The Organization Development Institute International, Latinamerica
Presidente: Eric Gaynor Butterfield
www.theodinstitute.org

DESARROLLO ORGANIZACIONAL : Cómo implementar eficiencia en el Departamento de Organización y Métodos (¿Por qué la re-ingeniería es realizada por consultores externos?)

Desde principios de los años 90 la palabra re-ingeniería se había transformado más que en una palabra del diccionario, en una forma de mejorar la efectividad y eficiencia de las empresas. Y cada vez más las intervenciones eran realizadas por consultores externos.

En diversos cursos y talleres, como así también en presentaciones ante distintos públicos empresariales, hemos sido consultados sobre este “avance” de los consultores por “encima” de lo que sucedía dentro del departamento de Organización y Métodos. Habiendo siendo solicitado por la Asociación Argentina de Dirigentes de Sistemas para redactar estas experiencias, he desarrollado una apretada síntesis que ha sido publicada en la Revista Noticias de dicha Asociación, más exactamente en el Nº 84 del mes de julio de 1995.

Síntesis

En los últimos años las empresas se han caracterizado por desarrollar, implementar y controlar proyectos de re-ingeniería, como práctica que facilite la eficiencia y efectividad empresarial.

He desarrollado durante dos meses (Eric Gaynor Butterfield, Mayo de 1995 : “Qué está pasando con el Departamento de Organización y Métodos”) un trabajo de campo orientado a investigar los motivos que dieron origen a dichos proyectos, y en especial evaluar el grado de participación en los mismos del Departamento de Organización y Métodos.

La responsabilidad funcional de la eficacia de los procesos en las organizaciones, se encuentra focalizada en la gerencia de Sistemas – Organización y Métodos. Sin embargo, casi la totalidad de los directivos de empresas han requerido los servicios de consultores externos para encarar mejoras en los procesos, y, en la mayor parte (más del 80 % de los casos) los consultores externos no han integrado su equipo de trabajo con los “consultores internos” naturales : los responsables de la función de Organización y Métodos.

En general, los directivos no encuentran que – una vez terminada la intervención de los consultores externos -, se haya implementado un mecanismo en la empresa que impida el desarrollo de ineficiencias en los “nuevos procesos” y más aún, en aquellos procesos ya instalados que sufren el desgaste natural del tiempo.

En efecto, como un empresario nos manifestara : “Los procesos de mi empresa son como los postes de telégrafo que están al costado de las vías del ferrocarril : el nuevo poste que colocan es bastante bueno y cumple su función, pero los que se colocaron seis meses atrás sufren las inclemencias del tiempo, algunos de aquellos instalados doce meses atrás han sido recortados parcialmente, y no falta quien ha echado mano a todo el poste (en la empresa es el proceso) para algún uso parcial”. A la luz de los resultados obtenidos se extraen y resumen las principales conclusiones y evidencias, y además se incluye una serie de recomendaciones respecto de “Best Practices” para la función de Organización y Métodos.

Conclusiones

1. Necesidad de una herramienta metodológica

Evidencias obtenidas sugieren que la instalación de tecnologías para mejorar la eficiencia de los procesos en los sectores operativos y de servicios de empresas tanto privadas como públicas, no contemplaron el apoyo a la función de Organización y Métodos en lo que se relaciona con la organización de su propio sector. Por organización de su propio sector entendemos el desarrollo de una herramienta metodológica que facilite el desarrollo, emisión, monitoreo, control, y acceso a los procesos, como así también la actualización permanente de los mismos.

Metodología está íntimamente vinculada a secuencia u orden de los factores. Los practicantes de las disciplinas sociales – en nuestro afán ( y por que no, vanidad) de convertirlas en ciencias -, tratamos de incorporar conceptos “traídos” de las ciencias exactas / naturales. Cualquier estudiante incluso que no haya completado sus estudios primarios conoce que “el orden de los factores no altera el producto”. Esto no es exactamente aplicable a las disciplinas sociales. Por ejemplo, si un parroquiano le pregunta al sacerdote si puede rezar mientras “toma una copa” es muy posible que éste le conteste que sí; ya que prefiere que rece aunque esté tomando licor. Sin embargo, si este mismo parroquiano le preguntara al sacerdote si le permite tomar un trago mientras reza, es muy probable que el sacerdote le conteste que no.

2. Desarrollo de un Modelo conceptual de eficiencia

La eficiencia de la función de Organización y Métodos requiere :

a. Contar con el “estado del arte” de los procesos, y

b. transmitir ese “estado de arte” en las mejores prácticas de los procesos.

