The Organization Development Institute International, Latinamerica
Presidente: Eric Gaynor Butterfield
www.theodinstitute.org

DESARROLLO ORGANIZACIONAL a través de Quality Assurance Review (Auditoría)

Las organizaciones y entidades empresariales se caracterizan por desarrollar mecanismos de “empuje” (Gaynor, Eric – 1972) que están vinculados con los procesos de creación tanto en el planeamiento como en la ejecución. Las áreas que toman la iniciativa dentro de las organizaciones son aquellas que son responsables de estos procesos de creación, y en buena medida estas unidades funcionales son las que participan más activamente en los resultados empresariales, tanto para bien como para mal.

Algunos autores sugieren que estas unidades en su accionar diario son las que realmente se dedican al Desarrollo Organizacional por encima de aquellas otras unidades que realizan por ejemplo, tareas de control. De todas maneras es importante incorporar aquí una voz de alerta ya que existe evidencia de decadencia empresarial como resultado de inacción o acciones disfuncionales en relación a los procesos de control. Y más aún, pocas veces se han dedicado las empresas a evaluar la gestión de control.

De allí que surge una pregunta a la que debe prestarle atención toda Dirección empresarial que está interesada en maximizar resultados : ¿ alguna vez se ha cuestionado sobre la calidad de los servicios que presta el Departamento de Auditoría Interna de su propia empresa ? (ver : Eric Gaynor Butterfield, 1975 “Consecuencias disfuncionales de la Auditoría Interna que pone foco en “las personas” en lugar de los “procedimientos”).

Las empresas interesadas en su supervivencia y crecimiento están encarando programas de calidad de sus servicios internos y externos para mejorar su posicionamiento relativo en el mercado y de esa manera mejorar su rentabilidad. Se estudia cómo mejorar la actividad de compra, cómo optimizar la fabricación o producción de bienes y servicios, cómo mejorar la calidad de los productos y servicios que se proveen a los Clientes, cómo optimizar el flujo y utilización de los recursos financieros, pero, prácticamente nadie se ha cuestionado la calidad de los resultados que se obtienen del Departamento de Auditoría Interna.

¿ Por qué esto es así ? Porque Auditoría Interna es tradicionalmente conceptualizada como los sabuesos que posee la empresa para detectar el incumplimiento de las normas y procedimientos establecidos y eventualmente descubrir fraudes. Por lo general, no se espera de ella importantes contribuciones directas a los beneficios ni a los resultados económicos.

¿ Pero es éste el verdadero rol de la Auditoría Interna ? Creemos que este ha sido el rol tradicional, pero veamos cuál debería ser este rol de acuerdo con las nuevas tendencias en la administración y, asimismo, cuáles son los estándares internacionales en la materia, y luego, cómo hacemos para medir y controlar que este rol se cumpla eficazmente.

- El nuevo rol de la Auditoría Interna

El nuevo rol del Departamento de Auditoría Interna podría definirse como un sector de la empresa en el que un grupo multidisciplinario de profesionales (ciencias económicas, tecnología informática, ingeniería, abogacía,etc.) realiza el control de la gestión de la empresa, en su sentido más amplio. Es decir, que a sus actividades tradicionales de velar por la seguridad del patrimonio y de la información de la empresa, se agregan otras que representan una verdadera consultoría interna para la Dirección de la empresa. Algunos profesionales y consultores hablan del “valor agregado” de la Auditoría, tomando a este nuevo rol como generador de un beneficio “extra” respecto de los resultados que se obtenían anteriormente. En nuestra opinión, no se trata de un “valor agregado” sino de resultados diferentes, producidos por la redefinición de los objetivos del área.

Para lograr estos resultados, internacionalmente se han establecido una serie de estándares para la profesión del auditor interno, que se detallan a continuación :

• Independencia

Los auditores deben ser independientes de las actividades que auditan. Esta independencia no debe llegar al extremo de convertir al auditor en un crítico por la crítica en sí misma, sino que deben proveer sugerencias y recomendaciones que puedan ser implementados con los recursos existentes.

• Competencia Profesional

Las auditorías internas deben ser ejecutadas con competencia y suficiente cuidado profesional. En algunos casos el exceso de auditores de bajo nivel de formación orientan y proyectan los trabajos de auditoría con rutinas simplistas y repetitivas que limitan la importancia y “peso” de los informes que se emiten, con el consiguiente impacto disfuncional para el propio Departamento de Auditoría Interna. Algunas de éstas prácticas ineficientes son conocidas como “caza de brujas”.

• Alcance del Trabajo

El alcance de la auditoría interna debe abarcar el examen y la evaluación de la adecuación y efectividad del sistema de control interno de la organización y la calidad de la gestión para llevar a cabo las responsabilidades asignadas. Las nuevas tendencias indican que la auditoría debe cambiar su enfoque de auditoría contable y de control patrimonial hacia auditoría de gestión y de control de calidad. Los consultores pagan un precio muy alto cuando no definen claramente el “alcance” de su trabajo, y esto también es cierto para los auditores (ver Eric Gaynor Butterfield, 1969 : “Importancia de definir el alcance del trabajo de los auditores y poner foco en los “puentes” más que en los nichos).

