The Organization Development Institute International, Latinamerica
Presidente: Eric Gaynor Butterfield
www.theodinstitute.org

En qué medida las intervenciones de consultores y practitioners en empresas han facilitado mejoras organizacionales y también las de distintas áreas y sus responsables es una pregunta que existe pero a la que se le ha dado poca atención en cuanto a contar con una respuesta fáctica.

Síntesis

En los últimos años las empresas se han caracterizado por desarrollar, implementar y controlar proyectos de re-ingeniería, como práctica que facilite la eficiencia y eficacia empresarial.

Como Presidente de International Consulting Plus SA. he liderado un trabajo de campo orientado a investigar los motivos que dieron origen a dichos proyectos, y en especial a evaluar el grado de participación de los niveles Gerenciales en los mismos.

En gran medida la responsabilidad funcional de la eficacia y eficiencia organizacional está a cargo de las Gerencias Departamentales en las empresas. En casi todas las empresas de envergadura dichas Gerencias son además responsables de las Mejoras Continuas en sus respectivas áreas como un modo de asegurar la eficiencia en la organización.

Sin embargo, casi la totalidad de los directivos de empresas han requerido los servicios de consultores externos para encarar mejoras en la organización, y, en la mayor parte, (más del 80 por ciento de los casos) los consultores externos NO han integrado su trabajo con los “consultores internos” naturales : los responsables de las distintas Gerencias Departamentales.

Estas dos evidencias principales :
1. La necesidad de ayuda externa para mejorar los niveles de eficiencia y eficacia; y
2. El hecho que las mejoras hayan sido implementadas con escasa participación de las Gerencias Departamentales,

han producido diversas consecuencias en las distintas empresas involucradas y han tenido efectos “no-anticipados y negativos” en las Gerencias Departamentales.

En muchas situaciones la re-ingeniería ha disminuido la importancia relativa del Rol Gerencial, incluyendo cambios de incumbentes para dichas posiciones. Se detallan a continuación algunas de las conclusiones del trabajo de campo efectuado, a la luz de las evidencias y consecuencias arriba mencionadas.

I. Conclusiones del trabajo de campo

La primera conclusión, es que la Característica principal de un gerente eficiente (en términos de consolidación y crecimiento de su posición en la organización), está dada por su capacidad de crear y participar en proyectos que van más allá del alcance específico de su función. Resulta sorprendente que la literatura no haya alertado sobre esta situación, especialmente teniendo en cuenta la creciente importancia de los conceptos de Valor Agregado y Centro de Resultados para las distintas funciones departamentales. En la sección II hemos de exponer algunas causales que limitan el desarrollo de proyectos en las gerencias departamentales.

La segunda conclusión del trabajo de campo es que aquellas gerencias que NO lideran un proyecto, terminan siendo sujetos a “re-ingenierías” desarrolladas por OTROS equipos de trabajo. Esta falta de participación y liderazgo de un proyecto por parte de la Gerencia Departamental evidencia las siguientes características :

a. Como consecuencia de no ser gerencias pro-activas – sino mas bien reactivas a los cambios iniciados fuera de la gerencia -, por lo general la orientación es de resistir estos cambios en su fase inicial.
b. Esta resistencia en su primera fase, tanto activa (tipo confrontación) como pasiva (invirtiendo recursos “parciales” en el proyecto), dan como resultado “consecuencias no-anticipadas” y negativas para la misma gerencia departamental involucrada, en un segundo ciclo.
c. El rol de la gerencia departamental es rediseñado desde “afuera” disminuyendo la importancia relativa del incumbente y en algunos casos hasta prescindiendo de él.
d. El hecho que el proyecto no haya sido creado y dirigido por el Gerente Departamental produce también consecuencias negativas en la organización. Efectivamente, en general los directivos no encuentran que una vez terminada la labor del equipo asesor, se haya implementado un mecanismo de mejora continua en la empresa que impida el desarrollo de ineficiencias en los “nuevos procesos” y mas aún, en aquellas operatorias y procesos ya instalados que sufren el desgaste natural del tiempo. En efecto, y como un empresario nos manifestara parafraseando a Chesterton : “Los procesos en mi empresa son como los postes del telégrafo que están al costado de las vías del ferrocarril : el nuevo poste que colocan es bastante bueno y cumple su función, pero lo que se colocaron seis meses atrás sufren las inclemencias del tiempo, algunos de aquellos instalados doce meses atrás han sido recortados parcialmente, y no falta quien ha echado mano a todo el poste (en la empresa es el proceso) para algún uso parcial”.

