The Organization Development Institute International, Latinamerica
Presidente: Eric Gaynor Butterfield
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL : Carrera Laboral de Profesionales dentro de Organizaciones

 Durante el mes de noviembre de 1997 el Dr. Donald Cole visitó la Argentina para desarrollar conjuntamente con el Dr. Eric Gaynor Butterfield proyectos de capacitación e intervenciones de consultoría en el campo de Desarrollo Organizacional. Como resultado de las presentaciones y conferencias realizadas, y a solicitud de diversos empresarios y directivos de empresas, se realizó una entrevista entre ambos que ha sido editado por el IAEF en su Revista de Ejecutivos de Finanzas, Año XIV, Nº 146, del mes de Junio de 1998.

Dicho trabajo es el resultado de diálogos realizados tanto en ámbitos formales (disertaciones e intervenciones de consultoría) como de charlas y conversaciones informales entre Eric Gaynor Butterfield y Donald Cole. Uno de los objetivos principales es el de compartir el estado del arte y las prácticas de Desarrollo Organizacional de modo que se puedan facilitar los mecanismos de aprendizaje a nivel individual, grupal y organizacional en empresas dentro de la Argentina.

Eric Gaynor Butterfield : Sabemos que The Organization Development Institute y usted han sido pioneros en explorar los mecanismos de interrelación existentes entre los participantes organizacionales y sus empresas. Particularmente usted ha explorado en detalle las relaciones que mantienen los profesionales dentro de sus respectivas organizaciones, y ha encontrado evidencia del deterioro que se produce entre ambos con el simple transcurso del tiempo. ¿ Puede usted resumirnos los aspectos más importantes sobre este punto ?

Donald Cole : Una de las funciones más importantes de un consultor en Desarrollo Organizacional es el de asistir a las empresas a identificar las causas que les provoca la pérdida de sus directivos y ejecutivos más comprometidos, brillantes y talentosos. Los hallazgos como resultado de un trabajo de campo realizado en gran escala demuestran que, después de haber construido un record exitoso durante los primeros tres o cinco años, los profesionales en sus roles de directivos o gerentes comienzan a revertir su desarrollo dentro de la empresa, lo que a su vez, tiene consecuencias disfuncionales para la entidad como para los mismos participantes organizacionales.

Diversas intervenciones de consultoría muestran evidencia que, a través de una compleja cadena de “presiones” como expectativas insatisfechas y estrés generado por el trabajo, los directivos y gerentes pueden orientarse hacia un comportamiento auto-destructivo.

Eric Gaynor Butterfield : En su libro Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional (Dr. Donald Cole, 1981) usted sugiere que el deterioro en el tiempo de la relación existente entre los directivos y gerentes dentro de sus empresas se debe a una compleja conjunción de varios factores. ¿ Cuáles serían los componentes más importantes de este deterioro ?

Donald Cole : Durante el transcurso de nuestras intervenciones de consultoría hemos encontrado distintos factores, como tipo de industria / sector, nivel de competitividad, situación temporal que atravesaba la misma, tipo de organización, cultura organizacional, entre otros. Sin embargo, e independientemente de estos factores que son importantes, hemos identificado algunas variables que son comunes a la mayor parte de las situaciones arriba descriptas. Ellas son :

1. El estrés resultante de situaciones ambiguas y como resultado de “no saber”
2. La carencia de objetivos y metas organizacionales precisas
3. La carencia de planes para el logro de objetivos
4. Confusión sobre las reglas de juego
5. La falta del desarrollo de trabajo en equipo
6. La falta de evaluación y crítica
7. La existencia de motivación como resultado de la crisis
8. El estrés por competencia como fuerza motivadora
9. El problema de “incrementalismo”
10. El círculo vicioso. En mi libro (Donald Cole, 1981) detallo ejemplos de cómo se conjugan y comportan los factores arriba mencionados

Eric Gaynor Butterfield : ¿ Podría usted mencionarnos alguna intervención de consultoría relacionada con el proceso arriba descripto, y algunas de sus implicancias / consecuencias ? ¿ Puede la psicología “Freudiana” hacer contribuciones importantes al respecto ?

Donald Cole : Voy a compartir con usted una experiencia personal. Esta se produjo en una empresa “Hightech” líder en su sector, donde el directivo máximo estaba consciente del deterioro que se producía en su organización como resultado de la pérdida de profesionales capaces, comprometidos, brillantes y talentosos, para quienes se había elaborado un “plan de desarrollo de carrera”. Este directivo era suficientemente inteligente como par saber que algo estaba ocurriendo con este grupo de profesionales inteligentes que se orientaban hacia un comportamiento auto-destructivo. Algunos de ellos dejaban su trabajo actual e iban a trabajar a otra empresa para desarrollar trabajos por debajo de sus aptitudes; otros hacían cosas sabiendo que se los podría despedir; y un número importante de ellos tenían fuertes dolores de espalda, de cabeza, fumaban en exceso, y veían amenazas por todos lados.

