DESARROLLO ORGANIZACIONAL
y el “CONSULTOR en ACCIÓN”
¿Que Harían como CONSULTORES los mejores investigadores
y expertos en Organizaciones?
Editado en: “CONSULTORES en ACCIÓN” - Autor:
Eric Gaynor Butterfield (Ed. por The Organization Development
Institute International, Latinamerica – 2006). www.theodinstitute.org
Chris Argyris
Se espera que los lectores interesados en ésta sección se hayan familiarizado
anteriormente con los conceptos e ideas de este notable estudioso
de las organizaciones, que es Chris Argyris. Desde muy temprano
Argyris (“Personality and Organization: the conflict between system
and the individual”; New York: Harper & Row – 1957) considera
que no existe un match apropiado entre el individuo y la organización
en la que se desenvuelve, puesto que las necesidades individuales
contrastan con los requerimientos formales de la organización.
Para las personas interesadas en su salud individual las organizaciones
no representan el lugar ideal.
Muchos otros expertos en esa misma época acostumbraban observar que
la organización informal tenía un carácter de tipo disfuncional
para la empresa. Sin embargo la perspectiva particular de este
notable estudioso difiere substancialmente. Para Argyris es la
misma organización informal lo que realmente permite que los miembros
organizacionales mantengan un “nivel mínimo aceptable de salud”.
Sin la presencia de la organización informal las personas interesadas
en una integral salud individual, podrían llegar a colapsar.
En este tratado Chris Argyris incluye entre sus contenidos:
1. Los distintos supuestos básicos
2. Las características de la personalidad humana
3. Aspectos claves de la organización formal
4. Los procesos de adaptación de los individuos y también de los
grupos
5. Las reacciones y respuestas de “los gerentes” y su impacto en
los subordinados
6. El supervisor de primera línea (en la trinchera)
7. Qué se puede hacer para disminuir la incongruencia entre las personas
y la organización formal
8. Cómo se puede desarrollar un comportamiento eficaz en los gerentes
Finalmente incluye una sección donde resume sus ideas y comparte
algunas conclusiones principales.
En un trabajo posterior Chris Argyris (“Interpersonal competence
and organizational effectiveness”; Homewood, Illinois: Irwin –
1962), destaca la importancia del desarrollo de habilidades interpersonales
para un más eficaz liderazgo, conducción y gerenciamiento, haciendo
saber además que aumentar las competencias interpersonales son
necesarias aunque no son suficientes. También es necesario modificar
los valores de modo que éstos puedan a su vez asistir en modificar
los aspectos organizacionales,.tecnológicos, e inter-personales.
Con el propósito de profundizar aún más en este tema, y en explorar
que es lo que puede hacer un Consultor para aumentar la eficiencia
organizacional, Chris Argyris explora las posibilidades que ofrecen
los T- Groups. En su trabajo (“T-Groups for organizational effectiveness”;
Harvard Business Review – 1964, volume 42) destaca como éste método
permite proveer una situación donde existe apoyo donde las personas
están en condiciones de experimentar las ineficiencias de los
valores antiguos / anteriores y por otro lado aprender respecto
de cómo aumentar sus habilidades para hacer uso de los nuevos
valores. A estas alturas, Chris encuentra más evidencia de que
un cambio organizacional no puede sostenerse y ser efectivo hasta
el momento en que los nuevos valores son aceptados dentro de la
organización en su conjunto.
En la década de los 60 del siglo pasado tomó importancia lo que se
conoce como el movimiento cognitivo dentro de las organizaciones.
Y Argyris no estuvo ajeno al mismo. Un par de años después Chris
Argyris explora cuales son las barreras interpersonales que influyen
negativamente sobre la toma de decisiones de los superiores (“Interpersonal
barriers to decision-making”; Harvard Business Review – 1966,
volume 44). Aquí Argyris hace notar que existe una incongruencia
entre las normas que hacen uso los directivos en la toma de decisiones
en relación con el comportamiento observable. E incluso llega
a demostrar que este nivel de incongruencia se agiganta en la
medida en que la importancia de los asuntos a decidir, a su vez
también aumenta. Entre las normas y principios de los gerentes
y directivos podemos incluir lo relacionado con el sistema de
toma de decisiones de los ejecutivos y que guarda relación con
los procesos de innovación, de toma de riesgos, y los niveles
de flexibilidad y confianza que son necesarios para operar en
la organización.
Como un excelente observador crítico hacia fuera, Argyris no dejó
de observarse a sí mismo y a sus ideas y concepciones de manera
crítica. Un año más tarde (“On the future of laboratory education”;
Journal of Applied Behavioral Science, 1967, volume 3), Argyris
estudia en más profundidad algunas de las consecuencias del enfoque
de laboratorio. Hace notar que la experiencia de este tipo de
aprendizaje es importante pero que está constreñido a la situación
del laboratorio y quizás el participante “no se encuentre motivado
para aumentar su competencia interpersonal dentro del mundo real”.
