The Organization Development Institute International, Latinamerica
Presidente: Eric Gaynor Butterfield
www.theodinstitute.org

DESARROLLO ORGANIZACIONAL : Formas de prestar servicios de Consultoría

Hasta más o menos mediados del siglo pasado (1950) las empresas han estado operando en un mercado relativamente estable perteneciendo la mayor parte de las organizaciones a los sectores primario y secundario. Con la aparición de un sector financiero y de servicios que tiene un crecimiento vertiginoso, las empresas enfrentan una situación sin igual donde las proyecciones “hacia el futuro” no tienen necesariamente una relación con el “pasado reciente” de las mismas.

La especialización y división de funciones comienza a alcanzar sus rendimientos decrecientes – como todo lo que es explotado “al máximo -, y las personas más avezadas empiezan a identificar la importancia de una visión, misión y acciones por “proceso” como un complemento o alternativa adicional a la operatoria vertical de tipo jerárquico. El trabajo de Blake & Mouton (1959) formaliza un nuevo arreglo organizacional : el de la organización matricial que, por su naturaleza misma crea condiciones altamente conflictivas tanto en los individuos como en los grupos y a su vez entre ambos y la organización misma (Eric Gaynor Butterfield, 1971 : “Después de la organización matricial nada ha de ser igual”).

Aparece cada vez en mayor medida la necesidad de contar con asistencia externa a la empresa como una forma de agregar nueva luz a lo que está pasando dentro de la propia empresa. Los consultores proliferan – inicialmente fueron conocidos como asesores, término éste que era común para profesionales que se desempeñaban también hasta ese momento dentro de la organización -, y junto con ellos aparecen diversas formas o métodos para realizar la prestación como consultor (externo). Esta diversas formas fueron sintetizadas en un trabajo presentado por Eric Gaynor Butterfield en Michigan State University (1975), bajo el título de “Tipología de servicios de consultoría”.

Teniendo en cuenta el interés mostrado por diversos empresarios y directivos / gerentes de empresa que se familiarizaron con el trabajo arriba mencionado, el Dr. Eric Gaynor Butterfield desarrolló una separata que era incluida en las diferentes propuestas de consultoría, y también aplicada en Conferencias, Disertaciones y Cursos de Desarrollo Organizacional – Servicios de Consultoría.

En fecha reciente, mes de septiembre de 1996, el Dr. Eric Gaynor Butterfield ha sido invitado para publicar dicha separata en la Revista del IAEF, la que fue publicada un par de meses después en la mencionada revista ( Año 12, Nº 131, mes de Noviembre de 1996). Se incluye a continuación la misma.

Tipología de servicios de consultoría – Separata preparada como Guía para empresarios y directores de empresas que contratan servicios de consultoría

Por lo general los consultores independientes, firmas consultoras y consultores internos de la organización “focal” comienzan a prestar sus servicios profesionales a partir del momento en que una organización (o un sector de la empresa) percibe que necesita apoyo de recursos externos para mejorar su efectividad y eficiencia.

Ahora bien, desde el momento que la empresa (o la unidad bajo análisis) le participa al consultor los puntos de mejora que espera introducir en sus operaciones y las deficiencias que esperan subsanar, tanto la organización en cuestión como el consultor (ésta figura incluye de aquí en más al “equipo consultor”) desarrollan una serie de supuestos básicos respecto de la forma en que se ha de realizar la intervención o trabajo de consultoría.

Con el propósito de analizar este proceso relacional entre la organización y el consultor, se han categorizado las intervenciones de consultoría de acuerdo con la siguiente tipología :

A. Consultor “genio” – Organización Cliente “Ignorante”

B. La consultoría como una distribución o re-distribución, de recursos

C. La consultoría como un “proceso de aprendizaje mutuo tanto para la organización como para el consultor”.

Características de los distintos tipos de prestación

A. Consultor “genio” – Organización Cliente “Ignorante”

En el transcurso de reuniones informales mantenidas con “asesores” el Cliente ha elegido QUE es lo que debe mejorar / cambiar, y por lo tanto, el esfuerzo es orientado hacia seleccionar QUIEN (consultor) está mejor preparado para asistirlo. La importancia de la etapa de diagnóstico no es priorizada y se focaliza directamente la acción hacia mejoras orientadas a las áreas o procesos “que supuestamente son las causales de ineficiencia” (desafortunadamente el Cliente aprende que se han atacado los efectos y no las causas de las deficiencias, al terminar el trabajo de consultoría).