En un principio la empresa contrató a un “equipo de psicólogos” cuyo trabajo principal consistió en la aplicación de “tests” al personal. Como resultado de la aplicación de los tests y otros instrumentos, el “equipo de psicólogos” presentó un voluminoso informe que fue resumido en dos grandes libros ... pero nada cambió.

La empresa contrató luego a una firma consultora para desarrollar una encuesta de opinión con el propósito de visualizar alguna luz acerca de las situaciones auto-destructivas que se generaban entre el personal profesional / gerencial y la empresa. Aquí el trabajo fue más extenso y por más tiempo. La firma consultora presentó finalmente un informe de veintiséis (26) volúmenes con los “resultados” de la encuesta de opinión. Y aquí también nada cambió. El líder del proyecto dentro de la empresa de Hightech se encontraba abrumado con información e inició una tercera acción : requirió mi asistencia profesional para esta situación y me hizo entrega de esos 26 volúmenes.

Después que yo había leído 2 de esos 26 volúmenes de la encuesta de opinión realizada por la firma consultora le devuelvo los mismos al Líder del proyecto y le sugiero interrumpir la “lectura” de los mismos proponiendo que lo único que necesito para trabajar en este proyecto, es una oficina pequeña donde entrevistaría una a una a las personas por un espacio de unos 50 minutos, lo que fue aprobado.

El primer hallazgo importante fue que todas eran personas normales. A diferencia de la concepción Freudiana, en el sentido de encontrar un trauma durante la niñez, yo no encontré “traumas de la niñez”. Las personas eran normales y aparentemente no tenían traumas de la niñez. Uno de los problemas que sí tenían los profesionales / directivos entrevistados era que no tenían tiempo para su mujer y sus hijos. Entonces aquí no se trataba de “suicidio profesional” sino que la “Organización los estaba volviendo locos”.

Eric Gaynor Butterfield : Cada vez son mayores las manifestaciones de estrés en la Argentina y, como resultado de un trabajo de campo que he realizado hace unos siete años (Eric Gaynor Butterfield, 1990) hemos encontrado una “nueva” tipología organizacional, dependiendo de la combinación de dos variables independientes : estrés y protección. En dicho trabajo hemos encontrado un exceso de protección en relación al grado de estrés en las empresas públicas y algunos entes cooperativos, la que ha resultado sumamente dañina para las mismas hasta la situación de llevarlas a la extinción. ¿ Que nos podría agregar al respecto ?

Donald Cole : Es un fenómeno que se presenta también en los Estados Unidos, donde se manifiesta la relación que usted acaba de mencionar dentro de las empresas públicas y provinciales (state). Y podríamos decir que en las empresas privadas con posicionamiento de líderes a nivel mundial, se encuentra por lo general la situación inversa, lo que en alguna medida fortalece esta nueva tipología de organizaciones; es decir, en éstas últimas la característica común es la de un exceso de estrés en relación al grado de protección. Sin embargo hay que ser sumamente cuidadoso respecto de las conclusiones a que se puede arribar como resultado de este análisis; no necesariamente las organizaciones más eficientes son aquellas que combinan “un alto grado de estrés con un bajo grado de protección”. Lo importante no es sólo establecer un grado apropiado de estrés que mantenga lo suficientemente “activos” a los participantes organizacionales, sino al mismo tiempo acompañar a los Profesionales / gerentes con mecanismos que los hagan sentir cómodos y “creciendo” dentro de la organización. En una de las anteriores preguntas se ha hecho mención a otros factores muy importantes – diez en total – que toda organización debe tener en cuenta si es que quiere preservar la calidad de su cuerpo directivo y gerencial.

Eric Gaynor Butterfield : Durante su estadía en Buenos Aires, usted mostró, entre otras cosas, cómo las organizaciones han ido ganando en complejidad, y como ésta complejidad ha afectado la forma y operatoria de las organizaciones, y a su vez cómo ambos componentes han necesitado apoyarse en el “estado del arte” y las prácticas de Desarrollo Organizacional. ¿ Puede usted ampliarnos estos conceptos ?