En un trabajo posterior profundiza en la necesidad e importancia
de “adquirir competencias” y realiza una distinción entre ellas
y la terapia (“Conditions for competence acquisition and therapy”;
Journal of Applied Behavioral Science – 1968, volume 4). Y aquí
como consultor, Chris Argyris comienza a observar cada vez con
mayor profundidad como es que las organizaciones – y sus individuos
– aprenden (como así mismo cuales son sus obstáculos para aprender).
En este proceso de focalizar en los procesos de aprendizaje el “ojo
de observador” de Chris Argyris se detiene en aquello que es de
mayor importancia para el trabajo de Consultor, que el mismo define
bajo la óptica de intervención organizacional. En su obra “Intervention
theory and method” (Reading, Mass.: Addison-Wesley – 1970) Argyris
se introduce en la mecánica del proceso de consultoría señalando
que una intervención (de consultoría) efectiva requiere el cumplimiento
de tres aspectos fundamentales:
1. Que se genere información que es válida;
2. Que se realicen elecciones “libres” basadas en estar informados
apropiadamente;
3. Que exista un grado de compromiso interno con las elecciones
realizadas.
Y este experto pone énfasis en aquellos comportamientos que nos llevan
a una “competencia del sistema”; siendo ellos: 1. tener conciencia
de la información relevante; 2. comprender las distintas partes
que son importantes; 3. manipulabilidad; 4. costos realistas;
5. que hemos orientados a conseguir una solución que pueda prevenir
la recurrencia del problema sin que exista una situación de deterioro;
y 6. que preferiblemente se consiga aumentar y mejorar los procesos
de resolución de problemas, de toma de decisiones, y de implementación.
A su vez el consultor como intervencionista, debe poder estar en
condiciones de desarrollar ciertas habilidades y cualidades. Es
importante destacar que en un trabajo de campo realizado en el
año 1996, se ha encontrado que muchas de estas competencias y
cualidades no son siempre desarrolladas en los consultores que
realizan intervenciones de asesoría, puesto que privilegian en
enfoque de “su propia especialización” o del “paquete de consultoría”
que están implementando en el Cliente (Congreso de Desarrollo
Organizacional; Eric Gaynor Butterfield; Argentina 1997). Entre
las cualidades necesarias para una eficiente intervención – que
todo consultor interesado en el ejercicio de su profesión debe
tener en cuenta – detalla:
- confianza en su propia filosofía de intervención;
- una percepción precisa de la realidad estresante;
- un grado de aceptación en cuanto a los “ataques de parte del Cliente”
y su desconfianza;
- confianza en su propia experiencia de la realidad;
- contar con haber realizado una inversión en contextos estresantes
respecto de experiencias enriquecedoras.
Es común que dentro de las distintas culturas latinoamericanas, los
consultores no sean seleccionados por las firmas consultoras en
estos distintos criterios, lo que puede ser prueba suficiente
de los muchos fracasos que se han presentado en las propuestas
de servicios profesionales de asesoría.
Argyris declara con claridad algunos aspectos claves que debe manifestar
el comportamiento del consultor – intervencionista, que por su
riqueza original los reproducimos en inglés:
“1. Owning to, being open toward, and experimenting
with ideas and feelings;
2. Helping others to own up, be open, and
experiment with ideas and feelings;
3. contributing to the norms of individuality,
concern and trust;
4. communicating in observed, directly verifiable
categories, with minimal attribution, evaluation, and internal
contradiction”.
A estas alturas quisiéramos explorar con ustedes como participantes,
cuáles consideran que son las “hipótesis básicas” de Chris Argyris.
Todo consultor experimentado y que quiera poder ejercer eficientemente
su profesión no debe solamente estar en condiciones de conocer
los conceptos e ideas de los distintos expertos, sino que también
debe poder estar en condiciones de conocer los supuestos básicos
del experto. Un supuesto básico de Chris Argyris se ha relacionado
con el desajuste que existe entre la salud de los individuos como
miembros organizacionales y los mecanismos bajo los cuales funcionan
las organizaciones. Para poder superar estas incongruencias muchas
veces dentro de las organizaciones se desarrolla y crece la organización
informal. Y para lidiar con ésta situación resulta fundamental
poner foco en los procesos de aprendizaje tanto a nivel individual
como grupal y orgtanizacional.
Para Chris Argyris es importante que el desarrollo de las competencias
interpersonales venga acompañado por un cambio en la cultura organizacional
que ha de ser soportado y sustentado en nuevos valores. Este aspecto
que se encuentra íntimamente vinculado con los valores y la ética,
ha sido priorizado por el Presidente de The Organization Development
Institute, el Dr. Donald W. Cole, quien ha desarrollado un Código
de Ética aplicable a la Profesión de Desarrollo Organizacional.
