atención en qué manera mecánica se podía adoptar haciendo uso del cuerpo del trabajador. El hombre podía trabajar y operar con un grado de eficiencia cercano al de la máquina o por lo menos complementándose como una pieza de la máquina. El movimiento de relaciones humanas hizo ver que este era un enfoque “demasiado simplista” y años más tarde con el monumental trabajo de Herbert Simon y James March (su libro titulado “Organizaciones”, del año 1958) prioriza el enfoque cognitivo poniendo foco al proceso de la toma de decisiones dentro de las empresas. La inteligencia cognitiva – a a través de su piedra fundamental – se instala dentro del mundo organizacional.
Fue necesario el extraordinario talento de David McClelland para que los practitioners y académicos se dieran cuenta de los “límites” de utilidad de los tests psicológicos y los tests de inteligencia cognitiva, como así también del poco correlato entre ellas y el grado de contribuciones que hacían los participantes organizacionales dentro de sus empresas. Mc Clelland postulaba que habilidades puntuales como por ejemplo la empatía, la auto-disciplina y la iniciativa, distinguía a los más exitosos de aquellos que mostraban un interés en seguir concurriendo al trabajo.

En su libro titulado “La inteligencia emocional en el trabajo - 1997, Goleman sostiene que los empleadores cada vez privilegian más y más aspectos que van por encima de las aptitudes técnicas y menciona algunas de ellas:

- Saber escuchar y comunicarse oralmente
- Adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstáculos y los reveses
- Dominio personal
- Confianza en sí mismo
- Motivación para trabajar en pos de un objetivo
- Deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado
- Efectividad grupal e interpersonal
- Espíritu de colaboración y de equipo
- Habilidad para negociar desacuerdos
- Efectividad en la organización, deseo de contribuir, potencial para el liderazgo

Creemos interesante que el lector interesado en el excelente trabajo de Daniel Goleman se familiarice con el capítulo 3 de su libro arriba mencionado donde hace referencia a las habilidades blandas. Las cinco habilidades de la inteligencia emocional son divididas por Goleman en dos grandes grupos, la primera de ellas tiene que ver con “aptitudes personales” y la segunda con las “aptitudes sociales”. Las aptitudes personales incluyen las siguientes habilidades:

1. Auto-conocimiento

2. Auto-regulación

3. Motivación

Mientras que las habilidades sociales incluyen:

a. La empatía

b. La habilidad social propiamente dicha que tiene que ver con “la habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables”.

Otro capítulo que representa contribuciones importantes tanto para los practitioners, académicos y consultores en cambio, eficiencia y desarrollo organizacional es el que Goleman titula: “Tomar el pulso de la organización”. Allí hace mención a uno de los principales padres fundadores de la implementación de esquemas participativos en las organizaciones, el Dr. Carl Frost (“The Scanlon Plan”; MSU – 1975). Daniel hace referencia a un trabajo de consultoría liderado por el Dr. Carl Frost en Suecia, en una de sus empresas líderes: Volvo. A continuación vamos a repetir el texto donde Goleman hace mención a este trabajo puntual del Dr. Carl Frost.

“Aunque los gerentes (en Volvo) parecían muy conformes y hasta felices de prolongar sus vacaciones, Frost sintió la necesidad de plantear preguntas, de sacar a la superficie datos que la gente de Volvo parecía ignorar. El hecho fundamental era que las empresa estaba perdiendo la carrera global por el mercado automotriz: sus costos de fabricación excedían los de todas las grandes automotrices del mundo; sus trabajadores tardaban el doble que los japoneses en armar un automóvil y las ventas al extranjero se habían reducido, en los últimos años, en un 50 %.”

“La compañía estaba en crisis; su futuro (y el de sus trabajadores), en peligro. Sin embargo, según cuenta Frost, todo el mundo actuaba como si no hubiera problema alguno. Nadie parecía ver relación alguna entre las vacaciones que iban a tomar y el preocupante futuro de la empresa.”

“Esta actitud despreocupada era señal de una falla inquietante en la comunicación; permitía que los trabajadores de Volvo ignoraran cualquier vínculo entre su situación y el destino de la empresa. Esta falta de conexión, dice Frost, significaba que no asumían mucha responsabilidad en cuanto a ayudar a la empresa a ser más competitiva.”

“La inoculación contra esas colusiones consiste en formar una organización mas honrada y abierta en sus comunicaciones internas. Esto requiere una atmósfera donde se aprecie la verdad, por mucha ansiedad que pueda provocar, y que se ocupe de escuchar todas las facetas de una cuestión. Pero ése debate solo es posible si la gente se siente en libertad de expresar su opinión sin miedo al castigo, la venganza o el ridículo.”

