The Organization Development Institute International, Latinamerica
Presidente: Eric Gaynor Butterfield
www.theodinstitute.org
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL - Cuando los empresarios y directivos de empresas le
piden a los consultores : “Un descanso por favor”
En diversas charlas y presentaciones
realizadas durante el año 1995 (Eric Gaynor Butterfield, Diciembre de 1995 :
“¿Quién paga el costo de los errores de los Consultores?”) tanto
empresarios como directivos, ejecutivos y profesionales de distintas
empresas, me han hecho partícipe de sus inquietudes por el
avasallador “avance” de consultores con un verdadero arsenal de
herramientas que, según ellos, algunas no han sido ni útiles ni
aplicables, y otras, en el mejor de los casos han prestado servicios
“parciales” pero a un “costo demasiado alto”.
Habiendo sido invitado por la
Asociación Argentina de Dirigentes de Sistemas a escribir un resumen
de dichas charlas, luego se publicó la síntesis en la revista de
Tecnología Informática que publica la asociación, en el número 90
correspondiente al mes de marzo de 1996. Se detalla el mismo a
continuación.
Al ser consultado Albert Einstein
respecto de la forma en que trabajaba, su respuesta fue : “A
tientas”.
Es por ello que no nos debiera
llamar la atención que lo mismo le suceda a los empresarios,
directivos, ejecutivos y profesionales en empresas quienes se
encuentran confundido – por decir lo menos - , con las soluciones
ofrecidas por las fuentes externas de asesoramiento. Los consultores
de empresas, académicos, investigadores, gurúes alimentan soluciones
a través de mecanismos dispares (Best Practices o Best Theories),
las cuales cuando son aplicadas en forma “especializada” no siempre
contribuyen a mejorar le efectividad y eficiencia empresarial.
Teniendo en cuenta la parafernalia
de fórmulas y enfoques con que son bombardeados diariamente los
directivos y empresarios por los consultores, es fascinante que aún
no respondan “que trabajan a ciegas”. En nuestra opinión tanto
consultores como académicos e investigadores hemos realizado pocos
esfuerzos y mostrado pocos adelantos respecto a integrar “el estado
del arte de las Best Theories” con las “Best Practices”
organizacionales.
Este artículo representa un esfuerzo
por echar algo de luz a ésta situación desarrollando una tipología
de fuentes de “contribuciones externas” a la empresa identificando
características principales que las diferencien sistemáticamente, y,
al mismo tiempo, reducir la incertidumbre de los directivos respecto
de los puntos antes mencionados, además de sentar las bases para una
toma de decisiones racional, sustentada en los hallazgos más serios
del área empresarial.
Fuentes de “contribuciones externas”
Cuando los empresarios y directivos
perciben la necesidad de “apoyo” fuera del ámbito de su empresa,
utilizan diversas fuentes. Teniendo en cuenta que es una situación
atípica que no se encuentra “archivada” en la base de datos
histórica de experiencias vividas y superadas, eligen acudir a
alguna de estas tres principales fuerzas de consulta :
1. Consultores y practicantes
organizacionales
Este grupo incluye a los consultores
externos a la organización. Los trabajos de estos profesionales
están comúnmente apoyados en desarrollos que conforman un “paquete”
de consultoría y por lo general culminan en lo que ellos mismos
denominan las mejores prácticas (Best Practices).
2. Académicos e investigadores
Tanto los académicos como los
investigadores se caracterizan por estar íntimamente familiarizados
con el “estado del arte del comportamiento y desarrollo
organizacional”. Estas disciplinas en cuestión, abrazan algún marco
teórico general para mejorar la eficiencia organizacional, la que a
veces es combinada con otras concepciones teóricas dependiendo de la
situación puntual que confronta la organización.
3. Gurúes
Este es un grupo sumamente
particular y que se diferencia de los dos mencionados más arriba; es
de tipo mesiánico”. Estas personas por lo general incorporan el rol
de “profetas exitosos” a su gestión como consultores de empresas.
Los mensajes en este caso son mas bien subliminales y menos “
operativos” que el de los consultores incluidos en el primer grupo,
y tienen mas que ver con la visión y misión del negocio que con los
objetivos y pautas operativos del mismo.
No ha sido fácil operar las
hipótesis de trabajo de los “gurúes”; ese es uno de los principales
motivos por los cuales no se ha encontrado suficiente evidencia
empírica para sus predicciones.
Consecuentemente, nos hemos de
focalizar en los dos primeros grupos : consultores y académicos /
investigadores. Existen por supuesto, combinaciones de éstas dos
categorías principales, pero a teniendo en cuenta los fines
prácticos de éste trabajo nos hemos de dedicar a analizar estas dos
opciones básicas.
