The Organization Development Institute International, Latinamerica
Presidente: Eric Gaynor Butterfield
www.theodinstitute.org

Durante unos tres años el Dr. Eric Gaynor Butterfield ha estado recopilando información con el propósito de aprender respecto de aquellas variables y componentes que están relacionados con el Desarrollo Organizacional de una unidad / área particular : el departamento de Auditoría Interna.

Los resultados de dicho trabajo fueron compartidos con distintos líderes departamentales de empresas de servicios, industriales, comerciales como así también entidades financieras en forma directa y también durante el transcurso de distintas capacitaciones realizadas por el Dr. Eric Gaynor Butterfield (ver Eric Gaynor Butterfield, 1971 : “Calidad del trabajo de Auditoría”). En dichas presentaciones y charlas fue entregado material relacionado con el tema como asimismo un hand-out que fue más adelante publicado en el Instituto Argentino de Ejecutivos de Finanzas.

Con el propósito de evaluar la calidad de la función de Auditoría Interna se ha realizado un trabajo de campo donde se ha recopilado información relevante que pudiera dar a luz aquellos aspectos que debe priorizar el área de auditoría en la medida que esté interesada en consolidar su posicionamiento dentro de la empresa.

El trabajo en su etapa inicial puso foco en la recopilación de información teniendo en cuenta la opinión de distintos participantes organizacionales, a saber :

1. Órganos directivos de la empresa;
2. Gerentes responsables de las áreas auditadas; y
3. Gerentes de Auditoría Interna.

Uno de los propósitos principales de este trabajo de campo era el de identificar aquellas variables “críticas” que, en su carácter de variables “independientes” impactan en la eficiencia del departamento de Auditoría Interna de la empresa en cuestión.

En su conjunto participaron unas 50 empresas, de las cuales 20 se encuentran entre las 500 empresas más grandes del país. Las opiniones y puntos de vista de estos tres perfiles de funcionarios, según su significatividad, son mencionados a continuación.

Las consideraciones “críticas” fueron tomadas en cuenta para el desarrollo de una herramienta metodológica que fue denominada Audit Plus, cuyo enfoque particular para resolver las “necesidades insatisfechas” de los distintos funcionarios es comentada al concluir el resumen de opiniones de cada sector / nivel participante. Este desarrollo fue oportunamente auspiciado por el Instituto de Auditores de la Argentina.

Opinión de los Directivos de las Empresas

Los Directivos encuestados manifestaron que estaban interesados no sólo en conocer las observaciones de los auditores, sino también en implementar las recomendaciones. En relación a este punto, señalaban la efectividad relativa del departamento para que se consiguieran implementar las mejoras recomendadas. Como lo manifestara un directivo : “¿ De qué me vale saber – una vez más - los problemas que tengo, si la solución no es puesta en práctica ...”

Mas aún, en casi todas las empresas encuestadas los Directivos manifestaron que les resultaba difícil realizar el seguimiento de las “recomendaciones no cumplidas” y menos aún conocer cuáles de estas corresponden a un período en particular o a un área o ciclo de negocios puntual.

También manifestaron los directivos que en general notaban que los auditores “... ponían esmero en sus informes en detallar muchas observaciones de las cuales solo muy pocas eran relevantes y tenían un impacto directo en los resultados de la empresa”. Esto hacía que las áreas auditadas luego implementara prioritariamente las muchas observaciones “fáciles” (que eran relativamente irrelevantes en términos de consecuencias sobre los resultados) y desatendieran o postergaran la implementación de las recomendaciones que efectivamente tenían un impacto importante sobre la empresa. Un directivo nos manifestó que : “ .... que las áreas auditadas hayan solucionado el 95 % de los problemas (menores e irrelevantes) no me es de utilidad ... más aún estoy cuestionando si el departamento de auditoría interna está realmente agregando valor a mi empresa”.

Varios directivos manifestaron que estos eran unos de los principales motivos del “achicamiento” del departamento de auditoría interna en los últimos años, ya que se hacía difícil medir el “valor agregado” del mismo. Un directivo expresó : “ ... de qué me sirve recibir nuevos informes de auditoría con observaciones, si no se logran poner en práctica las recomendaciones surgidas de observaciones de los informes anteriores ...”

En relación al informe de auditoría, tres cuarta parte de los directivos de las empresas encuestadas expresaron su opinión en el sentido que sólo algunas observaciones tienen un alto riesgo implícito y que la gran mayoría de dichas observaciones, con sus consiguientes recomendaciones, debieran ser atendidas y resueltas por el responsable del área auditada y el auditor responsable de esa auditoría en particular.