Realicemos el siguiente ejercicio tomando en consideración solamente dos dimensiones : 1. el estado del arte (es decir, su existencia en sí misma) , y 2. la efectiva transmisión de dicho “estado del arte”. A su vez estas dos dimensiones son susceptibles de efectivizarse (SI) o no (NO) , con lo cual ahora tenemos cuatro opciones posibles:

Opción I. Donde si se tiene en cuenta el “estado del arte” y se transmite ese estado del arte (Cuadrante I)
Opción IV. Donde no se tiene en cuenta el “estado del arte” ni se transmite dicho estado del arte (Cuadrante IV)
Opción II. Donde se tiene la intención de transmitir pero no se tiene en cuenta “el estado del arte” (Cuadrante II)
Opción III. Donde se tiene en cuenta el “estado del arte” y el mismo no se transmite (Cuadrante III).

Conceptualmente, en este modelo, las funciones eficientes de Organización y Métodos son aquellas que se encuentran localizadas en el cuadrante I, donde se tiene en cuenta el “estado del Arte” y el mismo es transmitido. Las menos eficientes son las funciones localizadas en el cuadrante IV, donde no se tiene en cuenta el estado del arte en general y la transmisión de este estado parcial del arte es incorrecta o no realizada.

Niveles parciales de eficiencia se encuentran en los cuadrantes II y III, cada una de ellas con sus respectivas limitaciones parciales. Ahora bien ¿ es tan fácil posicionarse en el cuadrante I ? Todos pensamos lo fácil que es conocer el estado del arte, y la transmisión del mismo. Sin embargo, muchas funciones de O. y M. ineficientes subestiman la importancia de estas dos variables (1. y 2.)

1. conocer el estado (y práctica) del arte, y

2. transmitir dicho estado al resto de los participantes organizacionales

Estos dos conceptos tan sencillos no siempre son adoptados y menos aún implementados en las entidades.

Veamos un ejemplo de 1. : conocer el estado (y práctica) del arte. Diariamente los periódicos locales informan que “.... el sol sale a las ... horas”. En realidad es la Tierra la que sale a las ... Debemos tener en cuenta que en este caso tan sencillo, donde el estado del arte correcto nos lo ha brindado Copérnico hace unos 400 años atrás, se está ignorando dicho estado del arte. Es decir, podemos contar con el estado del arte correcto de los procesos en la empresa pero sin una efectiva transmisión del mismo no es posible llevarlo a cabo en forma eficiente por los participantes organizacionales. Ahora veamos el punto 2. : transmisión de dicho estado del arte al resto de los miembros en la empresa.

Todos somos testigos de las debilidades existentes en los mecanismos vigentes tanto organizacionales como extra-organizacionales, en relación con la efectiva transmisión del estado del arte y la importancia que tiene. Es decir, el hecho que contemos con el estado del arte – o eventualmente la mejor práctica -, no significa que necesariamente ésta sea transmitida a otros ejecutores en la empresa.

Si el ejecutor dentro de la empresa no es informado o participado de la mejor forma de desarrollar la operatoria, no está en condiciones de ponerla en vigencia. De hecho, conocer el estado del arte y no aplicarlo nos sigue posicionando lejos de la escala de eficiencia.

Con el propósito de ilustrar sobre la importancia de una efectiva transmisión (y dramatizar la importancia de la misma), mencionaremos un experimento realizado recientemente por un investigador (Nuevos paradigmas, Cultura y Subjetividad ; Dora Fried Schnitman; Piados, 1994) donde los participantes no son seres humanos y sin embargo contaban con un eficaz sistema de transmisión de información. En este experimento realizado por científicos “sádicos” se quitaron todas las hojas de un árbol para estudiar su comportamiento. La reacción del árbol fue previsible: empezó a segregar savia más intensamente para reemplazar lo más rápidamente posible las hojas que le habían sacado. Y también segregó una sustancia que la protege contra los parásitos. El árbol había comprendido muy bien que era atacado por un parásito, sólo que creía que se trataba de un insecto cuando en realidad había sido atacado por el “parásito humano”. Pero lo más interesante y revelador es que los árboles vecinos de la misma especie empezaron a segregar la misma sustancia antiparasitaria que el árbol agredido !

Las organizaciones que no ponen en práctica el estado del arte de los procesos y no cuentan con una efectiva transmisión son sumamente vulnerables a trabajos de “re-ingeniería de procesos” a cargo de firmas consultoras externas.

