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OD Journal Spring 2002
Artículo:
Feedback 360° un año más tarde
Autor: Brent Green, RODP
Temas :
OD – Cambio – 360 – Feedback
Una de las formas en que los
líderes crecen y también lo pueden hacer las organizaciones, es a
través de mecanismos de feedback. En este trabajo el autor muestra
como después de haberse hecho uso de feedback 360° se registraron
significantes mejoras tanto a nivel individual, como grupal y
organizacional. Hace referencia a la famosa
frase de Aristóteles :”La excelencia no es una acción aislada, sino
más bien es un hábito.”
OD Journal Spring 2002
Artículo:
Action Research
en una entidad sin fines de lucro
Autor: Margaret Harris & Jane Harris
Temas :
OD – Cambio – Action
Research
En este artículo las autoras describen como
action research
ha sido utilizado con el propósito de explorar posibilidades para
lograr una más cercana colaboración organizacional entre ocho
entidades voluntarias sin fines de lucro.
OD Journal Spring 2002
Artículo:
Innovación e Inercia para el Cambio Organizacional
Autor: Diana J. Wong-Mingli & Wayne R. Millette
Temas :
OD – Cambio – Excelente – Innovación – Inercia
Todos los profesionales dedicados a
facilitar los procesos de cambio deben lidiar necesariamente con la
innovación y la inercia. Es por ello que podemos decir que teorizar
respecto de cambio organizacional se asemeja a clavar gelatina en un
árbol.
Teniendo en cuenta la oposición de
fuerzas los autores crean un modelo de cambio teniendo en cuenta que
la innovación está presente siempre que la idea le parezca nueva a
la persona, independientemente de que la sea. La idea
Schumpeteriana tiene fuerte vigencia al
hacer referencia al concepto de destrucción creativa. Este concepto
de destruir incesantemente lo viejo e incesantemente creando algo
nuevo de Schumpeter se asemeja a lo que
Nolan & Croson
se refieren cuando destacan que la destrucción creativa es “la
adopción de nuevas ideas, junto con el abandono de viejas ideas”.
Las interacciones entre la
innovación y la inercia son las que dan lugar a lo que sucede dentro
de la organización.
Teniendo en cuenta las dos
dimensiones de innovación e inercia y las posibilidades de que ambas
se den en un alto y bajo grado, tenemos las siguientes opciones:
-
Innovación alta e Inercia baja,
lo que se caracteriza por tratarse de una Transformación Radical
de tipo Revolucionaria
-
Innovación alta e Inercia alta,
con presencias de tipo discontinuo. Existen altos niveles de
tensión organizacional que muestran una existencia grande de caos.
-
Innovación baja y alta Inercia,
donde se sostiene la Tradición. Se retroalimenta la continuidad
dentro de la organización.
-
Innovación baja y baja Inercia,
dando lugar a cambio incremental, de tipo
evolucionario.
OD Journal Spring 2002
Artículo: La
Ilusión de que a uno le va bien mientras que la Organización está en
retroceso
Autor: D. D. Warrick - RODP
Temas :
OD – Cambio – Transformación – Great
Place to
Work
Las organizaciones de hoy día para
sobrevivir deben alcanzar la clase de nivel mundial, deben conseguir
cada vez más con menos recursos, y todo debe hacerse mejor, más
rápido y de manera más inteligente.
Es un muy buen llamado de atención
para aquellas organizaciones que solamente están interesadas en la “performance”.
El autor hace referencia a los cambios produce en dos organizaciones
donde las respectivas entidades privilegiaron el enfoque hacia los
resultados por encima de las personas.
El autor señala algunos puntos más
importantes para todos aquellos que están interesados en los
procesos de cambio organizacional:
-
Porqué los líderes
caen en la trampa de funcionar bajo “Ilusiones Organizacionales”
-
Cuales son los altos
costos que se deben a funcionar bajo “Ilusiones Organizacionales”
-
El impacto que tienen
las Ilusiones organizacionales en el personal
-
Evitando la trampa
ilusoria
-
Como entrenar a los
líderes a conducir
-
Mantenga a los
líderes en contacto con los empleados, clientes y las mejores
prácticas organizativas.
-
Realice chequeos
reales
-
Desarrolle sistemas
que permitan apreciar el valor agregado
-
Designe un equipo
relacionado con la cultura organizacional.
Y finalmente una pregunta a la que
debe responderse : Que es lo que se está haciendo en la empresa para
evitar las potenciales ilusiones organizacionales ?
OD Journal Spring 2002
Artículo: D.
O. y Action
Research
Autor: David Coghlan
Temas : OD – Cambio – Action Research
El autor resume los orígenes de
Desarrollo Organizacional y de Action
Research y como también ambas se
encuentran fuertemente ligadas.
David Coghlan
resume sugiriendo que action
research expresada dentro de “clinical
inquiry” está construida sobre la base
de cuatro pilares fundamentales:
-
Los temas sobre los cuales uno
trabaja son importantes.
-
Uno acepta el supuesto que a
menos que uno intente cambiar un sistema uno no puede realmente
llegar a comprenderlo
-
La fuente primaria de los datos
organizacionales no es realmente lo que está allí afuera, sino que
mas bien lo son los efectos y consecuencias de las intervenciones
-
El componente central tiene que
ver con como es contactado y contratado el consultor que luego
entra a la organización para aprender como ser de utilidad.
Algunos pueden llegar a ver
action research
como “contar un cuento” a medida que sucede. Pero en realidad es más
que eso. Se deben separar los hechos de la valuación de los mismos.
Coghlan
sugiere además que es lo que ha de demostrar el agente de cambio
tanto en términos micro como macro, elementos que son de gran
utilidad para consultores y
facilitadores.
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