The Organization Development Institute International, Latinamerica
Presidente: Eric Gaynor Butterfield
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL – Consideraciones a tener en cuenta para el Cambio Organizacional

Durante la mayor parte de la existencia del ser humano la producción y obtención de recursos ha sido a nivel individual o grupal, y mayormente fue realizada muy cerca de su familia y vivienda. Recién en los últimos pares de siglos se desplaza el “trabajador” hacia una empresa u organización para alcanzar la producción de un bien o servicio que a su vez, es comercializada en forma institucional.

Cuando comienza este tipo de producción de bienes y servicios el énfasis principal está puesto en la creación y desarrollo del producto, y, una vez puesto en acción este mecanismo, la empresa gozaba de estabilidad y crecimiento. El crecimiento de las empresas era tomado como algo natural ya que, a medida que la población aumentaba, aumentaban naturalmente los Clientes, y como el Cliente “marginal / adicional” realizaba una contribución sin igual a “los Clientes anteriores”, la empresa gozaba de una situación económica y financiera que le permitía vislumbrar y disfrutar el horizonte a su alcance.

Este “empuje” desde la producción hacia el mercado se ve trastocado radicalmente durante el siglo XX y muy especialmente cuando las empresas comienzan a estar a merced de los “negocios financieros”. Empezamos a tener mucha evidencia donde se muestra que el progreso de la empresa ya no es resultado únicamente de la “calidad” del producto sino de una serie de factores que, desafortunadamente, en muchas ocasiones está fuera del alcance del empresario y emprendedor.

Muchos empresarios se acercaron a mí preguntándome como es que “ahora les iba mal en el negocio” si ellos con ese mismo negocio habían hecho buen dinero hasta ese momento e incluso “su familia había tenido un buen pasar”. En una conferencia sobre este tema (Eric Gaynor Butterfield, 1989 : “Cuándo el negocio crece y se agranda, ya NO es el mismo negocio”) he alertado a los empresarios y emprendedores, como así también a los “profesionales” que trabajaban en organizaciones, que el mundo que ellos confrontarían en muy pocos años – y especialmente para su vejez – no tendría ningún parecido con “su mundo actual”. Y he compartido con ellos que, si ellos no hacían algo ahora, ese “mundo del futuro” para cada uno de ellos no sería de ninguna manera mejor que el actual.

Algunas de dichas consideraciones fueran seguidas con atención por directivos y empresarios, y como resultado de la solicitud de éstos, he redactado un compendio de ideas a tener en cuenta que luego, algunas de ellas fueron publicadas en la Revista del IAEF, Año XIII, Nº 138, del mes de agosto de 1997, las que son descriptas más abajo.

Desarrollo Organizacional y Cambio Organizacional : Consideraciones a tener en cuenta

El estado del arte de las llamadas Ciencias del Comportamiento que cubren los marcos teóricos de organizaciones sobre los cuales los “practitioners” (consultores y directivos de empresas) desarrollan – y luego instalan – las “Best Practices” en las empresas, sugiere que el impacto del contexto tiene una influencia decisiva sobre la efectividad y eficiencia organizacional (EEO).

Los empresarios y CEO´s de empresas, es decir aquellos que tienen la responsabilidad de “crear, “insertar”, “estabilizar”, “desarrollar”, “recrear” y continuar de ésta manera el ciclo de crecimiento organizacional, se encuentran confundidos ya que el estado del arte de dichas disciplinas, - de los cuales ellos están alejados, entre otros aspectos por las funciones más arriba detalladas –conllevan “Recomendaciones y Sugerencias” de los practitioners que son de variada índole y naturaleza.

¿Qué puede hacer entonces el empresario / directivo de empresa para decidir qué consejo, recomendación o sugerencia adoptar para modificar su empresa y llevarla a un nivel de mayor EEO ? Por lo general estamos acostumbrados a discriminar de acuerdo con el “contenido” de la materia en la cual se especializa el practitioner, Es decir, el empresario opta finalmente, en alguna medida por la carrera profesional del pratitioner con lo cual, la selección del profesional lleva implícita una selección de contenido por parte del empresario o CEO. Es obvio que la selección del profesional a su vez dispara la “selección de la solución” empresarial ... y con todo lo que esto implica.