Bajo esta forma de prestación de servicios de consultoría, el desarrollo de la labor del consultor puede adoptar tres orientaciones básicas :

- Aquella que presupone que el asesor es un experto en solucionar problemas del tipo que supuestamente la organización confronta actualmente,
- Aquella que presupone que el asesor es un experto en materia teórica en relación al problema que la organización confronta, y
- Aquella que presupone que el asesor es un experto en materia técnica en relación al problema que la organización confronta.

Hay algunas características típicas que se presentan bajo cada una de estas dos opciones. Veamos la primera de ellas.

Bajo esta primer situación el consultor focaliza su atención en “descubrir” falencias dentro de la organización y hacerlas notar a la alta dirección. El consultor piensa que esta es una buena forma de consolidar su posición como “experto” o “genio” en la materia. Dedica tiempo y recursos a “descubrir” fallas, vicios, errores dentro de la entidad identificando aquellos puntos críticos dentro de la misma. Culmina su labor inicial con informes verbales o escritos donde minimiza la importancia de los recursos actuales de la organización y la participación que éstos puedan tener en crear, desarrollar e implementar mejoras en la empresa.

En estos informes tanto verbales como escritos se detallan principalmente los puntos negativos, y el consultor pone especial énfasis (es el epicentro del informe) en señalar las “penurias organizacionales”. La concentración del profesional en dichas variables asumiendo que son las causas de las desmejoras, produce, desde ese mismo instante, varias consecuencias disfuncionales que se van a manifestar más abiertamente en la fase de implementación de mejoras.

Por de pronto, el pre-diagnóstico que se realiza “antes” de incorporar al consultor, no siempre es correcto. Más bien, nuestra experiencia como consultores nos demuestra que en la gran mayoría de los casos ese pre-diagnóstico identifica mayormente los efectos y no las causas de los males organizacionales. Por lo tanto la traída del consultor experto en solucionar los efectos en el mejor de los casos consigue apaciguar el impacto de éstos por un corto tiempo, pero no llega a eliminar las causas u orígenes de las desventuras empresariales.

Exploremos ahora la segunda opción, donde se acude al experto teórico. Aquí se acude al experto teórico que supuestamente está vinculado con lo que se “presupone” que es el problema de la organización (bajo esta modalidad de prestar servicios profesionales se supone que “no se puede contratar un experto si previamente no se ha identificado el mal de la entidad”). Al igual que en el caso anterior la intervención focaliza su interés en los efectos y no en las causas que debilitan la empresa. Aquí también se consigue amortiguar parcialmente los males o por cierto tiempo, bajo la hipotética situación que el consultor teórico “acierte” en su diagnóstico inicial. Por supuesto el experto teórico está especializado en sólo algunos conceptos o marcos teóricos y estos son tomados como verdad absoluta que pueden y deben ser adoptados por las empresas en todas las situaciones independientemente del sector industrial a que pertenezca o su etapa de desarrollo organizacional, entre otros aspectos. Y esta especialización es la que predispone al consultor teórico a “seleccionar” una única y mejor forma de producir el cambio organizacional (dentro de los marcos conceptuales que el maneja con cierta comodidad).

La experiencia nos ha demostrado que son muy pocas las intervenciones efectivas como resultado de la selección de esta forma de intervención ya que esta práctica en particular o enfoque de consultoría puede resultar en consecuencias disfuncionales para la organización – Cliente.

En la tercer opción dentro de esta tipología de Consultor “genio” – Organización Cliente “ignorante”, se presentan manifestaciones muy similares a las descriptas en el punto anterior con la diferencia en que el consultor aquí en lugar de privilegiar una teoría, tiene la tendencia a elegir una técnica en particular. Y ésta técnica está vinculada con alguna “Best Practice” en particular. Ya hemos hecho referencia en otras publicaciones y presentaciones a alguna de las consecuencias no anticipadas y negativas de seguir este camino (Eric Gaynor Butterfield 1994,1995, 1996). Si realmente el consultor hace la “elección” de una best practice en particular como la única y mejor manera de lograr el desarrollo organizacional, ¿ como puede el consultor conciliar su selección – supuestamente correcta - con el hecho que en los últimos 20 años han existido mas de 20 Best Practices diferentes y han co-existido más de 6 al mismo tiempo ? Le cedemos la respuesta a los consultores que adoptan esta metodología que, en nuestra opinión, penaliza a la organización – Cliente (en el mejor de los casos puede llegar a ser una situación de aprendizaje para el mismo consultor que cobra sus honorarios profesionales, pero no lo es para la organización – Cliente que le paga al consultor sus honorarios).

