The Organization Development Institute International, Latinamerica
Presidente: Eric Gaynor Butterfield
www.theodinstitute.org

DESARROLLO ORGANIZACIONAL : y un intento de aunar Teoría Organizacional con Práctica y Efectividad Empresarial – El “Mito” de las “Best practices”

La consultoría ha ido creciendo en forma importante a partir de los años 50 cuando las organizaciones han ganado en complejidad. Y durante esos últimos años se ha acelerado el ritmo con que las firmas consultoras ofrecen – y comercializan – sus servicios. Bajo el lema de “Best Practices” se instalan en las organizaciones tanto privadas, públicas, cooperativas y asociaciones sin fines de lucro, una nueva (supuesta) forma de mejorar el arreglo organizativo que, eventualmente, ha de conducir a una mayor performance.

Durante los años 1993, 1994 y 1995 he realizado diversas disertaciones y presentaciones ante Clientes en empresas y cámaras empresariales (Eric Gaynor Butterfield, 1995 : “El mito de las Best Practices como única y mejor solución”), entre otras instituciones, en relación con consultoría y aplicación de las Best Practices. El IAEF ha mostrado interés en el tema y me ha solicitado hacer un resumen de las mismas, con el propósito de publicarlas en la Revista de Ejecutivos de Finanzas, habiendo sido editados en la revista del Año XIII, Nº 141, del mes de Noviembre de 1997.

Hemos publicado una declaración de “Best Practices” impuestas en las empresas durante los últimos veinticinco (25) años en un artículo de esta misma revista en el mes de mayo de 1996 bajo el título de “Eficiencia Empresarial y Organizacional”. A título ilustrativo se mencionan unas treinta y tres (33) best Practices que han tenido una duración promedio (antes de ser reemplazadas por otras) de alrededor de 5 años. Si esto es cierto, significa que al mismo tiempo han estado vigentes unas 6 best Practices con orientaciones distintivas, afectación de variables dispares, y con consecuencias disímiles para las empresas sujetas a ellas. Esta evaluación preliminar sugiere de por sí que resulta, por decir lo menos, muy atrevido hablar de UNA Best Practice.

Y surgen de allí otras preguntas a las cuales los practitioners no han dado aún respuesta satisfactoria, lo que a su vez influye en el desaliento de los empresarios hacia los consultores. Algunas de estas preguntas son :

¿ Por qué es que dejan de tener vigencia las Best Practices ?

¿ Por qué son reemplazadas por otras ?

¿ Por qué deben las empresas aceptar “nuevas” prácticas de los consultores cuando aún no se ha encontrado suficiente validez empírica para la Best Practice “anterior” ?

¿ Por qué se sugieren nuevas best Practices cuando ellas son incluso en alguna medida contradictorias en varios aspectos respecto de las mejores prácticas “antepasadas” ?

Intento de aunar teoría organizacional con práctica y efectividad empresarial

Un director de una empresa familiar nos manifestó durante una reunión que : “ Teoría es cuando uno sabe todo, y nada funciona. Práctica es cuando todo funciona y uno no sabe por qué. En esta empresa combinamos a la perfección la Teoría con la Práctica ya que nada funciona ... y no sabemos por qué “.

Estimulados por este pensamiento nos abocamos ahora a tratar de integrar la Teoría con la Práctica organizacional. Teniendo en cuenta que la variable dependiente principal bajo análisis para las empresas es la eficiencia y efectividad organizacional pasamos a esquematizar un modelo.

Un Modelo de Efectividad y Eficiencia (MEE) debe incluir – y combinar adecuadamente – tanto :

a. Las “mejores teorías” o marcos conceptuales sobre organizaciones, trabajo éste que ha sido emprendido exitosamente por los académicos e investigadores quienes han realizado contribuciones significativas desarrollando el “estado del arte”, como así también

b. las “mejores prácticas” o usos implementados en las empresas, trabajo este que ha sido emprendido por consultores que cuentan con experiencias enriquecedoras respecto de éstas mismas prácticas.