Donald Cole : Una de las características de la organizaciones hasta los años 60´ era que cada persona respondía a un sólo superior. Su permanencia y eventual crecimiento dependía de la relación que mantuviera con su “superior inmediato”. A partir de los 60´ aparece en la practícala “organización matricial” que es en alguna medida un estadio superior, lo que crea una verdadera revolución dentro de la entidad y, por que no, también en la sociedad, ya que a partir de entonces cada participante organizacional comienza a responder a dos jefes. Su “jefe inmediato” y su “jefe de proyecto”. Esta situación genera al personal un estrés distinto, para el cual no todos han estado preparados. En estos momentos, y a través de nuestras oficinas en Buenos Aires, estamos prestando asistencia a Clientes como resultado de la situación descripta, para lo cual estamos trabajando colaborativamente con usted en su calidad de Presidente de International Consulting Plus SA. Ya hemos anticipado a nuestros Clientes que el conflicto no sólo va a subsistir sino que probablemente se agudice aún más, tanto en el corto como en el mediano plazo. Ya sabemos que estamos presenciando un nuevo fenómeno, las organizaciones virtuales, donde en la práctica diaria todos respondemos en parte a todos. Ya no sólo tenemos dos jefes sino que hasta los Clientes pueden llegar a convertirse en un jefe más. Se puede incluso dar el caso donde podemos ser circunstancialmente superiores o subordinados dependiendo de la situación o temporalidad. Y esto no es fácil hacerlo cuando hemos operado por cientos de años en forma vertical. Y en mi opinión el campo de Desarrollo Organizacional es el único que ha encontrado respuesta a estos interesantes y desafiantes interrogantes.

Eric Gaynor Butterfield : Los asistentes al seminario que usted dictara en el Instituto Argentino de Ejecutivos de Finanzas fueron favorablemente impresionados por el tema relacionado con las distintas formas de prestar servicios de consultoría. ¿ Podría Usted sintetizarnos los enfoques más frecuentes que se presentan en trabajos de consultoría ?

Donald Cole : Las formas más frecuentes son :

a. el modelo de “compra de servicios”, y

b. el modelo de “médico-paciente” (Edgar Schein, 1969)

La primera de ellas asume que la empresa-Cliente reconoce qué tipo de servicio es el que requiere o qué tipo de información es la que necesita. Esto implica el requerimiento de que el Cliente pueda auto-diagnosticarse correctamente, que a su vez lo comunique fehacientemente al consultor, que el consultor esté capacitado para proveer la información y servicios necesarios, y las “consecuencias negativas o no-anticipadas” de una imperfecta aplicación de las sugerencias del consultor. Como usted compartiera conmigo “... si el Cliente se pusiera a meditar sobre todos estos factores, es muy posible que no persista bajo la elección de este modelo”.

La segunda de ellas asume que el consultor ha de realizar el diagnóstico mientras el paciente espera para la “receta”. Existe un problema con este enfoque : todos conocemos los grandes informes que se archivan en las empresas donde se expresan las sugerencias y recomendaciones de los consultores. Incluso en aquellas situaciones donde los consultores eventualmente podrían llegar a “acertar” con el diagnóstico, no necesariamente asisten al Cliente con el “como”; es decir con el camino a seguir durante la transición de un estadio (actual – inferior) a otro (en el futuro cercano – superior). En nuestras intervenciones de consultoría aplicamos Desarrollo Organizacional y nos inclinamos por una tercera opción : la consultoría de procesos, donde, en contraste con las dos formas arriba expuestas, tanto el Cliente como el consultor trabajan en colaboración durante todas las etapas : identificación del problema, diagnóstico, y el involucramiento activo respecto de las soluciones a tomar. En el enfoque de consultoría por procesos reconocemos que siempre hay sitio para mejorar la efectividad financiera, productiva, comercial, informática y tecnológica, pero tenemos en cuenta que llegado a cierto punto se reducen los incrementos “marginales” sobre estos contenidos hasta volverse incluso decrecientes.

La mayor parte de las organizaciones que sucumbieron han tenido una característica principal : la orientación de gozar de expertos en contenidos, funciones, productos y / o procesos. Y aquellas que no sucumbieron han producido un impacto negativo en la calidad de vida de los propios empresarios y directivos, además de provocar disfunciones a profesionales y al resto del personal en sus empresas.

Eric Gaynor Butterfield : Este tema del expertise funcional o por contenido, también tratado por usted, que sugiere que los super expertos son aquellos que en algún momento son inducidos de alguna manera a desembarcarse y alejarse de la empresa donde trabajan , ¿ es realmente así ?