Y en su último capítulo Daniel Goleman tiene en cuenta que por supuesto la inteligencia emocional no es una varita mágica que soluciona todos los problemas en todas las situaciones independientemente de las personas que están involucradas. Pero se puede esperar que en los próximos años las empresas que puedan operar en forma más coordinada y participativa han de estar en mejores condiciones de tener una ventaja competitiva, lo que hace vital tener en cuenta a la inteligencia emocional.

Y concluye: “Pero aparte de la inteligencia emocional de las organizaciones para las que trabajamos, el poseer esas habilidades nos ofrece una manera de sobrevivir con nuestra humanidad y nuestra cordura intactas. Y según el mundo cambie, estas aptitudes humanas pueden ayudarnos, no sólo a competir, sino a alimentar la capacidad de encontrar placer y hasta gozo en el trabajo.

• Herzberg, Frederick

Frederick Herzberg (“Managerial choice: to be efficient and to be human” – 1976) es un psicólogo que ha estado interesado en la salud mental de las personas y al igual que otros renombrados autores (Chris Argyris) sugiere que posiblemente las organizaciones no sean los mejores sitios para que las personas desarrollen sus inquietudes y necesidades. A su vez es razonable esperar que dichas inquietudes y necesidades le provean cierta satisfacción a las personas; de este modo satisfacción ha sido una variable de relevancia para Frederick.

No cabe ninguna duda que mucho de su trabajo guarda relación con las ideas de Herbert Simon y James March (ya citados) sintetizadas en la monumental obra titulada “Organizaciones”. Allí estos dos autores – que a su vez toman prestado de Chester Barnard (“The functions of the executive” – 1938) muchos conceptos y prácticas empresariales – sugieren que la relación aparentemente lineal entre satisfacción y productividad que sostenía el aquel entonces prevaleciente movimiento de Relaciones Humanas, no es correcto. Para Frederick Herzberg la satisfacción del participante organizacional es una variable importante y quiere averiguar y saber algo más de lo que se sabía hasta ese momento.

Esta inquietud de Herzberg por la variable “satisfacción” lo llevó a liderar un trabajo de investigación donde participaron unos 200 profesionales en su gran mayoría contadores e ingenieros en la ciudad de Pittsburg, a quienes se les solicitó relataran – dentro de una serie de sucesos – aquellas situaciones en que se sintieron muy bien como también en aquellas otras donde no estaban satisfechos. Se realizó una tipología de eventos que, posteriormente, pudieron relacionarse con “satisfacción en el trabajo” e “insatisfacción en el trabajo”.

Y de aquí surgen una serie de componentes que no se condicen con lo que el estado del arte de las ciencias del comportamiento tenía registrado hasta ese entonces. Frederick Herzberg encontró algunas evidencias que resultaron ser un hallazgo muy importante por las implicancias que tienen para las organizaciones en su marcha hacia la eficiencia, cambio y desarrollo organizacional.

Encontró que cinco factores estaban fuertemente relacionados con la satisfacción en el trabajo, las que son detalladas a continuación:

1. logro
2. reconocimiento
3. cuán atrayente era el trabajo en sí mismo
4. responsabilidad
5. potencial de crecimiento

Por otro lado encontró también evidencia que la carencia de estos cinco factores no era frecuentemente mencionada como una fuente de insatisfacción. Mas bien lo que encontró Herzberg es que las razones de la insatisfacción en el trabajo estaban más bien relacionadas con otros factores distintos de los arriba mencionados:

a. la política general de la empresa y su “administración”
b. supervisión
c. salarios
d. condiciones de trabajo
e. relaciones interpersonales

Entre otras cosas esto significa que si estoy interesado en mejorar la productividad y la eficiencia por más que empuje “las fuerzas a favor del cambio” (Kurt Lewin) y entre ellas están las que se mencionan bajo a,b,c,d, y e es muy improbable que aumente la satisfacción del empleado y que este a su vez aumente su fuerza motivadora. Es muy probable que se ha de encontrar mejores resultados teniendo en cuenta las variables mencionadas bajo 1,2,3,4, y 5.

Y es aquí donde Frederick Herzberg también toma en cuenta las conclusiones del excelente trabajo realizado por los investigadores de Ohio State University cuando dilucidan “lo que hace el líder eficiente”. Usualmente los investigadores – y también los académicos y practitioners – dividían sus opiniones respecto de si el líder eficiente se orientaba hacia el trabajo o si lo hacía hacia la persona. Los investigadores de Ohio State University descubrieron que estas – orientación hacia las personas u orientación hacia el trabajo – no eran polos opuestos de una misma dimensión sino más bien eran dos dimensiones distintas. Y Herzberg penetra en esta ruta al estudiar satisfacción en el trabajo sugiriendo que también aquí esta variable tiene dos dimensiones distintas, y no polos opuestos de una sola.