Teniendo en cuenta estos dos aspectos, - marcos conceptuales (teorías) y costumbres o usos )prácticas) , un MEE conceptualmente adoptaría la siguiente conformación. Sobre el eje de la “x” incluimos las mejores teorías que, a su vez, tendrían dos posibilidades , la de adoptarse (si) o la de no ponerse en aplicación (no). Sobre el eje de la “y” incluimos las mejores prácticas que, a su vez, también tendrían dos posibilidades, la de adoptarse (si) o la de no ponerse en aplicación (no). La combinación de estas dos variables, con a su vez la aplicación – o no – da origen a 4 (cuatro) posibles opciones :

Opción I. Donde si se aplican las mejores teorías y las mejores prácticas (Cuadrante I)
Opción IV. Donde no se aplican ni las mejores teorías ni las mejores prácticas (Cuadrante IV)
Opción II. Donde se aplican las mejores prácticas pero no las mejores teorías (Cuadrante II)
Opción III. Donde se aplican las mejores teorías pero no las mejores prácticas (Cuadrante III).

Bajo este modelo conceptual las empresas más eficientes son aquellas que están localizadas en el Cuadrante I y, por oposición, las menos eficientes son aquellas ubicadas en el cuadrante IV. Aquellas empresas de “eficiencia relativa”, que no llega a ser la situación ideal ni tampoco la peor, son aquellas que están localizadas en los cuadrantes II y III.

Ahora bien, aquí surgen algunas preguntas que requieren una respuesta, y es esa situación que ahora pasamos a confrontar. Ellas son :

- ¿ Por qué algunas organizaciones crecen continuamente, otras sólo logran sostenerse, y finalmente algunas se encuentran en la etapa decadente previa a su extinción ?

- Y mas importante aún, ¿ cuáles son las distintas formas que adoptan las organizaciones durante las tres fases arriba mencionadas (crecimiento, mantenimiento y decadencia) ?

La respuesta a ambas preguntas es de vital importancia y, desafortunadamente, ha sido desatendida por los practitioners, y posiblemente sea uno de los motivos por los cuales los empresarios acuden a los consultores sólo ante situaciones “críticas”. He dirigido un trabajo de investigación durante los últimos 10 años (Eric Gaynor Butterfield, The O. D. Institute – Latin America, 2001 : “Efectividad y Eficiencia Organizacional”), tratando de identificar, - e independizar -, aquellas variables (supuestamente independientes) que tienen un impacto decisivo y determinante sobre la MEE (En el anexo “A” se incluye un listado de algunas variables independientes y dependientes en organizaciones).

De todas las variables independientes, aquellas que emergen más consistentemente en las empresas exitosas y de alta performance, tanto en las “mejores teorías” como en las “mejores prácticas”, son las que se relacionan con el enfoque cognitivo (racionalidad en la toma de decisiones) y su grado de formalización.

Teniendo en cuenta estas dos variables (racionalidad y formalización), un MEE conceptualmente adoptaría la siguiente conformación. Sobre el eje de la “x” hemos de incluir grado de racionalidad, el que, a su vez, tendría dos posibilidades , la de existir (si) o la de no existir (no). A su vez sobre el eje de la “y” incluiremos el grado de formalización el que, a su vez, también tendría dos posibilidades, la de existir (si) o la de no existir (no). La combinación de estas dos variables, con a su vez la aplicación – o no – da origen nuevamente a otras 4 (cuatro) posibles opciones :

Opción I. Donde si existe racionalidad y formalización organizacional (Cuadrante I)
Opción IV. Donde no existe racionalidad ni formalización organizacional (Cuadrante IV)
Opción II. Donde existe formalización pero no existe racionalidad (Cuadrante II)
Opción III. Donde existe racionalidad pero no existe formalización (Cuadrante III).

Aquí también las empresas más eficientes son aquellas donde existe una congruencia positiva entre “racionalidad” y “formalización” estando posicionadas en el Cuadrante I. Por oposición, las empresas menos eficientes son aquellos donde existe congruencia negativa entre grado de racionalidad y formalización y están posicionadas en el cuadrante IV. Existe también aquí los tipos “mixtos”, es decir, de “eficiencia relativa”, que corresponden a aquellas empresas localizadas en los cuadrantes II y III.

Las investigaciones que se hicieron antes y a continuación del mencionado estudio (Eric Gaynor Butterfield, 1975, 1997 : “Hallazgos sobre Desarrollo Organizacional: exante y expost), han demostrado que es posible relacionar las variables arriba mencionadas con una tipología de organizaciones separadas en :

a. Empresa Privada Multinacional

b. Empresa Privada Nacional

c. Empresa Pública

Las conclusiones a que se ha arribado como resultado de los diez años de investigación sugieren que los distintos tipos de Organizaciones tal cual han sido expresados en el párrafo anterior (Privada Multinacional, Privada Nacional, y Empresa Pública), adoptan formas particulares que son típicas durante el transcurso de su vida empresarial. Pasamos ahora a sintetizar las conclusiones por sus implicancias prácticas para aquellos que dirigen y gerencian procesos y funciones en grandes organizaciones.