Ahora bien, ¿ Qué es lo que tienen en común estas tres modalidades de la Opción A ? Por lo general, bajo esta opción A Consultor “genio” – Organización cliente “ignorante” el avance de los trabajos es acompañado por informes verbales o escritos a la alta dirección que no son transmitidos en forma cristalina a los demás participantes e incumbentes organizacionales. Más aún, resulta paradójico que generalmente los consultores se quejan y critican el comportamiento de los participantes organizacionales por “no ser abiertos con ellos” , por “resistirse al cambio” e incluso por “esconderles información relevante”, cuando ellos mismos, es decir los consultores, operan y ejercitan prácticas idénticas a las que ellos mismos critican.

Podemos decir que estos informes en la práctica responden al enfoque higiénico (de prestar solo atención a la limpieza externa en el mejor de los casos) y satisfacen – con suerte – el requerimiento de la propuesta tradicional de consultoría donde los honorarios están directamente relacionados con la presentación de informes y no con la calidad de los procesos de la propia intervención de consultoría.

En muchos casos estos informes a la alta dirección requieren en una segunda instancia la emisión de Manuales operativos y funcionales de las “nuevas y mejores prácticas” sugeridas por el consultor. A estas alturas ya sabemos donde terminan dichos manuales : con algo de fortuna pueden llegar a ser guardados o archivados en alguna “biblioteca” de las gerencias o responsables involucrados y no existe ninguna relación entre las mismas y las prácticas diarias operativas, administrativas y comerciales de la organización.

De hecho que esta metodología de realización de intervenciones produce consecuencias no-anticipadas y negativas en la propia consultoría y a su vez afecta e impacta disfuncionalmente sobre los resultados de la empresa. Por lo general no se implementan las recomendaciones (de hecho no se cuenta con la colaboración del incumbente al llegar a la fase de implementación de mejoras y cambios) ya que la misma mecánica del consultor ha sido la inapropiada y atenta contra una efectiva implementación.

¿ Cómo culminan estos trabajos de consultoría ? Por lo general los “Manuales”, “Informes”, y “Mejores Prácticas” van reduciendo su importancia en el tiempo y consiguientemente existe una tendencia a volver a las prácticas anteriores con la incorporación de algunas mejoras (distintas de aquellas a que ha hecho mención el consultor) que sí son implementadas por los participantes organizacionales responsables de la gestión dentro de la empresa.

¿ Cuál es la visión final del proceso de consultoría ? Tanto el consultor como la organización cliente reafirman su profecía de auto-realización de Consultor “genio” – Organización cliente “ignorante” con el cual se ha dado inicio originalmente al trabajo de consultoría y, a menos que desarrollen un cambio de enfoque es muy posible que refuercen sus preconceptos y sigan operando bajo este círculo vicioso donde sólo pueden obtenerse en el mejor de los casos mejoras parciales y por un plazo muy corto de tiempo.

El consultor dirá para su consuelo que “El cliente no ha sabido o no ha querido incorporar sus mejoras y recomendaciones” con lo cual su identidad y calidad como consultor no se ve alterada y está listo para encaminarse a “realizar otro trabajo de consultoría” donde ha de prevalecer nuevamente, y en forma paradójica, la misma profecía de auto-realización donde se va a fortalecer aún más el círculo vicioso de Consultor “genio” – Organización cliente “ignorante”.

B. La consultoría como una “distribución de recursos”

Bajo este tipo de intervenciones el consultor es seleccionado no necesariamente por su grado de “expertise” en la materia como consultor genio sino en su calidad de apropiado “distribuidor de recursos”. El cliente predetermina la forma como concluirá la intervención del consultor, determinando el enfoque y el curso específico de acción que seguirá el equipo de consultoría (en algunos casos hasta puede participar, directa o indirectamente, en la emisión del “informe final”).

