The Organization Development Institute International, Latinamerica
Presidente: Eric Gaynor Butterfield
www.theodinstitute.org
Desarrollo Organizacional:
Qué sucede DENTRO de la empresa que debe ser
autosuficiente si quiere sostenerse en el tiempo (PROCESO).
Seguimiento de presentación realizada por Eric Gaynor Butterfield a la
Presidencia de una Entidad Financiera sobre modelo de efectividad y
eficiencia organizacional en el tiempo (año 1999, Argentina)
Así planteado el problema, debemos
preguntarnos qué es lo que deben hacer las empresas auto-suficientes
(no se sostienen con subsidios y donaciones) en el día a día para
tomar una forma organizacional "similar" a la expuesta en el Gráfico
2. La otra cuestión es ¿qué sucedería si no se hiciera absolutamente
nada para producir mejoras y transformaciones?
Nuestras observaciones muestran que
existe bajo esta última opción un camino inexorable en el tiempo,
que es independiente de la distribución de participantes
organizacionales que tenía la empresa al principio (Gráfico 1).
Al no relacionar los comportamientos
con las recompensas, o en otros términos cuando la empresa atiende
las "necesidades" del personal independientemente de lo que cada una
de las personas "merece", la forma organizacional inicial se
modifica. Los Gráficos 1a y 1b son ejemplos de estas modificaciones
iniciales en el tiempo al aumentar proporcionalmente el personal
ubicado en los cuadrantes III y IV.
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| Gráfico 1a |
Gráfico 1b |
La situación en el tiempo puede
tornarse aún más dramática cuando las personas más efectivas y
eficientes, ubicadas en el cuadrante I, empiezan a cuestionarse si
deben permanecer en empresas de este tipo o si deben buscar otra
empresa donde ejercer su profesión (ver Gráfico 1c). Y debemos
recordar que:
¡Ninguna empresa
puede darse el lujo de perder profesionales localizados en el
Cuadrante I!
A su vez, esta situación puede
tornarse aún más dramática si los profesionales con ideas,
iniciativa y deseos de correr riesgos introduciendo mejoras, es
decir aquellos posicionados en el Cuadrante II, buscan posibilidades
ocupacionales también fuera de la empresa (Gráfico 1d).
Existe aún una opción peor; aquella
donde estos profesionales, desmotivados y desilusionados con lo que
sucede dentro de la empresa, deciden "pasarse" al cuadrante IV con
lo cual incrementan la carga negativa que existía hasta ese momento:
De no tomarse las medidas apropiadas, la forma organizacional más
probable a adoptar es la expuesta en los Gráfico 1c, 1d y 1e que
representan situaciones cuasi-terminales para la empresa.
Ahora bien, ya hemos visto
anteriormente que las organizaciones tienen desarrollados mecanismos
formales para mejorar el día a día en búsqueda de la efectividad y
eficiencia empresarial. Y también hemos observado que muchas veces
estos mecanismos existen y aparecen como creados por una mano
invisible; en realidad no existe ninguna mano invisible, son
personas de carne y hueso, con perfil más de depredadores que de
humanitarios que unidos, ligados, y desunidos en coaliciones, ponen
en marcha mecanismos de auto-protección y supervivencia para ellos
mismos por encima de los intereses de la empresa. Y lo más
fascinante, es que el poder de estos mecanismos es muchas veces más
poderoso que el impacto de los mecanismos formales.
Un consultor, profesional dentro de
la propia empresa, lector u observador avezado, a estas alturas ya
tiene en mente que ES lo que se debe o debería hacer para superar
los resultados que son consecuencia del NO hacer y que lleva a los
resultados negativos descriptos más arriba. Ello es compartido en la
sección siguiente, en la que trato el tema de la Política
Organizacional para el Cambio y Mejora Continua. |