Donald Cole : en gran parte es cierto. Supongamos que sobre el eje de las “x” tenemos el experto en contenido y sobre el eje de la “y” tenemos los expertos por proceso, vamos a notar que por lo general aquellos que sobresalen en uno sólo de los dos factores mencionados, en algún momento son excluidos de la organización. Efectivamente, exploremos a título demostrativo una carrera laboral. Tomemos por ejemplo al Perito Mercantil que una vez completados sus estudios secundarios ingresa luego a la Universidad de Ciencias Económicas y se recibe de Contador Público (experto en contenido), quien en sus últimos años antes de recibirse ingresa a una de las “Big five” como auditor externo (trainee muy probablemente) y luego hace carrera en la firma de Auditores Externos. Si no llega a socio – e incluso en su carrera hacia socio de la firma – recibe propuestas incluso de los Clientes a quienes atiende anualmente, y mejora su paga un par de veces ingresando a una de estas empresas donde ejerce como Contador General o Controller. Toda esta carrera laboral es fructífera y próspera hasta estos momentos. Si le va bien es probable que ejerza como Tesorero de dicha empresa y finalmente puede posicionarse como Director Financiero de dicha organización multinacional.

Aquí es donde el profesional experto en contenido corre el tremendo riesgo de seguir aumentando su efectividad adoptando un enfoque solamente de “contenido” decidiendo hacer dos cosas : a. acortar los plazos de cobro a los Clientes (con lo cual puede alterar los objetivos de la Gerencia Comercial), o postergando los pagos por compras (con lo cual puede modificar los resultados de la Gerencia de Compras y el centro de resultados de costos). En realidad, como nos lo ha manifestado un directivo, el profesional que ha llegado a Director Financiero termina “peleándose” con las dos mitades de la organización : una por la que compra y la otra por lo que vende. Es decir, esta aparente super eficiencia en lo funcional o por contenido, puede llegar a convertirlo en ineficiente a la luz de sus pares a corto plazo y para la organización en su conjunto un poco después, con lo cual su salida de la organización puede verse anticipada y apresurada. En mi libro “Professional Suicide or Organizational Murder” preveo y anticipo una posibilidad más; el director o gerente no es expulsado por la organización sino que también llega a un punto donde el mismo desarrolla mecanismos, y los pone efectivamente en práctica, para auto excluirse de la empresa (en otras palabras adopta comportamientos para auto despedirse).

Eric Gaynor Butterfield : Queremos agradecerte, Don, por tu contribución a los Clientes durante tu estadía durante una semana en Buenos Aires, y también por el desarrollo de una metodología que permite lograr efectivamente los objetivos de la organización con la salud de los profesionales, así como el desarrollo continuo de sus respectivas carreras y desempeños laborales. Además de dejarnos grandes enseñanzas, hemos compartido alegrías al visitar las ballenas en el sur, gracias a la asistencia y apoyo del Banco del Chubut SA. que hizo posible tu presencia en la Argentina. Sé que el año siguiente debo encontrar algún otro lugar, fuera de Buenos Aires por supuesto, para atraerte nuevamente. Estoy pensando ya en Cataratas, en un lago, en el mar o en las montañas, considerando las opciones que me has dado y voy a tener muy en cuenta para poder disfrutar otra vez, no sólo del rigor científico de tus importantes enseñanzas sino también de tu sabiduría como persona.

Donald Cole : Muchas gracias a ustedes por haberme permitido disfrutar de su gente, de su país y de su cultura.

Donald Cole es Doctor en Psicología Organizacional de Washington University y Master of Arts de Boston University (Science and Social Services), y se ha graduado en los programas de la National Training Laboratories. Es Presidente de The Organization Development Institute, Ohio, USA, entidad Líder en el mundo en el campo de Desarrollo Organizacional y Cambio Empresarial. Su network incluye más de 40 países en el mundo y la mayoría de todos los estados en los Estados Unidos. Es Publisher y Editor del Organization Development Journal la publicación más citada en Desarrollo Organizacional en el mundo.

Tiene más de 30 años de experiencia en intervenciones de consultoría en empresas privadas y públicas en los Estados Unidos y diversos países de Europa. Es conferencista internacional en Norte América y en Europa, y en los últimos 15 años en Asia, el Medio Oriente, Africa y América Latina.

Es autor de 5 libros y numerosos artículos relacionados con la integración efectiva – y saludable – de los miembros de la organización en la empresa. Ha dirigido la organización de 28 conferencias anuales en los Estados Unidos de Norteamérica y de 18 congresos mundiales en el área de Desarrollo Organizacional.