A diferencia de la opción A anterior donde el interés se centra en QUE y QUIEN, aquí se prioriza el COMO de la finalización del trabajo de consultoría, donde se satisfacen las demandas y exigencias del cliente.

Aquí el trabajo de consultoría en si mismo es visualizado como una “gran torta” donde los distintos incumbentes y participantes “recibirán” distintas porciones de la misma (“a piece of the pie” en la cultura norteamericana o “un pedazo del queso” en nuestra cultura).Entre los incumbentes debemos incluir a los variados participantes organizacionales como asimismo al consultor quien, con la herramienta correcta, realizará el “corte” que apriorísticamente se ha definido como el más “ventajoso o conveniente” (por supuesto que esto es válido para algunos miembros de la organización pero necesariamente ni para todos los miembros ni tampoco para “la organización”).

Debemos señalar que en toda intervención de consultoría es muy posible que al finalizar el mismo se realice efectivamente una nueva distribución de recursos dentro de la empresa que difiere de la que se presentaba al momento de comenzar la intervención. Lo que caracteriza a este tipo de enfoque de prestaciones de consultoría es el hecho que aquí una cantidad importante de la distribución de recursos se realiza durante la misma intervención de consultoría.

Esta característica de “distribución apriorística de recursos” atenta contra una correcta asesoría de procesos ya que asume – incorrectamente – que :

1. La variable relevante con implicancias de causa – efecto (variable independiente) es la distribución de recursos organizacionales, y
2. que la manipulación apriorística de la misma no produce consecuencias negativas o disfuncionales sobre otras variables que impactan en la eficiencia de la empresa.

Son sumamente numerosas las situaciones donde las prestaciones de consultoría son realizadas bajo esta modalidad, tanto por los consultores internos como externos a la empresa.

Las “re-ingenierías” orientadas a reducciones masivas de personal en forma similar (porcentajes) a través de toda la organización: “Todos los departamentos deben reducir su dotación en un 20 %”, son típicos trabajos de consultoría bajo esta modalidad. No es necesario abundar en detalles sobre el impacto negativo de esta práctica que falla aunque más no fuere, por “tratar igual a quienes son naturalmente distintos”. Nuestra experiencia nos ha demostrado que los desajustes entre necesidades de dotación y carga de trabajo real, no son similares a través de toda la entidad.

Los consultores externos también participan de esta opción en cuanto a prestaciones de servicios de asesoría cuando se involucran en trabajos donde la organización cliente ya ha :

1. predefinido las ineficiencias de la empresa,
2. el castigo de los “culpables”, y
3. la recompensa “para los elegidos”, en forma anticipada a un diagnóstico objetivo de la situación que confronta la empresa.

Esta práctica de consultoría externa es por lo general acompañada por un informe escrito del consultor a la organización cliente, donde documenta los cambios institucionales del “supuesto” trabajo de reorganización encomendado. Bajo esta opción de consultoría navegan las “organizaciones-que-no-aprenden” y los consultores “a destajo”. Los fundamentos de esta opción asumen que son los recursos situacionales los actores principales que impactan en la eficiencia organizacional, y es por ello que centran su atención en el cambio de los recursos situacionales como panacea de efectividad.

Desafortunadamente aprenden muy tarde que quienes han aprendido (o más beneficiado) son efectivamente los actores, y como estos son situacionales (cumplen el ciclo organizacional característico de las personas individuales), no es la organización la que aprende. De hecho pueden encontrarse numerosas situaciones de este tipo en instituciones públicas y empresas gubernamentales donde los “talentos” son incorporados – y también alejados – como resultado de decisiones afectivas-no-meritorias (por decir lo menos) en lugar de racionales, basados en un sistema de reparto con privilegios para algunos miembros de la organización (y en perjuicio de la entidad en su conjunto).

Esta opción de consultoría se acerca considerablemente a la consultoría de oficio o por decreto que se caracteriza por reducir el número de opciones en lugar de aumentar el número de las mismas ofreciendo un enfoque y perspectiva distinta. Ya veremos al explorar la tercera opción – la de consultoría como un proceso de aprendizaje – como una de las contribuciones más importantes del consultor es la de brindar un nuevo enfoque o perspectiva que permita a la entidad redefinir su rumbo, misión y objetivos.