Consultores y Académicos /
Investigadores
La lista de Best Practices (métodos
y técnicas de eficiencia organizacional sugeridas por los
consultores), superan las 40, considerando solamente las prácticas
recomendadas durante los últimos 15 años (Eric Gaynor Butterfield, Enero 1996;
“¿Qué nos hace decidir sobre una mejor práctica en lugar de otra?”).
Por lo tanto podemos concluir que,
como mínimo, los consultores han propuesto durante todo ese tiempo,
más de 6 métodos simultáneos a empresarios y directivos de empresas
“como soluciones únicas y siempre más eficientes que las
anteriores”. Si tenemos esto en cuenta, es imposible no confundirse.
Las prácticas recomendadas han sido consideradas como Best Practices
por sus promotores (consultores), y han estado orientadas a
“prescribir” – recetar, qué es lo que caracteriza a una empresa
eficaz.
A su vez, los académicos e
investigadores han desarrollado un número similar de Best Theories
en un período abarcativo de unos 60 años. A diferencia de las
numerosas Best Practices sugeridas por los consultores y
practicantes organizacionales (que prescriben caminos únicos a
seguir), las teorías de este grupo de académicos e investigadores
han estado principalmente orientadas a describir aquellos factores o
características salientes de las organizaciones eficientes.
Servicios externos
Un marco de eficiencia
organizacional vía servicios de consultoría debe tener en cuenta la
integración de las Best Theories con las Best Practices. Solamente
un enfoque bi-dimensional, donde se considera a ambas dimensiones a
la vez como condición necesaria para la efectividad organizacional,
tiene la potencialidad de beneficiar al Cliente. Es lamentable
destacar que actualmente más del 90 por ciento de las prestaciones
de consultoría son realizadas bajo el enfoque “unidimensional”).
En su afán de maximizar utilidades
las organizaciones han privilegiado, en el mejor de los casos,
orientar sus procesos de aprendizaje via la implementación de “Best
Practices”, por intermedio de consultores, prestando menos atención
a las Best Theories.
A su vez, al focalizar sus intereses
en las Best Practices como la “única y mejor forma” de aumentar la
efectividad organizacional, los Clientes dudan respecto de éstas
prácticas de consultoría. Se ha mostrado evidencia en este artículo
de que por lo menos más de 6 Best Practices han estado vigentes
SIMULTÁNEAMENTE lo que da origen a la siguiente pregunta : ¿Cuál de
esas 6 prácticas ES la MAS eficiente ? En honor a la verdad, los
consultores todavía no hemos encontrado la respuesta más apropiada a
ésta pregunta ... y creo que tampoco estamos en camino de
conseguirla en el corto plazo.
Nuestra experiencia como resultado
de diversas intervenciones de consultoría sugiere la necesidad de
incorporar un modelo Descriptivo, orientación hacia las Best
Theories que encuentran sustento en investigaciones sistemáticamente
realizadas, e incorporar dicho modelo “sobre” el enfoque
prescriptivo (de tipo “receta”). Lamentablemente éste último es el
privilegiado bajo la forma convencional de consultoría, y en nuestra
opinión ya ha alcanzado la famosa ley de los rendimientos
decrecientes. El hecho que el diagnóstico sea realizado casi siempre
en forma unilateral por el consultor, sustenta el modelo clásico y
convencional (unidimensional) del consultor.
En nuestra opinión los Clientes se
verían beneficiados con la combinación de Ambos enfoques, y para
ello es necesario que tanto el Cliente como el consultor visualicen
el trabajo de asesoría como un “proceso de aprendizaje integral”,
donde ambos trabajan en conjunto integrando (y no, desagregando),
ambas dimensiones. A continuación se sugieren algunas otras
diferencias principales entre el enfoque de consultoría y el enfoque
académico.
Diferencia de enfoques
Consultoría Académico”
Orientación Prescriptiva Descriptiva
Base del Producto Best Practices
Best Theories
Alcance Corto Plazo Largo Plazo
Determinismo Inequívoco Equívoco
Conocimiento MBA Ph.D.
Los enfoques unidimensionales,
centrados alternativamente en el consultor o en el académico
únicamente, han representado contribuciones significativas en el
pasado donde el contexto externo a las empresas era más bien
estable. Sin embargo, las organizaciones eficientes del futuro han
de requerir contribuciones adicionales bajo un enfoque bi-dimensional,
donde se han de combinar las Best Practices con las Best Theories.
Además deberán integrarse los aspectos prescriptivos con los
descriptivos y es necesario además tratar en forma equívoca todo
aquello que ha sido archivado (y es tratado consecuentemente) en
forma inequívoca. La tarea no es fácil ... pero es la única que
puede asegurar la supervivencia organizacional y su crecimiento
sostenido. |