Es interesante tener en cuenta la asociación que hace Frederick Herzberg con pasajes bíblicos. Los factores que guardan relación con la insatisfacción son análogas a las necesidades “de Adán” orientadas a evitar carencias tanto físicas como sociales, ya que la expulsión de Adán lo obligó – de allí en más - a satisfacer necesidades relacionadas con la naturaleza animal, como lo son la comida, seguridad, pertenencia, etc. Por otro lado los factores relacionados con la satisfacción como fuerza motivadora en el trabajo están mas cerca en lo bíblico bajo la concepción de Abraham, quien en su concepción de la naturaleza del hombre destaca otros aspectos y valores, como lo son el l ogro, desarrollo, y crecimiento.

La concepción de Adán (en la relación individuo – organización) está relacionada principalmente con la eliminación de insatisfacciones mientras que la concepción de Abraham tiene que ver con privilegiar el desarrollo y crecimiento individual como fuente de satisfacción.

Por lo tanto un hallazgo importante a partir del trabajo de Frederick Herzberg tiene que ver con que “satisfacción en el trabajo” no es el opuesto de “insatisfacción en el trabajo”; mas bien “ninguna satisfacción en el trabajo” resulta ser el opuesto de satisfacción en el trabajo” y “ninguna insatisfacción en el trabajo” es el opuesto de “insatisfacción en el trabajo”.

En estudios posteriores se replicaron los resultados originales. Y se extendieron las consecuencias encontradas mostrando que los factores motivadores en su gran mayoría estaban relacionados con el crecimiento y desarrollo de las personas mientras los factores higiénicos o de contexto guardaban relación con la insatisfacción en el trabajo.

Pues entonces ¿Qué es lo que deben hacer los superiores si es que desean aumentar la performance de sus subordinados? Algo que queda muy en claro es que no tiene sentido dedicar atención a las variables que están relacionadas con los factores higiénicos (la paga, políticas de personal, condiciones físicas en el trabajo), aunque por supuesto van a eliminar la insatisfacción en el mismo (las empresas no llegan a ser eficientes por el solo hecho de que su personal “no se queja”; necesitan sentir ciertos estímulos y energías como nuevas fuerzas motivadoras). La mayor parte de los factores higiénicos son percibidos por el personal como algo a lo que tenían derecho, en cambio aquellos factores relacionados con el enriquecimiento en el trabajo como ser: oportunidades de desarrollo y logro, responsabilidad, reconocimiento, respondabilidad sí llegan a representar estímulos importantes como para aumentar la fuerza motivadora.

Es interesante destacar que aquí el foco de Herzberg está puesto en la tarea, que es muy similar a la concepción de Frederick Taylor unos 40 años antes. Sin embargo aunque ambos ponen foco en el trabajo tienen una diferencia fundamental ya que la orientación principal de Frederick Taylor privilegiaba una división de las tareas y simplificación en el trabajo cada vez mayor, mientras que Frederick Herzberg sugiere el polo opuesto: que la tarea gane en complejidad al enriquecérsela, y de allí el nombre de “enriquecimiento del trabajo” (job enrichment).

Frederick deja bien en claro que job enrichment no es lo mismo que “job enlargement” que puede resultar de agregar a tareas no enriquecidas otras tareas que también son no enriquecidas. Otra práctica común en algunas organizaciones es el traslado lateral o rotación en el trabajo donde la persona pasa de un trabajo no enriquecido a cumplir otro trabajo que también es no enriquecido.

Ahora bien ¿como se hace para que un trabajo se enriquezca dando a la persona oportunidades de crecimiento y desarrollo como consecuencia de un mayor nivel de autonomía y responsabilidad? Esto no es fácil, pero se puede lograr. Una de las formas es a través de la eliminación de controles ya que las mismas llevan implícita una falta de autonomía al hacerse necesario “el otro”. El lector interesado puede echar una ojeada al trabajo de James Thompson titulado “Organizations in Action” – 1967, donde hace mención a distintas formas de interdependencia dentro de una organización.

Es muy común que la fuerza de ventas no esté autorizado a interactuar con las personas de tele-marketing para hacer más efectivos sus servicios, y que por el contrario, deba hacerlo a través de su superior, este con su par, y finalmente este baja al personal de tele-marketers. Es difícil conseguir buenos resultados bajo esta práctica que es muy común dentro de las empresas. Muchas prácticas organizacionales no permiten al personal tomar ciertas libertades personales para relacionarse con Clientes y con proveedores e incluso para firmar cartas que van a impactar sobre sus resultados, y es por ello que los empleados altamente motivados, dispuestos a correr riesgos, inician acciones a través de lo que se conoce como organización informal. Cuando el mecanismo informal del empleado heroico resulta exitoso este tiende a repetir la situación operando informalmente una vez más y corriendo nuevos riesgos para alcanzar nuevos resultados heroicos; pero si de 100 “batallas” gana 99 es posible que una sola pérdida lo catapulta a lo que el Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield se refieren como un dilema de “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”, tal es el título de su libro.