Esto significa que el empresario al seleccionar un practitioner en realidad lo que ha seleccionado es el “contenido” del conocimiento de éste. Estos contenidos por lo general se encuentran dentro del campo de acción de las “ciencias blandas” es decir : administración, economía, abogacía, psicología, psiquiatría, psicología social o clínica. Al seleccionar el contenido lo que tanto el empresario como el CEO están adoptando implícitamente como cambio en sus empresas, es un estado del arte de ésa disciplina en particular, a la que algunos, en forma vanidosa, se atreven a llamar ciencia.

Dentro de nuestro pensamiento asociamos el concepto de ciencia con un cuerpo de conocimientos que permite tanto predecir como explicar fenómenos. Es obvio, que las ciencias “duras” han rendido mejor su examen a éstas alturas, ya que muchas de las hipótesis de las ciencias duras han demostrado tanto su capacidad explicativa como capacidad predictiva (v. Gr. : nadie duda hoy día que dejando libre la manzana que tenemos en una mano levantada, al abrir la misma, la manzana ha de caer; Newton). En contraste, contamos con muy pocas hipótesis que han sido validadas en las ciencias blandas lo que aumenta el pesar de los empresarios – y sus fatalidades – al estar en las manos de los practitioners que pregonizan las Best Practices(re-ingeniería, calidad total, por mencionar las que están / estaban de moda) y las aplican indiscriminadamente.

En un trabajo separado (Eric Gaynor Butterfield, Cornell University, 1975 : “¿Se puede ser un buen Consultor si se desconocen las Teorías Organizacionales?”) hemos señalado que tanto los empresarios como los CEO pagan un precio muy caro (no sólo desde el punto de vista del costo de los servicios profesionales sino por las consecuencias negativas para la empresa resultantes de la aplicación de dichos consejos)cuando siguen las prácticas fuera de un marco conceptual. Parafraseando a Kut Lewin (1947) : “No hay mejor práctica que una buena teoría”. Vamos ahora un ejemplo práctico de lo expresado en éste párrafo.

Fenómeno observado : “Cuando una materia se deteriora, aparecen en la misma grandes cantidades de microorganismos”. La explicación natural – e inicial – de un practitioner sería : “Los microorganismos aparecen como resultado del proceso de deterioro”. Sin embargo, la explicación actual basada en el estado del arte sugiere una explicación exactamente opuesta : “Los microorganismos son más bien la causa y no el resultado del proceso de deterioro”.

Se sugiere aquí que el riesgo que corre el empresario es alto al centrarse en la variable contenido pues esto lleva implícita cambios concretos en la empresa que pueden no estar sustentados por el estado del arte de las ciencias del comportamiento. Y lo que es peor, el empresario ya las ha puesto en práctica, ha realizado esfuerzos financieros que impactan sobre su caja, y en el caso de que los resultados no sean satisfactorios(algunas estadísticas señalan que las dos best Practices arriba mencionadas no han sido exitosas en más del 50 % de los casos) retomar el camino le implica un recorrido más largo ya que no se encuentra en la misma posición de partida que al comenzar con la instalación de la supuesta “mejor best practice”. Ahora ha retrocedido ya que tanto la cultura organizacional como los grupos y los individuos dentro de su empresa están predispuesto defensivamente hacia las nuevas propuestas de cambio (más aún, están en condiciones de demostrar al empresario / CEO que el cambio no se ha producido, y por lo tanto no es positivo, ni conveniente, ni eficiente; y para ello muestran las evidencias concretas del fallido intento en su propia empresa).

Estas “visiones” dispares son en alguna medida consecuencia de los distintos contenidos u orientaciones diferenciales del enfoque centrado únicamente en “la profesión” con sus respectivas consecuencias negativas para la empresa. Para ejemplificar ésta situación incluimos el siguiente texto extraído de la “Enciclopedia de la ignorancia” de Duncan and Weston-Smith.

“¿ Por qué se fracturó la pierna ? preguntó alguien.

- Porque tropecé y caí golpeándome contra el cordón de la vereda, respondió el accidentado.
- Porque presentaba algunos síntomas de descalcificación y no pudo soportar el golpe – respondió el médico.
- Porque un golpe lateral con un borde filoso en un hueso largo supera el índice de fluencia del material – respondió el ingeniero.
- Porque poseía un deseo reprimido de descansar y que le presten atención – respondió el psicólogo.