El Dr. Terry R. Amstrong en el Newsletter
de dicha institución (“Organizations and Change” – Febrero 2006)
destaca que en sus inicios “OD as a field was originally driven
by values rather than theory or research. Posiblemente
pocos expertos en cambio organizacional han privilegiado el aspecto
de “valores”.
Una hipótesis básica de Chris Argyris sugiere que los miembros
individuales interesados en su salud individual tienen una necesidad
de auto-realizarse (Abraham Maslow).
Chris Argyris señala que muchos comportamientos de las personas
adultas en las empresas son de tipo ”infantil”, y para lidiar
con ésta situación de se deben tener en cuenta los siguientes
aspectos de transferencia: de una infancia pasiva hacia un comportamiento
activo adulto; de una dependencia hacia una relativa independencia;
de comportamientos limitados de tipo lineal hacia una mayor diversidad
de comportamientos, de intereses de corto plazo, cambiantes, angostos
y poco profundos hacia intereses más profundos de mayor alcance
y estables; de una perspectiva de corto plazo hacia una de largo
plazo, de una posición social subordinada hacia una posición de
igualdad; de cero auto-conciencia hacia la auto-conciencia y el
auto-control
Para Chris Argyris las empresas no facilitan la auto-realización
de sus participantes organizacionales. La organización – al desarrollarse
como estructura y privilegiar a ésta por encima de los procesos
– tiende a establecer parámetros y límites estrictos en el comportamiento
que se espera de parte de sus miembros. La línea de montaje de
Ford puede ser perfectamente comprendida en su concepción al tener
en cuenta una de las famosas frases de éste empresario: “Yo he
podido solamente un par de manos y me ha venido toda una persona”.
Argyris es conocido por identificar dos procesos de aprendizaje destacando
que los gerentes suelen funcionar bajo el “Modelo I” donde buscan
tener un mayor grado de control. En el modelo I no se habla abiertamente
de los problemas y en esta situación donde se intenta dar “conformidad”
al superior en la jerarquía, las posibilidades de mayor eficiencia
se ven fuertemente limitados. Por otro lado el Modelo II permite
contar con mayor información como resultado de que la comunicación
es abierta entre las partes lo que a su vez permite iniciar acciones
– bajo opciones de libertad - en base a información veraz. Bajo
este grado de confianza uno puede incluir dentro de su propio
equipo a personas altamente competentes en materia de conocimientos
y experiencia que han de hacer seguramente contribuciones con
alto valor agregado. El ciclo de este mecanismo se cierra al permitir
que exista entre las distintas partes involucradas un mayor grado
de compromiso.
Definitivamente que uno de los aspectos que privilegia Chris Argyris
en su trabajo como consultor, tiene que ver con como es posible
transformar a los ejecutivos y directivos que operan bajo el modelo
I (ineficiente), para que puedan de allí en más funcionar bajo
el modelo II. Y esto es particularmente difícil puesto
que la organización en su conjunto – y hasta su propia cultura
organizacional – usualmente opera bajo el modelo I.
Los intentos de Argyris bajo esta situación se orientan aquí hacia
investigar todas aquellas rutinas defensivas que limitan los procesos
de aprendizaje y para ello cita casos en organizaciones gubernamentales,
de educación y dentro del mundo de los negocios, y para ello,
desde el mismo comienzo de la intervención debe prestarse especial
atención los procesos de “entrevista y observación de los jugadores”
(interview and observe the players).
Algunas de las acciones que un Consultor puede desarrollar han sido
descriptas en detalle por Chris Argyris en su trabajo “Knowledge
for action: a guide to overcoming barriers to organizational change”;
Jossey – Bass – 1993). En este libro el autor describe su metodología
de trabajo paso a paso y de el los consultores han de beneficiarse
sumamente.
Teniendo en cuenta que como participantes ya se han familiarizado
con los conceptos e ideas de Argyris, de algunos ejemplos y casos
puntuales en cuanto a sus particulares experiencias, vamos
a solicitarles que trabajen individualmente destacando:
I. las hipótesis básicas de Chris Argyris;
II. que es lo que haría Chris Argyris en su etapa de diagnóstico
frente a su Cliente;
III. quién sería el Cliente para este autor;
IV. cómo desarrollaría el trabajo de consultoría; y
V. como visualizan que Chris Argyris concibe dar por terminado su
trabajo de consultoría.
Todo consultor que se precie de la excelencia de sus servicios profesionales
de consultoría debe estar en condiciones – como mínimo – de satisfacer
los cuatro puntos arriba señalados.
Y, por favor. En el proceso de responder traten de operar – en lo
posible – dentro del Modelo II.
Muchas gracias por compartir y por afrontar este interesante desafío.
Eric Gaynor Butterfield (RODP) – Presidente
The Organization Development Institute International, Latinamerica
Board Member of The Organization Development
Institute – Worldwide
www.theodinstitute.org