Una pregunta que se le hace habitualmente al trabajo de Frederick Herzberg tiene que ver con “Qué es lo que le queda por hacer al supervisor” Trabajos de investigación muestran suficiente evidencia empírica donde el trabajo del supervisor en lugar de ser degradado es más bien agrandado, o mejor dicho, tiene la extraordinaria oportunidad de ser enriquecido (ver el trabajo de Arnold Tannenbaum: Control in Organizations” – 1968). Resumiendo podemos decir que el trabajo de los gerentes en las organizaciones tiene que ver con Adán al tener que proveer al personal factores higiénicos adecuados como para eliminar insatisfacción en el trabajo y también está relacionado con Abraham al tener los gerentes que movilizar factores que impactan directamente sobre la motivación. Sin éstas últimas la organización no ha de poder sostenerse en el tiempo, ya que el hombre por su propia naturaleza debe siempre – y ante todo – “tener un futuro”.

• Lawler III, Edward E.

Edward E. Lawler (“Pay and organizational development” – 1981) ha encontrado mucha evidencia que muestra la importancia de la paga y del sistema de recompensas en los resultados organizacionales y, en gran medida, debido a ello se ha especializado en poner foco a los sistemas de remuneración que se presentan en las organizaciones las cuales, según su punto de vista, son influenciadas fuertemente por lo que sucede en la sociedad.

Para Edward Lawler cualquier medida que tomemos dentro de la empresa debe estar relacionada con el sistema de compensación. Y para ello se refiere a la evidencia surgida como resultado de un trabajo de campo donde se ha seleccionado cuatro distintos métodos para mejorar la productividad:

1. a través de sistemas de incentivos
2. estableciendo objetivos
3. enriqueciendo el trabajo
4. aumentando la participación

Queda claro para el lector que Lawler ha seleccionado distintas maneras para aumentar la eficiencia y efectividad organizacional que se relacionan fuertemente con las best theories y best practices. “Estableciendo objetivos” hace referencia al trabajo de Peter Drucker (“The practice of management” – 1954) conocido popularmente como dirección por objetivos, mientras que “Enriquecimiento en el trabajo” es la propuesta de Frederick Herzberg para mejorar la organización, y finalmente “Aumentando la participación” se encuadraría dentro de la propuesta de Arnold Tannanbaum. De estas cuatro opciones donde la primera es su propia mejor opción, se encuentra evidencia donde en cuanto a su relación con mejora de productividad los sistemas de incentivos están en el orden del 30 por ciento mientras que las dos subsiguientes (estableciendo objetivos y enriqueciendo el trabajo) cada una de ellas no llega al 20 %. Finalmente la influencia del factor “Participación” es de menos del 1 por ciento.

Edward Lawler se pregunta porqué “la paga” es materia de conflicto dentro de la organización y además muchas de sus personas están insatisfechas con ella, lo que se evidencia a través de distintos trabajos de investigación donde se muestra evidencia que por lo menos el 50 % de las personas están insatisfechas con lo que ganan, y además las personas satisfechas con su paga ha decrecido en el tiempo.

Uno de los motivos tiene que ver con lo que J. S. Adams (“Toward an understanding of inequity” – 1963) ha llamado a su propia teoría: “Equity Theory”. Bajo equity theory la satisfacción de la paga que uno recibe – y el nivel de productividad de uno mismo – tiene que ver con la paga “del otro” y la productividad “del otro”. La paga no es solamente algo en sí misma; tiene mucho que ver con el resto e incluso con lo que uno mismo percibe como justa paga. En el Congreso de Desarrollo Organizacional del año 1997, Eric Gaynor Butterfield ha mostrado que las personas en su interacción dentro de las organizaciones, perciben realizar mayores contribuciones de la paga que reciben. Y si ocasionalmente esa paga pudiera ser “excepcionalmente” alta en relación a lo que contribuye, entonces se ha de referir a “otras contribuciones realizadas en el pasado como elemento de compensación o llegar a considerar incluso (en la actualidad) las futuras contribuciones por realizar. Es decir, en la cabeza (mejor dicho la mente) de las personas las contribuciones realizadas son a veces el resultado de la percepción de las ya realizadas, más las que contribuye “hoy” e incluso las por realizar, mientras que la paga tiene que ver más bien con solamente el presente.