3. Necesidad de mantener actualizados los Manuales (congruencia entre los procesos formalizados y las operatorias vigentes)

Existe suficiente evidencia empírica de las diferencias existentes entre las prácticas formalizadas en los respectivos Manuales de Procesos y de Procedimientos, y las prácticas vigentes en las empresas. Ver artículos :

• Instituto Argentino de Ejecutivos de Finanzas : “Automatizar es bueno ... pero simplificar es mejor”, abril de 1993;
• Asociación Argentina de Dirigentes de Sistemas : System Plus upgrade incorpora re-ingeniería de procesos administrativos”, agosto de 1994:
• Asociación Argentina de Dirigentes de Sistemas : “Manuales de Organización, de Funciones y de Procedimientos: ¿ Porqué están desactualizados ?, Noviembre de 1994;
• Asociación Argentina para el desarrollo de la calidad : “La calidad que no se documenta y formaliza ... representa un gasto y un sueño efímero”.

Uno de los motivos principales de la desactualización de los Manuales de Procesos y de Funciones radica en que el “mantenimiento” de los mismos es previsto a través de un canal de un canal de una sola vía : de la función de Organización y Métodos hacia el Usuario.

En el trabajo de campo realizado hemos encontrado que solamente el 10 % de las entidades prevé la participación de los usuarios para facilitar la actualización y vigencia de los Manuales. En general, las Gerencias de Sistemas – Organización y Métodos, se han resistido a desarrollar sistemas “participativos” (con los usuarios) para el desarrollo y mantenimiento de los Manuales de Procesos. En su afán de mantener el control ( y porqué no, el poder) han elegido el camino unidireccional y centralizador, con lo cual, en el transcurso del tiempo lo que han “centralizado” es la ineficiencia de los procesos y han catapultado la re-ingeniería de su propio sector via consultores externos.

4. Visión de la función de Organización y Métodos desde el punto de vista “higiénico”

Entendemos que la eficiencia de O. y M. debe contemplar el desarrollo de las Normas como una condición necesaria, pero no suficiente.

Algunas entidades que han adoptado tecnologías para desarrollar sus normas, “pasan por alto la necesidad de que esas normas sean las más eficientes”. Como nos señalara un directivo de una importante empresa de servicios : “... prefiero no tener un Manual de Normas antes que contar con Manual de Normas, documentadas y formalizadas, que no son eficientes. En éste último caso, estoy formalizando la ineficiencia, con lo cual alcanzo la ineficiencia máxima”.

El trabajo de campo demuestra que algunas entidades están desplegando un esfuerzo importante en contar con Manual de Funciones y Procesos, pero debemos estar alerta a la opinión del directivo mencionado respecto de la posibilidad de estar formalizando normas ineficientes. Concentrarnos en contar con un Manual de Normas exclusivamente, es un enfoque “higiénico” que cubre solamente los aspectos formales y externos de los procesos. Para aquellas entidades que siguen esta orientación privilegiando a toda costa tener un Manual de Normas, hacemos llegar el siguiente mensaje : “ No hay nada más inútil que hacer eficientemente todo lo que NO es necesario”.

Un director administrativo de una importante empresa de servicios nos manifestó que estaban en el camino de hacer un “outsourcing de O. y M.” ya que una evaluación de los costos del departamento de O. y M. en relación a los resultados obtenidos sugieren que han hecho “trabajos con buenas intenciones y bastante bien, pero que realmente no producían los resultados esperados”.

5. Integración del Manual de Procesos y Funciones con las Mejores Prácticas en los procesos operativos y administrativos

Contar con Manuales de Funciones y Procesos implica un costo, que para algunas organizaciones resulta muy elevado. Entendemos que una tecnología que nos permite desarrollar los Manuales pero no nos ofrece respuestas de cuáles son las Mejores Prácticas en los procesos (re-ingeniería de procesos) no contempla los intereses finales de la empresa. Por lo tanto, sufrirá la evaluación a que está sujeto todo sector de la organización y, con el transcurso del tiempo serán calificados (tanto la herramienta como el sector de O. y M.) como de ineficientes. Esta opción es también atractiva para la posibilidad de consultoría externa. A diferencia de las opciones de los puntos 2 y 3 anteriores, ésta es una posibilidad “demorada”. Pero inexorable al fin. En nuestra opinión, la herramienta metodológica debe facilitar el desarrollo de las visiones “macro” y “micro” de los procesos en tiempos relativamente cortos.

