The Organization Development Institute International, Latinamerica
Presidente: Eric Gaynor Butterfield
www.theodinstitute.org
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
El modelo de efectividad y eficiencia organizacional
de Eric Gaynor Butterfield (1992, 1997, 2001 y 2003)...
¿ puede ser compatible con los estilos gerenciales del Dr. Donald
Cole?
Aquí se resume una sección del Libro
de Donald Cole & Eric Gaynor Butterfield - Suicidio Profesional o Asesinato
Organizacional
En la primera parte del libro, nos
hemos referido al desarrollo de un "modelo organizacional" que
sirviera para interpretar cómo las organizaciones toman formas o
arreglos organizacionales particulares por los cuales se
diferencian. Habíamos visto que dicho modelo estaba basado en dos
variables fundamentales :
Racional (si o no);y
- Formal - Legal (si o no).
Como resultado de la combinación de
estas dos variables, se daban 4 opciones posibles en cuanto a forma
o arreglo organizacional. Contar con un buen número de participantes
organizacionales en el cuadrante I (Racional: Si; Formal / Legal:
Si) nos acerca a una Organización eficiente. De todas maneras, el
hecho de hacer las cosas efectiva y eficientemente nos asegura un
corto plazo eficaz, pero nos hace vulnerables en el largo plazo.
¿Qué queremos decir con esto? Pues
que todo lo que estamos haciendo hoy, posiblemente lo tengamos que
hacer distinto y mejor mañana. Una característica natural de todo
sistema, para cualquier unidad de análisis, sea esta individual,
grupal u organizacional, es su natural deterioro. Por lo tanto, algo
debemos hacer para mantener las cosas en el estado anterior, y mucho
más es lo que tendremos que esforzarnos para obtener mejoras reales
por encima del nivel de ayer. Y aquí es donde es necesaria e
imprescindible la presencia de participantes organizacionales en el
Cuadrante II (Racional: Si; Formal / Legal: No). Estos profesionales
tienen el conocimiento y la curiosidad para "cuestionar" lo actual
en aras de mejorar los procesos vigentes, para lo cual hace falta
modificarlos.
Pero sucede que estas profesionales
dentro de la empresa tienen voz pero parece que no tienen el voto,
es decir, sus ideas y sugerencias no llegan a implementarse, y por
lo tanto, se puede producir un estancamiento en cuanto a efectividad
organizacional.
Las empresas privadas filiales de
multinacionales toman este perfil, y lo que es más importante,
desarrollan mecanismos formales e informales para que este arreglo
organizacional sea prevaleciente. Bajo esta forma, la mayor parte de
los profesionales se encuentran localizados en los cuadrantes I y II
y un número significativamente menor se encuentra en los Cuadrantes
III y IV.
Recordemos lo que habíamos visto en
el comienzo del libro, donde se mencionaba que en el cuadrante II
encontramos profesionales que tienen el "conocimiento y las ideas y
deseos para mejorar / cambiar el estado de las cosas" pero que no
tienen la jerarquía. La conjunción de las competencias de los
profesionales en el cuadrante II junto con la jerarquía (al tope)
organizacional, pertenece a aquellos profesionales posicionados en
el cuadrante I.
De todas maneras, y como lo más
natural es el deterioro, para lo cual a veces sólo hace falta el
transcurso del tiempo (Chesterton), las organizaciones tienen una
tendencia natural a que se incremente el número de participantes en
los cuadrantes III y IV, lo que influye negativamente sobre la
eficiencia organizacional.
Es aquí donde nuestro Modelo de
Eficiencia Organizacional se hace totalmente compatible con los
estilos gerenciales prevalecientes a que hace mención el Dr. Donald
Cole. Como hemos visto, el Dr. Cole sugiere que luego de los estilos
gerenciales de Administración Científica y de Relaciones Humanas, el
estilo prevaleciente que les ha seguido en el tiempo es el de
"Compromiso del Subordinado".
Ya veremos más adelante qué es lo
que sucede con nuestro Modelo de Eficiencia Organizacional en otras
formas organizacionales, como ser entidades gubernamentales o
empresas privadas nacionales. Si asumimos que el modelo es válido,
deben surgirles algunas consecuencias "distintas" a esos
participantes organizacionales.
Al mencionar que el Modelo de
Eficiencia Organizacional es compatible con los hallazgos del Dr.
Cole estamos sugiriendo que algunas organizaciones en particular,
para ser más exactos las empresas privadas filiales de
multinacionales, en su necesidad de mantener "alta competitividad" y
"altos rendimientos", DEBEN obligatoriamente desarrollar mecanismos
formales para eliminar la posibilidad de contar con profesionales en
los cuadrantes III y IV. Y esto tiene un costo, ya que significa la
exclusión en el tiempo de cierto número de participantes
organizacionales.