Distintos estudios muestran además otros datos importantes que deben ser tenidos en cuenta por las personas involucradas en procesos de cambio, eficiencia y desarrollo organizacional. Entre ellas:
1. Proponemos más mejoras y sugerencias que “los demás”
2. Nuestras contribuciones son más importantes que las “del resto”
3. Nuestras competencias y conocimientos son de mayor valor
4. Nuestras fortalezas personales tienen mayor peso e importancia
5. Tomamos en consideración las propuestas de otros
6. Somos más innovadores que el resto

Al comparar la paga de uno con “un tercero” la persona elige la condición / persona / situación más favorable. Solamente muy pocas personas toman en cuenta tener que comparase con aquellos que realizan altas contribuciones en relación a lo que reciben. Y el análisis comparativo que hacen los distintos participantes organizacionales no solamente toma como referencia a otro sujeto dentro de la misma organización; la comparación es más abarcativa incluyendo también a otras personas en otras organizaciones.

Lawler sabe que “la paga” relativa – a través de su comparación con la de otros – tiene una fuerte incidencia sobre la productividad y también sobre otros factores importantes como lo son: la orientación hacia logros, la motivación, el nivel de involucramiento, la tasa de ausentismo, la rotación del personal, entre otros. Por lo tanto, levantar la paga dentro de una organización no significa una solución por su factor de relatividad, pues la misma empresa tiene a su vez que tener en cuenta su propia estructura de costos y el impacto del mismo sobre la institución. De allí que Edward Lawler sugiere ver a la paga como un elemento dentro de todas las formas de compensación posible y a su vez identifica algunos aspectos vitales que deben tenerse en cuenta.

El primero de ellos es el “clima organizacional” donde bajo el enfoque de Likert (sistema 4 o sistema 4T) o de Mc Gregor (teoría Y) como consecuencia de prácticas participativas y un sistema interno abierto basado en la confianza los distintos participantes organizacionales hacen más flexible su percepción de satisfacción con su paga en relación a terceros. En un clima organizacional donde prevalece el autoritarismo como es el caso del sistema 1 de Rensis Likert o Teoría X de Douglas Mc Gregor (“Leadership and Motivation” – 1966), el monitoreo y control desde la cúspide muchas veces no condice con una propuesta basada en la coordinación y cooperación.

También la tecnología tiene mucho que ver con el sistema de compensación y para ello Edward Lawler toma en cuenta el trabajo de Joan Woodward (“Industrial organization: theory and practice” - 1965) donde establece una tipología basada en unidades, producción en masa, o procesos productivos. Teniendo en cuenta el número creciente de organizaciones de servicio y también financieras, Edward Lawler sugiere la necesidad de desarrollar un sistema de compensación y remuneración que tenga en cuenta otros componentes como es el caso del “establecimiento de objetivos en forma conjunta” que guarda algunas distinciones con la dirección por objetivos.

El trabajo de Derek Pugh (“Organizacional structure in its context: The Aston Programme” – 1976) y del Aston group han mostrado la influencia del tamaño de la organización y de distintas variables de estructura organizacional (como lo son el grado de centralización, el grado de formalización, etc.) sobre la eficiencia, cambio y desarrollo organizacional. La organización que adopta la forma descentralizada como ha sido el caso de General Motors Corporation cuando consolidó su posición de liderazgo respecto de Ford Motor Co., permite establecer un sistema de compensación más relacionado con los niveles de productividad.

Lo más importante según Lawler es que se tenga en cuenta que debe existir un “match” apropiado entre las características de la organización y las características del sistema de remuneración, lo cual es más sencillo decir que hacer, especialmente porque puede convertirse en un problema de si primero viene el huevo o la gallina. Aunque no sabemos exactamente todo lo que se debe hacer para lograr este “match” apropiado sí sabemos por otro lado que hay algunas cosas que no tenemos que hacer o que debemos modificar. Un sistema de paga regulada donde se emparejan los pagos por las contribuciones de distintas personas – tal cual lo sugieren los sindicatos – no es el mejor mecanismo para aumentar la eficiencia organizacional y consolidar su posicionamiento en el mercado. Mantener en secreto lo que ganan las personas hace que la mayor parte del personal perciba que otros ganan más “por encima de lo que realmente ganan”, y por consiguiente aumenta la insatisfacción personal con la paga.