6. Necesidad de integrar una herramienta “dura” con la concepción de consultoría de procesos

Por lo general los enfoques tanto de los consultores internos y externos centran su atención en la opción “dura” o “blanda”. La opción “dura” centra su atención en el uso de una tecnología estructurada que condiciona la acción de los participantes de la organización. Por otro lado, la opción “blanda” considera que el centro de interés es el participante y resta importancia a la documentación y formalización de los procesos. Aquellos equipos de consultores (tanto interno como externo, o ambos) que consideran la opción dura o blanda como polos opuestos de una misma dimensión pueden no maximizar los resultados de sus intervenciones. Si en cambio las mismas son visualizadas como dos dimensiones distintas, y complementarias, estaremos en condiciones de maximizar los resultados de la función de O. y M. A título de ejemplo citemos el caso de los estudiosos de Liderazgo quienes han debatido por muchos años respecto del peso e importancia de dos factores :
a. la orientación del líder hacia el trabajo, y
b. la orientación del líder hacia el aspecto social.

Al considerar estos dos conceptos como polos opuestos de una misma dimensión investigadores y practicantes sostenían la elección de una de estas dos variables. Blake y Mouton demostraron que estas dos variables no son polos opuestos de una misma dimensión, sino que son dos dimensiones distintas : el líder eficiente es aquél que centra su interés en ambos conceptos.

7. Necesidad de ser congruente entre lo que “verbalizamos” y lo que “hacemos”

Ya hemos mencionado la preponderancia que existe de enfoques unidireccionales y no participativos en la gerencia de Sistemas – Depto. De O. y M.

Debemos hacer honor a los esfuerzos desplegados por algunas gerencias en modificar su rol tradicional unidireccional por uno más participativo, y valoramos dichos esfuerzos. El estudio de “casos” respecto de estas modificaciones en la relación con los usuarios no siempre han demostrado los resultados esperados.

En este sentido debemos tener en cuenta que la “transición” de un sistema cerrado-unidireccional- centralizado hacia uno abierto-bidireccional-descentralizado, tiene sus bemoles. Con el propósito de evitar consecuencias no anticipadas o negativas sugerimos la necesidad de ser consistentes entre :

a. lo que “pregonamos” como nueva filosofía organizacional “abierta y participativa de trabajo”; con

b. lo que efectivamente “hacemos” en la práctica.

De lo contrario, en poco tiempo se producirán regresiones al sistema anterior no-participativo y demostraremos la “validez” de nuestra auto profecía respecto que “no funcionan los sistemas abiertos y participativos”. Para este punto también tenemos una frase de un Director Ejecutivo : “nos encantan los sistemas abiertos – siempre y cuando los manejemos nosotros -. Por lo tanto, lo que realmente nos encanta son los sistemas cerrados”.

8. Necesidad de entrenarnos en “ciencias del comportamiento”

El sustento de un sistema participativo de desarrollo y actualización de Manuales de Procesos y Funciones tiene sus fundamentos en las así llamadas ciencias del comportamiento. El supuesto implícito es que toda mejora en el aspecto cognitivo resulta necesario para producir mejoras en las acciones y comportamientos.

La necesidad de visualizar los beneficios de la práctica del “espejo”, tanto para el usuario como para los participantes de sistemas y O. y M. , requiere el apoyo de consultores internos especializados en los procesos de transición. Nuestra experiencia demuestra que este entrenamiento y perfil de capacitación no es común entre los analistas de O. y M. (y tampoco entre los consultores externos). Más sobre este tema en Eric Gaynor Butterfield , 1976 : Comportamiento organizacional y Desarrollo organizacional como “requisitos” para los Consultores.

9. Los Manuales como un fin en sí mismo, tienen corta vida

Una evaluación de las prácticas vigentes muestra evidencia de la necesidad creciente de documentar y formalizar los procesos y procedimientos tanto operativos como administrativos. Sin embargo las tecnologías utilizadas para el desarrollo de los Manuales no siempre han contemplado el objetivo final, que es el de mantener vigente los procesos más eficientes en términos de los resultados esperados por la organización.

En algunos casos, las tecnologías utilizadas e implementadas son tan costosas en términos de tiempo y de recursos, que muy posiblemente – vaya la paradoja -, serán re-ingenierizadas (se le aplicará re-ingeniería a la propia gerencia de Sistemas – depto. De O. y M.). Al observar éstas prácticas ineficientes y costosas los consultores externos encuentran el campo totalmente abandonado y listo para la cosecha.

10. Falta de seguimiento para la Mejora Continua de los Procesos, y su alejamiento de los objetivos estratégicos de la empresa

Existe un método infalible para que los procesos se vuelvan ineficientes, costosos, poco prácticos, y orientados a “castigar” a los Clientes tanto externos como internos a la empresa : “No desarrolle una metodología para el mejoramiento continuo de los procesos”.

Si además de no contar con esta metodología logra desarrollar procesos operativos y administrativos que no guarden relación con los objetivos estratégicos, estará consolidando el debilitamiento de Organización y Métodos. Y después no se queje por la llegada de los consultores externos ...