CONCLUSIONES

1. Estos tres tipos organizacionales distintos (a.,b., c. anterior) adoptan formas organizacionales disímiles durante el transcurso de su vida institucional, que se reflejan como resultado de sus diferenciales grados de “ racionalidad y formalización”.

- Las privadas multinacionales están fuertemente orientadas a eliminar los cuadrantes II y IV de “no-racionalidad”. En contraste, las empresas públicas (hoy en vías de extinción) se caracterizan por la casi inexistencia de los cuadrantes I y III de “racionalidad”. Por último las empresas privadas nacionales encuentran en su conformación una presencia importante y bastante bien distribuida en todos los cuadrantes (I, II, III, IV). De allí que sus formas organizativas manifiestan diferencias y semejanzas de manera sistemática ... y como consecuencia de ello su gestión y ejercicio operativo también muestra diferencias entre estos tres tipos de empresas.

El “sentido común”, que es independiente de todo sistema de validación que uno pueda desarrollar en un trabajo de investigación, avala la conclusión mencionada en este punto 1. El estudio y análisis de los mecanismos puestos en marcha e institucionalizados en los tres tipos empresa demuestra que cada uno de ellos hace uso de distintas opciones. Se ha notado que las empresas Multinacionales tienen consolidados internamente dentro de la organización diversos mecanismos que le permiten eliminar las posiciones no-racionales. No ocurre lo mismo en las empresas públicas donde los mecanismos tanto formales como informales consolidan un comportamiento a nivel institucional de baja “no-racionalidad”. Es por ello que las empresas públicas tienden a consolidar internamente dentro de sus respectivas organizaciones operatorias que a su vez le permiten eliminar las posiciones racionales.

2. Es de destacar, dentro del trabajo de investigación desarrollado, que las hipótesis de eficiencia han sido validados para dos distintas unidades de análisis : la organización por un lado, y por otro lado las posiciones dentro de la organización. Este no es un hecho común.

3. Los mecanismos internos desarrollados dentro de las empresas privadas multinacionales están orientados a:

- retener a aquellos participantes organizacionales que están ubicados en el cuadrante I

- expulsar a aquellos miembros que están ubicados en el cuadrante IV

- ejercer presión sobre aquellos ubicados en el cuadrante II para que accedan al I; en caso contrario terminarían posicionándose a corto plazo en el cuadrante IV

- brindar la oportunidad a aquellos posicionados en el cuadrante III para ser trasladados al cuadrante I.

Las empresas menos eficientes son aquellas que pueden usar como visión estas enseñanzas y usos que están vigentes en las eficientes empresas privadas multinacionales. Se espera haber dado los primeros pasos al desarrollar una metodología sistemática que permite localizar a las organizaciones, y así también a las posiciones / roles dentro de la organización, distribuidos en distintas proporciones en los distintos cuadrantes (I al IV inclusive), dando lugar de esta manera a Formas o Arreglos organizacionales distintos que guardan relación con la performance organizacional / funcional. Aún más, es posible que este trabajo de investigación represente un paso significativo hacia reducir la brecha entre “Teorías académicas” y “Prácticas empresariales”. Más sobre este tema en : Eric Gaynor Butterfield, 1976 : “ ¿Es posible integrar las Teorías Organizacionales con las Prácticas Empresariales ?”

Anexo “A”

Variables Independientes

- Actitudes
- Cambio
- Capacitación
- Centralización
- Cohesión
- Compensación
- Conflicto
- Cumplimiento
- Desarrollo de carrera
- Diseño de la tarea
- Diseño y forma organizacional
- Diversidad
- Estandarización
- Estructura de organización
- Formalización
- Liderazgo
- Logros
- Motivación
- Normas Grupales
- Objetivos
- Participación
- Persistencia y compromiso
- Poder e Influencia
- Procesos de adaptación
- Procesos de selección
- Roles
- Satisfacción
- Stress
- Tamaño
- Tecnología
- Tiempo
- Toma de decisiones
- Valores

Variables Dependientes

- Comportamiento Organizacional
- Comportamiento Grupal
- Comportamiento Individual
- Productividad
- Resultados
Nota : Para los socios del Instituto Argentino de Ejecutivos de Finanzas el autor (Eric Gaynor Butterfield) pone a disposición su herramienta metodológica para ampliar y enriquecer el presente trabajo de investigación.