The Organization Development Institute International, Latinamerica
Presidente: Eric Gaynor Butterfield
www.theodinstitute.org

DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
Modelo de efectividad y eficiencia organizacional
(presentado por Eric Gaynor Butterfield en la Universidad de Cornell, Jornadas de "Participación" , año, 1974)

¿A qué se debe que sea tan importante para un profesional tener en cuenta un modelo de efectividad y eficiencia organizacional? Pocos counselors prestan atención a este punto cuando dan asistencia a profesionales que encuentran su sustento económico en las empresas. En mi opinión, es un tema de suma importancia; tan importante es, que muy probablemente la empresa adopte una forma organizacional que impacte sobre su relación con los individuos, justamente como consecuencia de su propio "modelo" de efectividad y eficiencia organizacional.

En las intervenciones de consultoría realizadas en diversos países latinoamericanos, en distintos tipos de empresas y correspondientes a diferentes sectores "industriales" he encontrado evidencias de una forma organizacional que se encontraba en transición, precisamente entre los tipos 2. Relaciones Humanas y 3. Por Compromiso del Subordinado arriba mencionados.

En los casos estudiados, he encontrado evidencia de un estilo gerencial basado en lo que se conoce como el Modelo Burocrático. En realidad, tal como fuera concebido por el sociólogo alemán Max Weber ("The Theory of Social & Economic Organization", 1947), la Burocracia, a diferencia de la concepción popular prevaleciente, era el modelo más eficiente para organizar una empresa. Y dicho modelo estaba basado en dos variables fundamentales :

a. Racional (si o no)

b. Formal - Legal (si o no)

Según puede apreciarse en el Gráfico 1, la combinación de estas dos variables nos da como resultado 4 arreglos organizacionales. La Burocracia, siempre siguiendo a Max Weber, sería aquella forma organizacional ubicada en el cuadrante I. Aquellos profesionales posicionados en este cuadrante son, al mismo tiempo, racionales y detentores de la "jerarquía".

En el cuadrante II podemos posicionar a aquellos que tienen el "conocimiento y deseos para mejorar" pero que no tienen la jerarquía.

En el cuadrante III encontramos a los que tienen la jerarquía pero que no tienen "el conocimiento y los deseos para mejorar".

Finalmente, en el cuadrante IV se localizan aquellas posiciones / personas que son exactamente el polo opuesto del cuadrante I, pues está compuesto básicamente por los que "asisten" a la empresa pero que "no producen" (March, James & Simon, Herbert, 1958) y que eventualmente ni siquiera asisten a la empresa pero de todas maneras cobran un salario mensualmente ².

De todas maneras existen estas 4 categorías en toda organización, independientemente del tipo organizacional. La diferencia es la proporción de personas que se ubican en cada uno de estos 4 cuadrantes para cada empresa.

Gráfico 1

Hace una década he realizado un trabajo de campo (Gaynor, Eric : "Modelos de Efectividad y Eficiencia Organizacional", 1992) considerando la siguiente tipología organizacional:

a. Privada , filial de multinacional
b. Pública nacional, provincial y municipal
c. Privada , empresa nacional.
 

Las empresas bajo la primera categoría privilegiaban la localización de su personal en los cuadrantes I y II a diferencia de las organizaciones públicas nacionales, provinciales o municipales en las cuales se encontraban muchos participantes organizacionales posicionados en los cuadrantes III y IV. Para los economistas y sociólogos que manejan las variables macro y asesoran a los gobernantes de turno, este esquema aparece como funcional, ya que tenemos a todas las personas "ocupadas" (recordar a March & Simon, 1958 : "Organizaciones"; el concepto y práctica : "decisión de participar"). Sin embargo, las consecuencias negativas de estas prácticas empresariales en las economías de los países latinoamericanos están a la vista. Los resultados negativos existentes hasta el año 1990 se transformaron en letales a partir del proceso conocido con el nombre de "globalización".

A su vez, las empresas bajo la tercera categoría, o sea las privadas de capital nacional, contaban con una localización de participantes organizacionales "más distribuida" entre todos los cuadrantes.

Como lo manifestara el dueño de una empresa privada nacional " ... Ya sé que mi yerno está localizado en el cuadrante III (tiene la jerarquía pero no tiene el conocimiento para mejorar las cosas en la empresa) ... pero yo lo tengo en esa posición en mi empresa porque de todas maneras tendría que mantener a mi hija y a mis nietos ... él no consigue trabajo en ninguna otra parte"...

La distorsión en cuanto al excesivo número de participantes organizacionales ubicados en el cuadrante IV en las organizaciones públicas tiene su origen en los gobiernos populistas altamente demagógicos de Latinoamérica. En la cúspide de la pirámide ubican a los demás miembros de su propia "banda" y en los niveles inferiores otorgan subsidios a aquellos incapaces de ser autónomos y de auto-sostenerse.

Por supuesto, los tecnócratas latinoamericanos en su calidad de jerarcas y también asesores gubernamentales jugaron un papel importante apelando al "estado del arte" de las ciencias económicas para consolidar la ineficiencia organizacional producida por el fuerte posicionamiento de participantes organizacionales en el cuadrante IV. Y como no hay nada mejor que tomar algo de un "gurú" que hizo su fortuna con negocios financieros y trasladarlo a Latinoamérica, qué mejor que adoptar y luego poner en práctica la famosa frase de Lord Keynes: "Qué hay mejor que hacer pozos en las calles para luego llenarlos".

La combinación del extraordinario trabajo de Max Weber sobre la burocracia - pero aplicado al revés y la interpretación de Keynes (podemos "destruir" ... al final de cuentas es mejor que no hacer nada, y a la larga esto generará "trabajo") , sentó las bases teóricas y conceptuales para justificar la creación y el desarrollo sin igual de una tipología organizacional NUEVA en Latinoamérica que resultó primero incipiente, luego prevaleciente y finalmente juega un rol devastador. Y lo más interesante para tener en cuenta es que el número de profesionales en este tipo de organización burocrática ha ido también creciendo de un papel incipiente a prevaleciente , resultando en estos últimos años devastador.

² En la Argentina son los típicos empleados ñoquis, categoría a la cual pertenecen ciertos empleados públicos; el apelativo de ñoqui está ligado al hecho de que los restaurantes en la Argentina incluyen los ñoquis en sus menús para los días 29, siendo que ese mismo día reaparecen estos personajes en sus reparticiones para cobrar su sueldo al día siguiente.