Casi el 50 por ciento de los directivos era de la opinión que los auditores dedicaban mucho de su tiempo a trabajo “de oficina” en el departamento de auditoría y relativamente poco tiempo a trabajo de campo ( a la ejecución de la auditoría propiamente dicha). En general, hemos encontrado evidencia que muestra una dedicación al trabajo de campo de los auditores en el orden del 40 por ciento para la fase de la ejecución de la auditoría, comparado con un 60 por ciento que tendría que cubrir las etapas de planeamiento, informe y seguimiento. La gran mayoría de los directivos destacaba la importancia de la “presencia” del auditor en las áreas a auditar y sugerían que las tareas de campo representaran un porcentaje más importante del tiempo total de la auditoría.

Opinión de los Responsables de las Áreas auditadas

Más de dos terceras partes de los Gerentes de las áreas auditadas manifestaron que en varias oportunidades los auditores junior y trainee no tenían suficiente conocimiento de las operatorias del sector. En muchas de las empresas encuestadas los “mejores” auditores eran promocionados a otros sectores de línea, especialmente vinculadas con el área administrativo-contable-financiero y también, en menor número al departamento de Organización y Métodos. Más sobre este tema en el artículo Eric Gaynor Butterfield, 1972 : “Los distintos niveles de auditores. ¿No estarán alcanzando sus rendimientos decrecientes ?”.

Esto ocasionaba pérdida de tiempo para su sector al tener que explicar y detallar las operatorias y procesos a los “nuevos” auditores. Asimismo, manifestaron que muy frecuentemente los auditores sobredimensionaban la importancia de los controles respecto de los resultados de la gestión misma. Como lo manifestara un Gerente Comercial : “Si nosotros hiciéramos todo lo que nos dicen los auditores ... venderíamos casi un 25 por ciento menos”.

El 75 por ciento de los responsables de los sectores auditados manifestaron que los auditores no actuaban como “consejeros de mejoras”. Asimismo puntualizaron que los auditores focalizaban su atención en la práctica “clásica” basada en el principio de “división del trabajo”, en lugar del enfoque actual de “proceso”. Un responsable del área de Compras y Abastecimientos mencionó : “... si yo hiciera exactamente todo lo que los auditores esperaran de mi cada vez que tenemos un “incendio” en la empresa – cosa que ocurre frecuentemente – sería imposible apagarlo porque sería demasiado tarde”.

Algo más de una tercera parte señaló que existía mucho tiempo de demora en recibir un retorno (feedback) del trabajo realizado por los auditores. Existe suficiente evidencia empírica de las consecuencias disfuncionales como resultado de feedback “no-inmediato”. Un Gerente de Comercialización manifestó que “ ... si tardara yo lo que tardan los auditores en escribir lo que está pasando ... las empresas competidoras estarían encantados de mi forma de trabajar ...”.

Ahora bien, pasemos a resumir aquellos “puntos de mejora” bajo la óptica del mismo Gerente de Auditoría Interna. Estas consideraciones también fueron tenidas en cuenta para el desarrollo de la herramienta metodológica Audit Plus.

Opinión de los Gerentes de Auditoría Interna

Esta entrevista fue sumamente reveladora para nosotros. Los gerentes de auditoría interna estaban familiarizados con el hecho que se había al mismo tiempo realizado entrevistas con los responsables de las áreas que ellos mismos auditaban como asimismo con los directivos de la empresa.

De una posición inicialmente un tanto “defensiva”, cuando mostramos que nuestro real interés radicaba en identificar también las propias necesidades – y ayudarles a satisfacerlas – del área que ellos dirigían y gerenciaban, su predisposición fue creciendo durante el transcurso de las entrevistas. Más aún, un número importante de auditores mostró interés en que volviéramos a reunirnos con ellos y de los tres grupos encuestados (directivos, responsables de áreas auditadas y ellos mismos) fueron quienes más interés manifestaron en conocer los resultados de nuestro trabajo de campo.

Volviendo al trabajo en cuestión, los gerentes de Auditoría Interna manifestaron que su principal necesidad era la de contar con un sistema o metodología (software, eventualmente) que les prestara asistencia en el ejercicio de su propio trabajo. Un Gerente nos ha manifestado : “... todas las áreas que encuestamos cuentan con un software de gestión ... y nosotros carecemos de ello”.