Así como Victor Vroom (ya citado) desarrollaron un esquema cognitivo para identificar aquellos líderes más eficaces y eficientes, Edward Lawler desarrolló todo un esquema decisorio basado en los conceptos arriba mencionados. Su tabla de decisiones parte de identificar el tipo de cultura organizacional, la que es dividida en dos: autoritaria o democrática. A su vez cada uno de estos dos estilos organizacionales son subdivididos de acuerdo con su tecnología siguiendo a Joan Woodward, en: producción unitaria, en masa, en proceso, o de servicios profesionales. Estas distintas subdivisiones son sujetas a dos opciones adicionales según el tamaño de la entidad: grande o pequeña y finalmente todas estas opciones posibles pueden dividirse en otras dos según siga un esquema centralizado o descentralizado. Para cada uno de estos distintos tipos de “organización final” Edward Lawler sugiere “un mejor sistema de compensación” que el lector avezado y el profesional interesado en eficiencia, cambio y desarrollo organizacional, puede llegar a aceptar o a disentir. De todas maneras sabemos que las organizaciones deben cambiar y lo deben hacer ya que su contexto es cambiante; y el cambio organizacional debe contemplar un cambio en el sistema de compensación y remuneración. Las que no lo hacen quedan sujetas a la fuerza de sus contendores o a las del mercado.

• Leavitt, H. J.

Para cualquier persona interesada en comportamiento individual y su impacto sobre “otros”, los grupos y la empresa, el trabajo de Leavitt no puede ser ignorado.

Existen diversas publicaciones de Leavitt que han significado aportes importantes pero una de ellas en particular es reconocida por su relevancia en cuanto a la relación entre los conceptos de autoridad y redes de comunicación y su impacto sobre los logros de los participantes. Este trabajo de Leavitt fue publicado en el Journal of Abnormal and Social Psychology (número 46, enero 1951, páginas 38-50) bajo el título de “Some effects of certain communication patterns on group performance”.

Leavitt es un maestro en el manejo de la comunicación. Pocos expertos han realizado contribuciones similares a las suyas, y en especial respecto del comportamiento individual y grupal en las organizaciones. La forma o manera en que los distintos miembros de un grupo pueden estar “linkeados” o interactuar en dicha red comunicacional, es sumamente variada; y es posible que solamente muy pocos de estos intercambios sean de real utilidad. ¿Cual(es) de todos estos patrones hace(n) un aporte significativo al grupo? Esta es “la pregunta del millón”. Algunos resultados de dicho estudio muestran que:
1. Los patrones de comunicación de cada grupo determinaban su comportamiento. 2. Las posiciones que los participantes ocupaban durante el patrón comunicacional influían sobre el comportamiento mientras ocupaban dichas posiciones. 3. La característica principal del patrón comunicacional en cuanto a diferencias comportamentales era el grado de centralización.

Un hallazgo muy significativo – e ignorado incluso hoy día después de más de 50 años – muestra que cuando el grado de centralización e independencia están distribuidos en forma pareja, probablemente no ha de existir un líder, sucederá un número importante de errores, el nivel de actividad ha de ser alto, la organización se moverá en forma despacio, y el nivel de satisfacción de los participantes ha de ser alto. Además el ocupante de un rol o posición con un bajo nivel relativo de centralización respecto de otros miembros del grupo, ha de ocupar una posición de seguidor, dependiente del líder, aceptando sus instrucciones y mandatos, y representando un rol que permite a este participante poca oportunidad para alcanzar prestigio, un nivel de actividad importante y auto-expresión.

Leavitt sugiere 4 formas de trabajar en grupos:

- Círculo
- Cadena
- Y
- Rueda

En un extremo existe la rueda (con centralización mayor) y el círculo (con menor grado de centralización). Es sumamente provechoso para las personas interesadas en los procesos de cambio tener en cuenta las implicancias del uso de estas distintas formas de operar ya que tanto los niveles de “satisfacción” como los resultados a alcanzar varían entre las mismas.

The Organization Development Institute International ha usado para estos efectos un Cuestionario – Test siguiendo a Leavitt basado en las siguientes preguntas:

1. ¿Tenían un Líder en su grupo? ¿Quién era?
2. ¿En qué posición estaba ubicado el Líder?
3. Favor de describirnos como estaba organizado su grupo
4. ¿Está usted satisfecho con el trabajo que ha estado realizando en su grupo?
5. A medida que transcurría el tiempo en su grupo ¿puede decirnos como se sentía usted tanto en lo relacionado con los resultados como a título personal?
6. ¿Existía algún problema o algún obstáculo que impedía el perfecto funcionamiento del grupo? ¿Puede compartir con nosotros cuáles eran? ¿Podría decirnos en qué momento aparecían estos obstáculos o bajo qué circunstancias?
7. ¿Piensa usted que existe alguna forma para que su grupo sea más productivo? ¿Qué sería y como lo haría?
8. ¿Qué calificación le daría a su grupo en términos de resultados alcanzados?
9. ¿Qué calificación le daría a su grupo en términos de aprendizaje?
10. Si tuviera que organizar este trabajo en grupo nuevamente ¿que cambios introduciría?
11. A su vez, en este nuevo grupo ¿cree usted que las demás personas se han de sentir cómodas y contentas de volver a participar en él?