Las filiales de empresas multinacionales donde el aprendizaje organizacional depende en gran medida de las decisiones adoptadas en la Casa Central, necesitan desarrollar mecanismos que las protejan de adoptar esta opción. Por un lado se nutren de las “creaciones” desarrolladas en la metrópoli, que luego son estandarizadas, enlatadas y formalizadas para sus filiales lo cual significa una comodidad organizacional que “disfrutan” en los años de crecimiento natural. Sin embargo se encuentran totalmente desamparados cuando en la metrópoli “ordenan” cambios, reducciones, re-ingenierías que no pudieron anticipar en su propio modelo “de decreto” donde la organización no aprende (no se orienta a aumentar el número de opciones sino mas bien a reducirlas; no desarrolla mecanismos que le permita buscar un enfoque distinto) y por lo tanto terminan padeciendo del esquema “central” en el que, paradójicamente, se encontraban tan cómodos durante la “buena época”.

El caso extremo de “consultor mercenario” (Eric Gaynor Butterfield, diciembre 1994), es decir, aquél que plasma en un informe y “propone” los cambios inducidos y monitoreados por el propio cliente, puede llegar a categorizarse bajo esta opción B de formas de prestar servicios de consultoría.

D. La consultoría como “un proceso de aprendizaje mutuo tanto para la organización como para el consultor”.

Nuestra experiencia nos demuestra que los cambios y mejoras son más efectivos y duraderos cuando los servicios profesionales son desarrollados como un “Proceso de Aprendizaje” mutuo entre el cliente y el consultor.

Bajo este punto de vista se valoriza la experiencia de la organización y de sus participantes, que han llevado a la empresa, de una u otra forma, a un real posicionamiento dentro del contexto en el que opera. Es por ello, que algunos miembros de la empresa son siempre elegidos para participar activamente en las distintas etapas del trabajo de asesoría.

Por otro lado, bajo esta concepción, los directivos de la organización y sus participantes más activos, perciben que existen áreas de posible mejora. A su vez, esperan los aportes positivos del consultor para contribuir a dichas mejoras. La empresa aspira a lograr esto a través de :

1. un auto-conocimiento de parte de la organización cliente, y
2. un nuevo enfoque por parte del consultor, lo que constituye uno de sus aportes más genuino y creativo.

Ambos puntos encuentran su fundamento y logro a través de la experiencia concreta en intervenciones similares (aunque no idénticas) en otras empresas. El lector habrá advertido que se ha hecho mención al auto-conocimiento que representaría la fase inicial de todo trabajo exploratorio de consultoría. El concepto de auto-conocimiento (centrado en la organización cliente) se diferencia substancialmente del diagnóstico tradicional (que centra su interés en el consultor). El auto-conocimiento implica un rol activo de parte de la empresa en cuestión, mientras el concepto de diagnóstico posiciona a la entidad en un rol mas bien pasivo. Por lo general los consultores que desarrollan sus labores profesionales bajo las opciones A Consultor “genio” – Organización cliente “ignorante” , y B La consultoría como una “distribución de recursos”, hacen referencia a un Diagnóstico como primera etapa de todo desarrollo. De hecho la palabra diagnóstico tiende a fortalecer las opciones A y B donde la organización cliente está orientada a un rol pasivo bajo A en la etapa inicial, y a un rol activo pero excluyente (de parte del consultor) en el caso de B.

Hemos experimentado los beneficios en aquellas intervenciones que hemos liderado al poner énfasis en el auto-conocimiento que reemplaza ventajosamente al diagnóstico del modelo tradicional. Ahora bien, si tuviéramos que elegir un sustento para nuestra elección de servicios de consultoría , ¿ cuál sería ? Pues bien, en los pórticos de los templos griegos era costumbre encontrar la frase tallada en piedra que decía : “Conócete a ti mismo”. Este principio se ha mantenido vigente a través de los siglos, siendo reafirmado por filósofos y pensadores de distintas épocas. Los estudiosos actuales de las ciencias del comportamiento siguen este mismo principio, como resultado de la validez de trabajos y estudios científicos sobre el tema.

Parangonando esta idea, las organizaciones actuales, - que han reemplazado el trabajo individual por el trabajo colectivo -, deberían esculpir en las fachadas de sus edificios la frase “Conozcamos a nuestra organización”. Es a través del propio conocimiento (sus puntos fuertes, los puntos débiles, la forma de enfrentar y superar la crisis, el enfoque creativo, el atractivo de los desafíos, la superación de temores, la cultura existente), que la empresa puede lograr un posicionamiento y nivel competitivo adecuado, tanto para mantenerse en el mercado como para lograr un crecimiento sostenido.