II. Implicancias prácticas para la Gerencia de Finanzas

Motivos que reducen el potencial de Crear, Desarrollar e Implementar un Proyecto “Nuevo”.

Las funciones departamentales en las organizaciones por lo general no incluyen la de desarrollar “nuevos” proyectos, y por ello es natural que la gerencia departamental por lo general tenga una orientación a mantener el ejercicio de sus funciones dentro de los parámetros prefijados por la dirección. Al fin de cuentas “... las organizaciones son entidades orientadas a reducir la variabilidad del comportamiento de los participantes” (Eric Gaynor Butterfield , 1975 – Cornell University).

A esto hay que agregarle el hecho que no siempre las empresas y organizaciones recompensan a sus participantes por las iniciativas tomadas, y tampoco acompañan en todos los casos a aquellos que toman iniciativas y desarrollan nuevos proyectos. Esto ha sido tratado con mucho detalle en el Libro “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional” de los Dres. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield.

Por lo tanto, tanto a nivel consciente como inconsciente está presente el “fantasma” negativo de un Proyecto. Para aquellos interesados en NO innovar y que prefieren NO involucrarse en el desarrollo de proyectos (y por lo tanto es muy posible que reduzcan en el tiempo su importancia relativa en la organización), podemos clarificar esta visión negativa describiendo las Fases para un proyecto. Una visión negativa sugiere las siguientes fases para un Proyecto :

1. La fase del Entusiasmo
2. La fase de la Verdad
3. La fase de la Confusión
4. La fase del Pánico
5. La Fuga de los Responsables
6. La Búsqueda de los Culpables
7. El Castigo de los Inocentes
8. La condecoración de os “Colados”
9. Los Aplausos de la Platea, y
10. La Pesadilla de mantener el Éxito

No considerar la presencia de estas fases en el desarrollo de un proyecto puede ser sumamente costoso para el líder del mismo. En el artículo Eric Gaynor Butterfield, 1975 “¿Quién sabe lo que tiene por delante cuando le asignan un Proyecto ?” se amplía sobre este tema.

Mas adelante veremos como estas Fases Negativas pueden tener su contraparte positiva, con lo cual la gerencia departamental no sólo consolida su posición (en lugar de debilitarla), sino que además potencia su Rol a nivel de Dirección en esa misma empresa.

III. Requisitos necesarios para Asegurar el Éxito de un Proyecto

A la luz de los resultados obtenidos en mas de 100 intervenciones organizacionales en empresas de los distintos sectores económicos (Dr. Eric Gaynor Butterfield – 1976 – Michigan State University), hemos desarrollado un esquema de eficiencia para el desarrollo de proyectos, que también es aplicable a eficiencia empresarial o funcional, según sea el nivel de análisis que se tome en cuenta.

IV. Desarrollo de un modelo conceptual de Eficiencia

Teniendo en cuenta la evidencia empírica de las intervenciones a que se ha hecho mención en la sección III, el Dr. Eric Gaynor Butterfield ha desarrollado un modelo conceptual de eficiencia organizacional / empresarial en función de las consecuencias y resultados de más de 100 intervenciones de consultoría.

Dentro de dicho marco la eficiencia organizacional (Desarrollo Organizacional) o de una gerencia departamental es función de la consistencia entre dos conjuntos de variables :

A. congruencia entre el “estado del arte” y el “estado de las mejores prácticas”; y
B. congruencia entre la “transmisión de las mejores prácticas” y la “adopción de las mejores prácticas”.

En el caso de A. se requiere :

1. contar con el “estado del arte” de las operatorias y procesos, y
2. contar con el “estado de las mejores prácticas” (cuáles son exactamente).

Estos conceptos aparentemente tan sencillos no siempre son tenidos en cuenta y menos aún implementados en las empresas y organizaciones.

Veamos un ejemplo de A. 1 (contar con el “estado del arte” .......). Diariamente los periódicos locales informan que : “... el sol sale a las ...... horas”. En realidad esto es erróneo puesto que es la Tierra la que sale a las ............horas. Debemos tener en cuenta que en este caso tan sencillo, donde el estado del arte correcto nos lo ha brindado Copérnico hace unos 400 años atrás, se está IGNORANDO dicho estado del arte. De hecho, resulta totalmente imposible desarrollar eficientemente nuestras funciones como Gerentes Departamentales cuando basamos nuestras operatorias en un “estado del arte” equívoco.