• Likert, Rensis

Rensis Likert (“New patterns of management” – 1961) conforma el selecto grupo de practitioners, académicos e investigadores que han ido más allá del modelo mecanicista organizacional de Frederick. Taylor y Henry Farol (“General and industrial management” – 1949), y al que también hacen mención Burns & Stalker (1961), bajo la denominación de “organización mecanicista”.

Al igual que Arnold Tannenbaum trabajó en el instituto líder en investigación social del estado de Michigan, USA (Institute for Social Research), y durante sus últimos años fue líder de su propia firma de consultoría a empresas.

Rensis Likert estaba convencido – y había encontrado evidencia empírica para ello – de que el tipo de supervisión que se basa en poner permanente presión sobre los subordinados quienes a su vez están comprometidos con cada vez más y más sub-tareas especializadas, lo que refuerza el gerenciamiento en base a “tener permanentemente ocupadas a las personas”, no es el más efectivo y eficiente. Este tipo de supervisión al que Likert denomina supervisión “centrada en la tarea”, puede producir resultados medianamente satisfactorios solamente en el corto plazo y sus consecuencias disfuncionales dentro de su propio grupo de trabajo como así también respecto de otros y la organización como un conjunto se han de mostrar muy rápidamente. En The Organization Development Institute International, Latinamerica como consecuencia de diversos trabajos de consultoría y la experiencia en este tipo de supervisión “centrado en la tarea” le hemos dedicado una frase, que lee así : “No hay nada más inútil que hacer eficientemente todo lo que no es necesario”.

Likert identifica un distinto tipo de supervisión que contrasta con el que está centrado en la tarea al que denomina “centrado en el empleado”. Así como Arnold Tannebaum en sus diversos trabajos de campo y de investigación muestra como el grado de control y de influencia no es un juego de suma 0 – donde lo que uno tiene lo pierde el otro – y por lo tanto el superior puede ganar en poder e influencia dándole poder e influencia al subordinado, Likert llega a la misma conclusión seleccionando la variable centralización y discriminando entre la que es centrada en la tarea de la que pone foco en las personas. Las personas no trabajan en las organizaciones, según Likert; sino que las personas son la organización. Algunas de las características de la supervisión centrada en los empleados son:

1. ejercen un tipo de control general y no tan específico
2. ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad
3. toman en cuenta la opinión de los subordinados
4. los involucran en los cambios
5. se orientan más hacia los resultados que hacia los métodos y procedimientos
6. establecen objetivos y metas de alta productividad que son “alcanzables”

Dentro de su extenso trabajo Likert ha identificado cuatro estilos gerenciales más comunes (en los últimos años hace referencia a un quinto estilo) que son los que se presentan a través de las organizaciones.

Las características generales de cada uno de estos estilos son:

Sistema 1:

- opera dentro del estilo autoritario explotador
- se basa en el temor y las amenazas
- la comunicación es desde arriba y hacia abajo
- existe un importante distanciamiento psicológico entre el superior y el subordinado
- las decisiones se toman en la cúspide de la organización

Sistema 2:

- opera dentro del estilo autoritario benevolente
- consigue cumplimiento a través de las recompensas
- las actitudes del personal son de subordinación hacia sus superiores
- la información fluye generalmente de arriba hacia abajo y muy ocasionalmente fluye hacia arriba limitándose a aquellas cosas que el jefe quiere escuchar
- las decisiones vitales y de política son tomadas en la cúspide de la empresa, pero está prescripto (formalmente) lo (poco) que puede ser delegado a los subordinados

Sistema 3:

- opera dentro del esquema consultivo
- consigue cumplimiento como consecuencia de las recompensas, ocasionalmente hace uso de ciertos castigos y se busca algún involucramiento
- el flujo de la información comienza a transformarse en comunicación; es tanto hacia arriba como hacia abajo. La comunicación hacia arriba que no incluye lo que el jefe quiere escuchar es proporcionada en pequeñas cantidades y en forma muy cautelosa
- las decisiones vitales y de política son tomadas en la cúspide de la empresa y los subordinados pueden tener una cierta cantidad de influencia sobre lo que sucede dentro de sus unidades
- los subordinados pueden decidir sobre aspectos relacionados con su trabajo

Sistema 4:

- opera bajo el sistema de gerenciamiento grupal
- la gerencia se maneja con recompensas económicas
- la gerencia pone en práctica un sistema de participación grupal
- la gerencia promueve el involucramiento del personal en establecer altos objetivos de performance
- la gerencia promueve el desarrollo de nuevas metodologías y procesos en el trabajo
- la comunicación fluye hacia abajo, hacia arriba y hacia ambos lados y se realiza sobre base cierta
- los superiores y subordinados están muy próximos entre sí desde el punto de vista psicológico
- la toma de decisiones dentro de la organización es realizada a través de procesos grupales
- existe una superposición entre los grupos donde el superior de una unidad es el subordinado de otra en una cadena sucesiva que Likert llama “linking pins” (eslabones de enlace).