Por lo tanto en la primera etapa el consultor debe involucrarse con la organización cliente en un trabajo exploratorio, para lograr un auto-conocimiento de la organización y la situación que se confronta.

Habiendo satisfecho el primer punto, reemplazando el diagnóstico por el auto-conocimiento, analicemos ahora la segunda variable : el “enfoque”. El estado del arte de las ciencias del comportamiento y de los especialistas en desarrollo organizacional, demuestran la importancia de asistir al cliente en un enfoque distintivo, que se aleja de la visión del consultor “experto” o consultor “distribuidor de recursos”. Así como nos hemos retrotraído en el tiempo, a la época de la Grecia antigua, para referirnos a la importancia del auto-conocimiento de la organización, vamos a dar un ejemplo de la influencia de un enfoque distinto aplicándolo sobre una situación en particular.

“Se cuenta que en la antigüedad un mercader había solicitado dinero prestado a un usurero, estando incapacitado de devolverlo al vencimiento. El usurero era de avanzada edad, horrible en su apariencia y ruin en su proceder. Ante la desazón del mercader, le ofreció como única posibilidad de dar por saldada la deuda, que la hija del mercader pasara a ser su esposa. Para ello, le planteó un procedimiento que le daba un 50 % de probabilidades. Consistía en tomar dos piedras, una de color negro y otra de color blanco, colocarlas en una pequeña bolsa de mano y luego dejar caer una. La decisión sería tomada en base al que acertaba el color de la piedra que quedaba en el bolso de mano. El ruin usurero con el propósito de asegurarse la hija del mercader como esposa, eliminando de esta manera la posibilidad con que contaba el mercader de condonar su deuda, colocó dos piedras del mismo color en el bolso, lo que fue observado por la hija del mercader. El usurero dejó caer rápidamente una de las dos piedras al suelo tratando de cubrirla con el polvo de la tierra. Al intentar abrir el bolso de mano para descubrir el color de la piedra, que por supuesto era del mismo color que la arrojada, la hija del mercader muy gentilmente le hizo detener la acción, diciéndole que esto no hacía falta, ya que, revisando la que estaba en el suelo, se verificaba que la que estaba en el bolso era del color opuesto. Con este cambio de enfoque la hija del mercader salvó de ser desposada con el ruin usurero y al mismo tiempo, logró saldar la deuda de su padre ...”

Una vez definido como modelo de consultoría el auto-conocimiento, debemos desarrollar la metodología y los aportes que hacen tanto los consultores como los participantes organizacionales al Proyecto de asesoría en cuestión.

Ahora bien, ¿ cuál es la metodología a seguir para desarrollar el trabajo de consultoría como un proceso de aprendizaje ? El consultor debe reconocer que la organización reúne un cuerpo de expertos en el área empresarial en que se encuentra inserta. También reconoce que la entidad posee los recursos y los talentos necesarios para seguir desarrollando en forma eficaz sus operaciones. Por lo tanto una de las contribuciones más significativas es la de transferir a la organización cliente aquellas experiencias positivas instaladas en otros clientes, con el proósito de explorar una inserción “adaptada” a la organización bajo análisis.

La segunda contribución es la de transferir a los clientes marcos conceptuales relacionados con las variables “independientes “ a tener en cuenta y el conocimiento del “estado del arte” de la disciplina interviniente. Es decir, bajo la concepción de la consultoría como un proceso de aprendizaje, se involucra a la organización cliente en un auto-diagnóstico donde el consultor transfiere sus vivencias de otras intervenciones y sus conceptualizaciones abstractas al cliente, las que son integradas con el rico conocimiento situacional de la empresa o función bajo análisis.

A diferencia de las opciones A y B anteriores, bajo la opción de consultoría como un proceso de aprendizaje, se define el trabajo del consultor como el de ser un factor de asistencia al cliente para describir (no evaluar ni prescribir) con la mayor claridad posible la situación que se confronta. En esta etapa el consultor debe esforzarse en proporcionar información relacionada con otras experiencias instaladas exitosamente, y en aumentar el número de opciones posible (en lugar de reducirlas adoptando una Best Practice como por ejemplo Calidad Total o Re-ingeniería). El asesor debe conceptuar su trabajo como el de lograr el mayor involucramiento total del cliente por “aprender” el conocimiento y las experiencias del mismo consultor, empeñándolo en ser un buen diagnosticador.