Ahora veamos el punto A. 2 (contar con el “estado de las mejores prácticas” .... Entre otros conceptos, una mejor práctica implica la adecuación correcta entre persona-rol-operatoria. Desde temprana edad enviamos diariamente a nuestros hijos a Colegios e Institutos confiando en que reciben la mejor educación la que es transmitida en la mayor parte de los casos por profesionales que No han completado estudios universitarios. Asumimos que la base de datos que as través de la educación normal se transmite a nuestros hijos es la apropiada y también sabemos que sus comportamientos futuros serán en gran medida consecuencia de esa base de datos desarrollada en la temprana edad. Cuando esos mismos niños requieren atención médica No dudamos en que reciban los cuidados y atenciones de un Médico. Son muy inusuales lo casos en que padres confíen el desarrollo físico-ligado-a-la-medicina de sus hijos a profesionales que sólo han completado los estudios secundarios.

Aceptar como “mejor práctica” que nuestros hijos sean formados y educados por profesionales con estudios secundarios puede llegar a explicar muchas de las disfunciones que se producen a nivel de desarrollo personal, y sin embargo, no cuestionamos esta “mejor práctica” ni tampoco llegamos a promover o desarrollar mecanismos para modificarla. Por ello no debe llamarnos la atención que el comportamiento de estos niños-estudiantes sea alienante al ser participantes de organizaciones “custodiales” (Etzioni).

Así como se da ésta situación en nuestra vida personal, es posible que en nuestra calidad de Gerentes aceptemos “mejores prácticas” sin cuestionar la asociación persona-rol-operatoria.

Si dibujamos un cuadrado con las dos dimensiones consideradas (mejores teorías y mejores prácticas) dividiendo cada una de ellas en si y no, tendríamos cuatro opciones posibles donde las Gerencias Departamentales eficientes son aquellas que se encuentran localizadas dentro del cuadrante que responde positivamente (si) respecto de las dos variables / dimensiones. Este cuadrante es donde se tiene en cuenta el estado del arte correcto y también la consideración positiva de las mejores prácticas. Las empresas mas ineficientes serían aquellas que no toman en cuenta ni las mejores teorías ni las mejores prácticas; también existen empresas parcialmente eficientes que son aquellas que si toman en cuenta una de las dos variables pero ignoran la otra.

En el caso de B. se requiere :

1. adopción de las mejores prácticas;
2. transmisión de las mejores prácticas.

Es decir, ahora se tiene en cuenta en el punto B la congruencia entre la “transmisión de las mejores prácticas” y la “adopción de las mejores prácticas”. Aquí también, al igual que en el caso de A., las Gerencias Departamentales eficientes son aquellas que se encuentran localizadas dentro del cuadrante que responde positivamente (si) respecto de las dos variables / dimensiones. Este cuadrante es donde se tiene en cuenta la adopción de las mejores prácticas y la adopción también de las mejores prácticas. Las empresas mas ineficientes serían aquellas que no toman en cuenta ni la adopción de las mejores prácticas ni la transmisión de las mejores prácticas; también existen empresas parcialmente eficientes que son aquellas que si toman en cuenta una de las dos variables pero ignoran la otra.

Consideremos el punto B. 2, es decir, la transmisión de las mejores prácticas. Así como en el análisis realizado al momento de tener en cuenta las mejores prácticas – que, como hemos visto , no siempre es cierto a pesar de lo obvio – es frecuente que en los hechos cotidianos dentro de las empresas demos por supuesto que existe una efectiva transmisión de las mejores prácticas en el ejercicio de nuestras funciones como gerentes departamentales.

Todos somos testigos de las debilidades existentes en los mecanismos vigentes tanto organizacionales como extra-organizacionales, en relación con la efectiva transmisión tanto de las mejores teorías como de las mejores prácticas. . Es decir, el hecho que contemos con el estado del arte de las mejores teorías y conozcamos las mejores prácticas no significa que necesariamente ambas sean transmitidas a los ejecutores en la empresa. Si el ejecutor dentro de la empresa no es informado o participado de la mejor forma de desarrollar la operatoria, entonces no ha de estar en condiciones de ponerlo en vigencia. De hecho, conocer el estado del arte y no aplicarlo nos sigue posicionando lejos de la escala de eficiencia.

Con el propósito de ilustrar sobre la importancia de una efectiva transmisión, y dramatizar la importancia de la misma, he de hacer mención a un experimento realizado hace unos diez años tiempo atrás por un investigador (Nuevos Paradigmas, Cultura y Subjetividad; Dora Freíd Schnitman, Piados , 1994), donde en este caso los participantes no son seres humanos que operan dentro de organizaciones y, sin embargo, contaban con un eficaz sistema de transmisión de información. Este experimento es de tener en cuenta pues hecha luz sobre la soberbia humana especialmente cuando ella realiza una comparación con otras especies que considera “inferiores”.