Indagados respecto de que les tendría que permitir el sistema, dieron especial énfasis a los siguientes puntos :

a. Monitorear, administrar y controlar las actividades de la propia Gerencia de Auditoría Interna.
b. Entrenar y capacitar a los auditores señor, junior y trainees.
c. Contar con una metodología y tecnología apropiada para el efectivo planeamiento, ejecución, informe y seguimiento de las auditorías.
d. Facilitar el desarrollo del Programa o Plan anual de auditoría.
e. Evaluar las unidades / procesos auditados /as.
f. Realizar un efectivo seguimiento de la implementación de las recomendaciones.
g. Verificar eficazmente el cumplimiento de las regulaciones (pautas) internas y externas.

Especial énfasis pusieron de manifiesto los gerentes de Auditoría en desarrollar una base de datos de los Puntos de Control más significativos y críticos del universo auditable ( discriminado por sector y por proceso) y de los procedimientos de auditoría. Idealmente, estos deberían estar referenciados entre sí para cada unidad auditable.

Plan de Acción – Desarrollo de una herramienta metodológica (Audit Plus) para satisfacer los requerimientos de las tres partes interesadas.

Ahora llegamos a la parte más importante del trabajo de campo. Fue necesario resumir y sintetizar las opiniones de las tres partes interesadas, priorizarlas y analizar la factibilidad del desarrollo de una herramienta metodológica que tuviera en cuenta todos y cada uno de los puntos a que habían hecho referencia las partes interesadas.

Después de dos semanas de trabajo y poniendo foco a las necesidades manifestadas por los sectores involucrados, se encaró el desarrollo de un sistema (software) con dos módulos principales :

- Sistema experto de auditoría;
- Administrador de auditorías.

Dicho sistema estuvo orientado a satisfacer los requerimientos de los directivos, de los responsables de las áreas auditadas y de los gerentes de auditoría interna a que se hizo mención en la primera parte.

En su primera versión el sistema fue instalado en empresas industriales y comerciales y en una segunda etapa su aplicación fue extendida a entidades financieras y de servicios.

Esta extensión a entidades financieras dio como resultado la incorporación de diversas mejoras al sistema como resultado de sus sugerencias que iban más allá de las conclusiones a que habíamos nosotros arribado en nuestro trabajo de campo. Una entidad financiera con ramificaciones provinciales nos manifestó que tenía la necesidad de contar con un módulo de auditoría “remota”, con lo cual nos dio la oportunidad de desarrollar esta opción . Otra entidad financiera de primer orden incorporó entre sus requerimientos y necesidades el desarrollo de una base de datos de observaciones más frecuentes para cada Punto de Control en particular (tanto por área auditada como por proceso), que a su vez incluyera las Consecuencias Negativas (riesgos) y las respectivas Recomendaciones, mencionando que ello redundaría en una reducción de costos significativa tanto al momento del planeamiento de la auditoría como cuando tuviera que emitirse el informe de auditoría.

Y aquí, en honor a la verdad, debemos manifestar que este último requerimiento encontró cierta oposición – por decir lo menos – dentro de nuestro propio equipo de desarrollo. Los profesionales de tecnología informática suponían que el producto (software) estaba terminado y que “no era necesario estar haciendo caso a todo lo que pidieran los potenciales clientes”. Aquí tuvimos que reconocer que la “resistencia al cambio” , “resistencia al escucha” está también presente siempre en nuestro propio equipo de trabajo (como ha sido este caso) y también eventualmente a veces en uno mismo.

Afortunadamente la importancia del Cliente, una entidad financiera localizada entre las primeras 10 del país sobre un total de más de 160, facilitó que se tuviera en cuenta las necesidades que nos habían hecho partícipe en el Banco. Creo que cabe destacar que esta entidad financiera, y su directivo responsable a cargo del área de Auditoría Interna, fue nuestro principal Cliente y se consolidó aún más como Líder en Auditoría Interna en Entidades Financieras.

Nota del Dr. Eric Gaynor Butterfield : Este artículo es utilizado por mi en los Cursos, Seminarios, Talleres donde se desarrollan las habilidades de los Auditores y de Consultores en el ejercicio de una de sus funciones como agentes de cambio y mejora. Se espera que los participantes a dichos Cursos identifiquen aquellas actividades, procesos y orientaciones que facilitan todo proceso de cambio a partir de la lectura de este artículo y teniendo en cuenta la filosofía y práctica de Desarrollo Organizacional. Especial énfasis es requerido teniendo en cuenta la metodología de “Appreciative Inquiry” y “Needs Assessment”.