Likert no duda en que las organizaciones efectivas y eficientes han de posicionarse y operar bajo el Sistema 4, aunque hay algunas excepciones que se pueden presentar bajo las siguientes circunstancias:

b. necesidad de competencias técnicas muy específicas

c. requerimientos de una supervisión centrada en el trabajo

d. presencia de urgencias por encima de lo importante

e. cuando el contexto opera bajo una “torta fija”

f. funcionamiento de la organización en base a la eliminación del contendor

g. posicionamiento como retador (respecto del líder) que desea no atacar solamente los flancos

Los beneficios que pueden conseguir estas empresas en el corto plazo pueden perderlas con el transcurso del tiempo y muy rápidamente. Es el tipo organizacional llamado “depredador” a que hacemos mención en The Organization Development Institute International, Latinamerica. En el mejor de los casos los beneficios a largo plazo se ven trastocados con actitudes de los participantes organizacionales que se orientan a la desmotivación tanto hacia su propio trabajo, como hacia su unidad departamental e incluso hacia la empresa en su conjunto. Estas empresas, según Rensis Likert, tienen por lo general una alta rotación de personal que en términos de alta migración de personal les hace perder a las personas mas valiosas (ver tambien el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield: “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional” - 2004). En este perfil de empresas centradas en el trabajo se da además, y con mucha frecuencia un nivel alto de conflicto entre la gerencia y el personal.

Likert pone bien en claro que no existe una única forma mejor de relacionarnos con otras personas, y por lo tanto los superiores han de tener que considerar el perfil de sus subordinados, priorizando entre otros cosas sus habilidades, destrezas, competencias, necesidades, inquietudes y valores entre otros. Lo que está muy cerca de lo señalado por Mary Parker Follett (“Creative experience” – 1924) algunas décadas atrás.

Donde Likert hace una contribución que va mas allá del trabajo de Mary Parker Follett es en relación con lo que el mismo denomina una serie de variables que todo gerente debe saber medir. Hoy en día existen métodos objetivos que nos permiten medir e identificar un perfil específico perteneciente a un empleado en particular, y hace mención a algunas de ellas. Entre otras:

1. el nivel de motivación personal
2. el nivel de motivación grupal y organizacional
3. el grado de lealtad y compromiso hacia la unidad y hacia la organización
4. la medida en que los objetivos individuales y grupales pueden coincidir con los organizacionales
5. el grado de confianza existente a través de las distintas jerarquías
6. el grado de confianza existente entre los pares
7. la eficacia del sistema de comunicación
8. la medida en que los superiores tienen en cuenta las necesidades de los subordinados
9. la medida en que la organización tiene en cuenta las necesidades del management
10. la medida en que la organización se esfuerza por el desarrollo de la carrera del miembro organizacional

Esta información – entre múltiples otras – permite apreciar tanto al practitioner, al consultor, y al facilitador de cambio, la marcha de la empresa a través de lo que Rensis Likert llama el “sistema de interacción e influencia”. Haciendo esto en distintos momentos se podrá apreciar tanto las mejoras como los retrocesos, el origen tanto de unas como las otras, y que es lo que se debe hacer para trasladar y desplazar a la organización hacia el escenario preferido. Ya las sugerencias y recomendaciones que se hacían “a dedo” no necesitan hacerse más. “La ley de la situación” a que hace referencia Mary Parker Follett cuenta a partir de Rensis Likert con una serie de instrumentos que permiten medir la marcha organizacional. El termómetro organizacional está en marcha y el modelo “action-research” provee una herramienta y metodología que jamás ha estado anteriormente al alcance de los agentes de cambio y consultores.

Como resultado de trabajos posteriores y sus respectivos hallazgos Rensis Likert identificó un sistema organizacional que iba más allá del Sistema 4 al que denominó Sistema 4 T (Modelo de Organización Total).

El sistema 4 T emerge como consecuencia de la doble necesidad que tienen las organizaciones de mayor diferenciación y al mismo tiempo mayor integración (ver trabajo de Lawrence and Lorsch, “Las organizaciones y su contexto” - 1968). La organización bajo el sistema 4 T debe manejarse ante estas fuerzas opuestas a las que hay que sumar el hecho que mu