En este experimento que fue realizado por científicos (podríamos llamarlos en el ejercicio como científicos sádicos) se quitaron todas las hojas de un árbol para estudiar su comportamiento. La reacción del árbol fue previsible : empezó a segar savia más intensamente para reemplazar lo más rápidamente posible las hojas que le habían sacado. Y también segregó una sustancia que lo protege contra los parásitos. El árbol había comprendido muy bien que estaba siendo atacado por un “parásito”, solo que creía seguramente que se trataba de un insecto cuando en realidad había sido atacado por el “parásito humano”. Pero lo más interesante y revelador en este experimento es que los árboles vecinos de la misma especie empezaron a segregar la misma substancia antiparasitaria que el árbol agredido!

Las organizaciones – y sus respectivas funciones departamentales -, que no realizan una efectiva transmisión de las “mejores prácticas” (o mejores teorías) son sumamente vulnerables en las situaciones de cambio transicional o transformacional, como es el caso de los trabajos de re-ingeniería a cargo de consultores externos.

Pasemos ahora a considerar el punto B. 1, adopción de las mejores prácticas.

Existe suficiente evidencia empírica de las diferencias existentes entre las mejores prácticas formalizadas en los respectivos Manuales Organizacionales (de Funciones, Procesos / subprocesos, y de Normas y Procedimientos) y las prácticas efectivamente vigentes en dichas empresas. He tratado estos puntos en distintos foros y conferencias los que luego han sido sintetizados en algunas publicaciones oficiales, como ser : “Automatizar es bueno ... pero simplificar es mejor” en la revista del IAEF del mes de abril de 1993; “Manuales de Organización, Funciones y Procedimientos : ¿ Por qué están desactualizados ?” en la revista de AADS del mes de noviembre de 1994; “La calidad que no se documenta y formaliza ... representa un gasto y un sueño efímero” en la revista de ASADECC, del mes de abril de 1995.

Esta decisión aparentemente “no-racional” – en seres supuestamente racionales -, de adoptar prácticas no eficientes ha estado presente en todas las épocas, incluso en aquellas instituciones que han tenido postulados racionales en su misión organizacional. A título de ejemplo hacemos referencia al siguiente hecho. Es sabido que el calendario Juliano adoptado por Julio César en el siglo I antes de Cristo, no era del todo correcto. En 1582 el astrónomo bávaro Christoph Clavius trazó el esquema de un calendario más correcto que fue adoptado por el Papa Gregorio XIII; con el calendario anterior era factible que la Navidad tuviera que celebrarse en algún momento en el mes de marzo, entre otras cosas. Como hemos dicho este nuevo calendario fue adoptado por el Papa Gregorio XIII y la Europa católica adoptó casi de inmediato el calendario gregoriano (así llamado en honor al Papa). Sin embargo, los nuevos Estados protestantes, a quienes se les adjudica el concepto de mayor racionalidad en relación a los católicos, se mostraron menos decididos y prefirieron “discrepar con el sol que estar de acuerdo con el Papa” !!! Por lo tanto debemos siempre cuestionarnos si es que efectivamente “adoptamos” las mejores prácticas.

Si volvemos a dibujar un cuadrado con las nuevas dos dimensiones consideradas (transmisión de las mejores prácticas y adopción de las mejores prácticas) dividiendo cada una de ellas en si y no, tendríamos cuatro opciones posibles donde las Gerencias Departamentales eficientes son aquellas que se encuentran localizadas dentro del cuadrante que responde positivamente (si) respecto de las dos variables / dimensiones. Este cuadrante es donde se tiene en cuenta la transmisión de las mejores prácticas y también la consideración positiva de la adopción de las mejores prácticas. Las empresas mas ineficientes serían aquellas que no toman en cuenta ni la transmisión ni la adopción de las mejores prácticas; también existen empresas parcialmente eficientes que son aquellas que si toman en cuenta solo una de las dos variables pero ignoran la otra.

Quizás ahora, y después de un momento de reflexión, estemos en condiciones de observar y comprender por qué son tan pocas las organizaciones – y las respectivas gerencias departamentales – que son realmente eficientes.

The Organization Development Institute – Latin america (info@theodinstitute.org) , pone a disposición de aquellos interesados material donde cada función puede auto-apreciarse y autoevaluarse en relación a su propia eficiencia y efectividad organizacional.