The Organization Development Institute International, Latinamerica
Presidente: Eric Gaynor Butterfield
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL – El nivel de participación de las Gerencias en los procesos de re-ingeniería

Las empresas por muchos siglos han hecho uso de la organización piramidal para realizar sus operaciones. En los últimos 70 años a esta parte, otros esquemas fueron puestos en práctica en la búsqueda de mayor efectividad y eficiencia empresarial (Eric Gaynor Butterfield, 1987 : “¿Ha realmente desaparecido la organización piramidal?). Entre estos nuevos arreglos organizacionales encontramos la organización invertida, la organización matricial y más recientemente la organización gerenciada por proyecto.

Como resultado de nuestras múltiples intervenciones de consultoría hemos tenido distintas vivencias y experiencias. Ante la solicitud de empresarios y directivos de empresas, y la invitación para publicar un resumen de las mismas en la revista de Tecnología Informática correspondiente a la Asociación Argentina de Dirigentes de Sistemas, la publicación fue realizada en el mes de Diciembre de 1995 en el número 89. Se describe una apretada síntesis.

En los últimos años las empresas se han caracterizado por desarrollar, implementar y controlar proyectos de re-ingeniería, como práctica que facilita la eficiencia y eficacia empresarial.

En un trabajo de campo realizado hace unos meses atrás (Eric Gaynor Butterfield, septiembre de 1995 : “El Gerenciamiento por Proyecto : Porqué y Para Qué”), su desarrollo tuvo como propósito investigar los motivos que dieron origen a dichos proyectos, y en especial a evaluar el grado de participación de los niveles gerenciales en los mismos.

La responsabilidad funcional de la eficacia y eficiencia organizacional está a cargo, en gran medida, de las Gerencias Departamentales. En casi todas las empresas de envergadura dichas gerencias son además responsables de las mejoras continuas en sus respectivas áreas como un modo de asegurar la eficiencia en la organización.

Sin embargo, en casi la totalidad de los casos, las empresas han requerido los servicios de consultores externos para encarar re-ingenierías o mejoras en los procesos y operatorias de la organización y, en la mayor parte – más del 80 por ciento de los casos -, los consultores externos no han integrado su equipo de trabajo con los consultores internos naturales : los responsables de las distintas gerencias departamentales.

Dos evidencias principales, como la necesidad de ayuda externa para mejorar los niveles de eficiencia y eficacia; y el hecho que las mejoras hayan sido implementadas con escasa participación de las gerencias departamentales, han producido diversas consecuencias en las distintas empresas involucradas y han tenido efectos “no-anticipados y negativos” en las mismas gerencias departamentales.

En muchas situaciones la re-ingeniería ha disminuido la importancia relativa del rol gerencial, incluyendo cambios de incumbentes para dichas posiciones. Se detallan a continuación algunas conclusiones del trabajo de campo efectuado, a la luz de las evidencias y consecuencias arriba mencionadas. Creemos que es importante que se exploren los motivos por los cuales los gerentes departamentales descartan y minimizan su participación en proyectos de esta naturaleza.

Resultados

La primera conclusión, es que la característica principal de un gerente eficiente en términos de consolidación y crecimiento de su posición en la organización, está dada por su capacidad de crear y participar en proyectos que van más allá del alcance específico de su función. Resulta sorprendente que la literatura no haya alertado sobre esta situación, especialmente teniendo en cuenta la creciente importancia de los conceptos de Valor Agregado y de Centros de Resultados para las distintas funciones departamentales.

La segunda conclusión importante del trabajo de campo muestra que aquéllas gerencias que NO lideran un proyecto, terminan siendo en un plazo relativamente corto, sujetos a re-ingenierías desarrolladas por otros equipos de trabajo.