Personalmente, he encontrado (Gaynor,
Eric; 1968, 1976) evidencia que demuestra que, a diferencia de las
empresas privadas multinacionales, en entidades públicas nacionales,
provinciales o municipales de Latinoamérica, el mayor número de
participantes organizacionales estaba localizado en los cuadrantes
III y IV. Siguiendo nuestro modelo de Eficiencia organizacional,
aquellas empresas con mayor número de participantes organizacionales
en los cuadrantes III y IV han de ser las organizaciones Menos
eficientes.
En estos mismos estudios, la tercera
tipología organizacional (empresa privada nacional) se diferenciaba
de los dos arreglos organizacionales ya descriptos pues contaban con
una distribución de profesionales en TODOS los cuadrantes, es decir,
No se privilegiaban grandemente unos sobre otros.
Volviendo a la Empresa privada
filial de multinacional, al contar con una fuerte presión de excluir
a profesionales de los cuadrantes III y IV, tienen la necesidad
imperiosa de desarrollar mecanismos formales y a veces otros que les
resultan fuera de control, para librarse de los profesionales
ubicados en los cuadrantes III y IV. El Dr. Cole describe en detalle
el proceso suicida que se acelera en el profesional cuando encuentra
un conflicto dentro de sí mismo. Esto se acentúa al no encontrar una
respuesta ni apoyo por parte de su superior ni de sus pares, dando
como resultado la formación del síntoma suicida.
El profesional, que tiene la
jerarquía pero que No privilegia los cambios y las mejoras
propuestos por aquellos que tienen las ideas y deseos de mejorar y
cambiar (cuadrante II), se ve forzado a lo que algunos han llamado
Up or Out. Para nosotros, y también para el Dr. Donald Cole, es un
fenómeno mucho más complejo.
Estos profesionales no tienen
posibilidad de regresar al cuadrante II ya que ésto implicaría la
necesidad de generar ideas e implementar mejoras. Si en el corto
tiempo no pueden "pasar" al cuadrante I, es posible que empiece una
carrera terminal que termina resolviéndose bajo el dilema de
Suicidio Profesional ... o Asesinato Organizacional.
Su permanencia es limitada, aunque
quizá "temporariamente" podría ubicarse en el cuadrante IV, pero de
todas maneras su expulsión (o auto-expulsión) es irreversible. Y no
puedo imaginar una mejor definición del estilo gerencial
prevaleciente en las empresas de este tipo y con esta orientación
que la elección realizada por el Dr. Donald Cole: "Por Compromiso
del Subordinado".
Bajo este estilo
gerencial se "habla" y se exige el "Compromiso del Subordinado" ...
mientras que la Gerencia / Dirección no se compromete.
A los profesionales se les va
asignando permanentemente tareas cada vez más difíciles ... hasta
que llega el momento en que en una asignación particular, para la
cual se requiere ayuda de otros, fracasa. Es posible que en ese
momento su superior le dedique tiempo y le pregunte : "¿Cómo es que
ME has fallado?" mirándolo sorprendido y esperando que el
subordinado reconozca su error, haciendo caso omiso al hecho de que
el superior le ha asignado al profesional una "misión imposible" ya
que:
- Los objetivos no estaban claros
- Le asignaba cada vez menos
recursos al subordinado
- Cada vez debía hacer todo con
menos gente y en menos tiempo
Como mencionara un superior: "No
les puedo decir cuáles son los objetivos de la empresa, pues si lo
hiciera posiblemente los subordinados trabajarían en contra de estos
mismos objetivos".
Las personas comprometidas, como lo
mencionara el Dr. Cole, seguirán "peleando" hasta el final, incluso
sabiendo que el resultado pueda ser en su contra. Esto ha sucedido
con los pilotos Kamikaze en la segunda guerra mundial. El
adelgazamiento continuo de las empresas que adoptan esta forma
organizacional y su consistente estilo gerencial, hace que presten
poca o ninguna atención a los programas de desarrollo de carrera o
de desarrollo de líderes. Al fin de cuentas, como lo manifestara un
directivo: " Para qué vamos a gastar tanto dinero en entrenar a
alguien si lo podemos conseguir de afuera, quizás a un costo menor
de lo que estamos pagando actualmente por mes".
Bajo este estilo gerencial se acepta
la filosofía que cada uno debe manejarse en el "día a día", crisis
tras crisis. La idea es ser oportunista ... para estar atento a las
oportunidades.
Este estilo gerencial y esta forma
organizacional se basa en la concepción de "supervivencia del más
fuerte" falsamente atribuida a Charles Darwin. Como Darwin está en
su tumba no puede dar respuesta a esta insensatez; sabemos que en
realidad la concepción de "supervivencia del más fuerte" pertenece a
Spencer. La teoría de Darwin es evolucionista (ver International
Encyclopedia of the Social Sciences, 1991). |