Bajo esta opción se asume que los “problemas” o “áreas de mejora” pueden resolverse por mayor tiempo y en forma más efectiva si la organización misma, a través de sus miembros, aprende a resolver sus propias situaciones. El consultor en esta etapa cumple el rol de entrenar al cliente para las labores de auto-conocimiento y descripción de la situación, en lugar de sacar “su solución” sin la participación del cliente, como es el caso de la consultoría tradicional (opciones A y B).

Nuestra experiencia como resultado de diversos trabajos de consultoría muestra que los trabajos de asesoría en cambio organizacional mas exitosos son aquellos donde el consultor ha sido experto en cómo diagnosticar y en cómo desarrollar una interrelación efectiva con los miembros de la organización que conocen íntimamente la cultura en la cual su identidad de trabajo está involucrada (conocimiento situacional).

La consultoría como un proceso de aprendizaje exige del consultor un esfuerzo por identificar cuál es la variable “independiente” que eventualmente impacta sobre la variable “dependiente” (Desarrollo Organizacional efectivo y eficiente). Esto no siempre es tomado en cuenta por los consultores y practitioners ya que incluso lo que es correcto científicamente no es adoptado correctamente. A título de ejemplo podemos acudir a los periódicos que informan diariamente que “el sol sale a las .... horas”. En realidad no es el sol que sale a las ... horas sino que es “la tierra la que sale a las ... horas”. Como vemos un “estado del arte” que ha sido ilustrado por Copérnico y Galileo hace unos 400 años atrás no es tomado en cuenta correctamente ... En la consultoría tradicional (esquemas A y B) se dedican pocos esfuerzos a estudiar la relación anterior de variables.

Otra diferencia respecto de la consultoría tradicional está relacionada con el número de variables que se manejan. La consultoría como un proceso de aprendizaje asume que los sistemas son complejos, que existe una fuerte interrelación de variables, y que “no juega un solo bando”. La consultoría tradicional supone que el consultor juega con “las piezas blancas” (del ajedrez), y en sus casos más extremos no sólo considera que “el oponente no juega” sino que como consultor es también dueño de la segunda movida, y de las subsiguientes.

Esto lo paga muy caro la organización cliente al momento de tener que instalar las recomendaciones, donde se presentan las consecuencias no-anticipadas y negativas para la entidad. A título de ejemplo (tipo de dramatización) de cómo los procesos son juegos de dos actores (como mínimo) recordamos que una frase arraigada en la sociedad es aquella que sugiere que : “Detrás de todo gran hombre ... hay una gran mujer” . Esta frase inspira un sentimiento de satisfacción en las mujeres al escucharla. Sin embargo, haciendo una movida más, tan sólo extendiendo dicha frase, podemos descubrir otras reacciones femeninas si decimos : “Detrás de todo gran hombre hay una gran mujer ... y detrás de esa mujer está la esposa de él”.

La consultoría como un proceso de aprendizaje implica identificar y separar las variables independientes de las dependientes, y procesar el mayor número de variables posibles con el propósito de descubrir aquellas posibles consecuencias no anticipadas y disfuncionales para la empresa.

Finalmente, otra diferencia de la consultoría como un proceso de aprendizaje respecto de las metodologías tradicionales se centra en el descubrimiento que toda organización, como los seres vivientes, tiene una situación de cuasi-equilibrio, donde se presentan conjuntamente fuerzas tanto a favor del cambio, como a favor de preservar la situación actual. La consultoría tradicional, bajo sus opciones A y B ya mencionadas, se empeña siempre en aumentar las fuerzas a favor del cambio.

Sin embargo el estado del arte de las ciencias del comportamiento ha demostrado, que una reducción eficaz de las fuerzas que intentan preservar la ineficaz situación actual, es el camino más apropiado para introducir las mejoras y obtener los beneficios esperados. Este postulado de las ciencias del comportamiento ha sido validado empíricamente por los consultores que apoyan sus intervenciones bajo la concepción de la asesoría como un proceso de aprendizaje y por lo general no es contemplado por aquellos que adoptan las opciones A y B de consultoría tradicional.