Porque el muy zonzo no se fija por donde camina .- respondió su esposa.

¿ Qué puede hacer el empresario o el CEO de una organización para solucionar este problema, originado en gran medida por la orientación / selección basada en contenidos ? ¿ En qué otros aspectos deben centrar su interés ?

De hecho, algo que no puede hacer es dejar su posición y estudiar los contenidos de las distintas profesiones para realizar el mismo la selección más efectiva, ya que afectaría negativamente su empresa y también su desarrollo y carrera personal.

Nuestra experiencia nos ha demostrado que previa a la selección de “Practitioners” con su carga asociada de contenido, es conveniente que los empresarios como los CEO se orienten a identificar cuál es la unidad de análisis en que debe centrar su atención. Las cuatro unidades de análisis principales son : el individuo, los grupos, las organizaciones y la comunidad. De estas cuatro el empresario debe ser un maestro en las tres primeras, ya que son aquellas sobre las cuales tiene un manejo e influencia significativo.

A continuación de esta primera discriminación los empresarios / CEO han de estar en condiciones de realizar un análisis de contenido, verificando sobre qué unidad de análisis (udea) aplica ése contenido particular, en qué medida los hallazgos de esas distintas disciplinas son consistentes entre sí, aplicables a su empresa, y redituables . ¿Qué es lo que queremos decir con esto? Pues que lo que es cierto, desde el punto de vista del estado del arte de las ciencias del comportamiento para una udea puede no serlo para otra. Veamos un ejemplo. A nivel de individuo (primer nivel de análisis) emitir dinero es una acción fraudulenta que es penada criminalmente. A nivel de país, nación, o comunidad (cuarto nivel de análisis), la emisión de dinero sin respaldo alguno (incluso contraviniendo las propias regulaciones emanadas por el mismo país, nación o comunidad) no tiene efectos o consecuencias negativas para los emisores (gobernantes o directivos del órgano emisor) del dinero sin respaldo. Aún más, paradójicamente, las consecuencias negativas pueden serlo para aquellos que no lo han emitido ...

Otro ejemplo en el campo del contenido de “la psicología” es aquél relacionado con cambio y desarrollo organizacional. Los practitioners dentro de este cuerpo de conocimientos (psicólogos, psiquiatras organizacionales, psicólogos clínicos) focalizan muchas veces sus esfuerzos de cambio y mejoramiento basados en el individuo como udea. El estado del arte de las ciencias del comportamiento han encontrado suficiente evidencia empírica que es más fácil, y rápido, y efectivo modificar conductas individuales cuando estos participan en grupos (que es la segunda unidad de análisis).

Existen ejemplos más dramáticos aún cuando los practitioners se exceden y llegan a desconocer el estado del arte de la disciplina de Desarrollo Organizacional, hecho éste que produce efectos y consecuencias disfuncionales sobre el empresario o CEO. Y los casos son variados y frecuentes. Como prueba de cómo se ignora el estado del arte sólo basta acudir al diario de nuestra elección donde encontraremos que en la columna que hace referencia al Tiempo se señala que “El sol sale a las ...” Copérnico ha demostrado que no es el sol el que sale sino que es la Tierra la que sale”. La explicación inicial de que “El sol gira alrededor de la Tierra” ha sido reemplazada por el estado del arte (trabajos de Galileo y de Copérnico de hace más de 400 años) donde se demuestra que efectivamente es al revés, es decir : “Es la Tierra la que gira alrededor del sol”. A pesar de estas evidencias irrefutables seguimos 400 años después pregonando “evidencias” falsas que contratan con el estado del arte (... quizás en un intento de evitar que hoy día nos apliquen las crueldades cometidas en aquel tiempo contra Galileo y Copérnico).

Resumiendo, lo más desafortunado, es que en aquellos casos donde los practitioners no utilizan adecuada y correctamente el estado del arte de las ciencias del comportamiento, aplican las Best Practices sin la evidencia empírica requerida y “navegan” por las unidades de análisis en forma indiscriminada, son las empresas y organizaciones que resultan perjudicadas como resultado de estas intervenciones ineficaces.