• Desarrollo del trabajo de Auditoría

El trabajo de auditoría debe incluir el planeamiento de la auditoría, el examen y evaluación de la información, la comunicación de los resultados y su seguimiento. La aplicación de una metodología apropiada en este caso, posibilitará al auditor interno minimizar los tiempos improductivos utilizados en estas tareas, privilegiando las tareas de campo. Trabajos de campo y de investigación muestran que los auditores muchas veces dedican menos del 25 % de su tiempo a la ejecución del trabajo de auditoría, lo que es prueba manifiesta de ineficiencia del propio departamento. En este punto es importante que la Gerencia de Auditoría Interna tenga en cuenta “donde” ejecutan los trabajos sus auditores. Para ello sugerimos ver : Eric Gaynor Butterfield, 1976 : “¿Porqué los auditores dedican tan poco tiempo a la ejecución de su trabajo y además mucho de su tiempo transcurre “dentro” de su propia Gerencia. ¿ A quiénes – y cuándo - auditan ?”

• Gerenciamiento de la auditoría interna

El gerente de auditoría interna debe dirigir correctamente el área. El profesionalismo y jerarquización de la función de auditoría interna, utilizando tecnologías y metodologías apropiadas contribuirá a mejorar los resultados económicos de la organización.

De aquí surge que dos conceptos son fundamentales para incrementar la eficiencia de la auditoría interna :

a. contar con tecnología efectiva, y
b. tener una metodología consistente.

Solamente aquellas gerencias de auditoría interna que logren posicionarse sólidamente en estas dos dimensiones que son independientes podrán asegurar la calidad de sus trabajos. Un trabajo retrospectivo ha mostrado evidencia que en sus inicios las gerencias de auditoría interna eran relativamente fuertes y sólidas metodológicamente. Como resultado de la incorporación de tecnología informática en la organización y también dentro del mismo área de auditoría interna, este departamento ha visto debilitada su consistencia metodológica. En realidad, y aunque resulte paradójico, las observaciones de auditoría interna hacia las unidades y procesos auditados son también válidas para ellos mismos.

Ahora bien ¿ Como se controla su cumplimiento ?

Esta es la preguntas del millón de dólares. Para ello el Institute of Internal Auditors ha desarrollado diversos trabajos de investigación y de campo que se han sumado a la experiencia de su cuerpo de profesionales y a los distintas entidades especializadas en los procesos de Auditoría.

El resultado de ello es una metodología de trabajo denominada “Quality Assurance Review” que consiste en la comprobación del grado de cumplimiento del Departamento de Auditoría Interna respecto de los estándares que regulan la profesión.

Es cierto que no es fácil para los auditores “transformarse” de la noche a la mañana de auditores a auditados. Los procesos de cambio tanto a nivel individual como grupal y organizacional (Desarrollo Organizacional) son muy lentos y a veces llevan muchos años, y más aún cuando los roles deben revertirse en alguna medida. De todas maneras, y muy lentamente, a veces la misma Gerencia de Auditoría Interna es la que pide un “Quality Assurance Review” de su área. Ellos mismos se han dado cuenta que un “Quality Assurance Review” realizado por otros auditores los puede beneficiar e incluso consolidar su posicionamiento dentro de la propia empresa. Es fascinante como procesos de auto- apreciación o auto-evaluación a nivel individual los tomamos como dados y aceptados (que una persona decida realizar análisis de sangre o tomarse la presión), no encuentran correspondencia cuando la unidad de análisis pasa a ser el grupo ...

Este tipo de estudio y trabajo denominado “Quality Assurance Review” se realiza normalmente en un período de dos o cuatro semanas, mediante entrevistas con los principales ejecutivos de la organización, para conocer su percepción respecto del Departamento de Auditoría Interna (en términos de beneficios que han obtenido del mismo, como perciben su idoneidad técnica para el trabajo que realizan y cómo lo proyectarían para el futuro), analizando trabajos realizados por el sector, evaluando al personal técnico actuante, analizando la metodología utilizada, los planes, las realizaciones, etc.

El producto final del estudio es un informe que especifica el grado de cumplimiento del departamento de auditoría interna respecto de los estándares y prácticas mas comunes de la actividad, como asimismo, las recomendaciones de cambios que harán posible mejorar el posicionamiento y la calidad que es dable esperar del servicio de auditoría interna.

Los gerentes de auditoría interna que han participado en este programa de Quality Assurance Review a su término han realizado algunos comentarios que creo son útiles para compartir :

a. “ ...mi departamento de Auditoría Interna ha pasado a ser un centro de resultados para la organización, en lugar de su posicionamiento tradicional como centro de gastos...”
b. “Pude darme cuenta que tantos niveles de auditores (trainee, junior, semi señor, señor, supervisor) ha dejado de ser la estructura ideal para una Gerencia eficiente”
c. “Es mejor que uno aprenda y sepa lo que puede mejorarse ... antes que lo hagan los accionistas”.

Nos ponemos a su servicio para compartir experiencias concretas en esta materia.

Este material representa un resumen de un Seminario desarrollado durante el mes de Junio de 1994 por Eric Gaynor Butterfield. Fue luego publicado como un artículo en la revista del Instituto Argentino de Ejecutivos de Finanzas del mes de Octubre de 1994 – Año 11 Número 110. El IAEF es miembro de la International Association of Financial Executives Institutes.