The Organization Development Institute International, Latinamerica
Presidente: Eric Gaynor Butterfield
www.theodinstitute.org

El dilema respecto de qué componentes o variables son los que tienen un mayor impacto en la eficiencia empresarial y organizacional, y en el consecuente desarrollo organizacional del mismo, ha sido una de las principales preocupaciones de los académicos, investigadores y practitioners del mundo de las empresas. En esta presentación realizada ante esta Cámara de empresarios hemos de tratar de sintetizar aquellos trabajos y contribuciones que, tanto en la teoría como en la práctica, han de una manera u otra, incidido en el desarrollo de las “Best Theories” y las “Best Practices” de desarrollo organizacional.

Introducción

Al ser consultado Albert Einstein respecto de la forma en que trabajaba, su respuesta fue “A tientas”.

Es por ello que no nos debiera llamar la atención que lo mismo le suceda a los directivos de empresas y empresarios, quienes se encuentran confundidos – por decir lo menos , cuando acuden a fuentes externas de asesoramiento. Los consultores de empresas, académicos e investigadores, y los gurúes, alimentan soluciones a través de mecanismos dispares (Best Theories y Best Practices), lo cual no siempre contribuye a mejorar la toma de decisiones en las organizaciones. Un empresario- Cliente sintetizó está situación de confusión cuando participaba de una reunión con un grupo de consultores : “Por favor dejen de aconsejarme; sé equivocarme sólo”.

Si los directivos y empresarios manifestaran que trabajan “a tientas” debiéramos quizás mostrar cierto grado de satisfacción; en realidad es fascinante que no manifiesten que trabajan “a ciegas”, teniendo en cuenta la parafernalia de fórmulas y enfoques con que son bombardeados diariamente por los consultores. En nuestra, opinión, tanto Consultores como Académicos e Investigadores hemos realizado pocos esfuerzos y hemos mostrado pocos adelantos respecto a integrar el “estado del arte” con las “mejores prácticas” organizacionales.

En ese sentido esta presentación representa un esfuerzo por desarrollar :

a. una tipología de fuentes de “contribuciones externas” a la empresa;

b. una tipología de “Best Practices” recomendadas por consultores externos;

c. una tipología de “Best Theories” sugeridas por los más eminentes académicos e investigadores.

d. Una orientación básica distintiva de los consultores vis a vis académicos e investigadores

Se espera a través del mismo reducir la incertidumbre de los Directivos respecto “del estado del arte y de las mejores prácticas”, y sentar las bases para una toma de decisiones racional, sustentada en los hallazgos más serios del área empresarial.

Tipología de fuentes de “contribuciones externas” a la empresa

Los empresarios y directivos de organizaciones y empresas de envergadura confrontan situaciones que diariamente presentan, por un lado, oportunidades de crecimiento y expansión, y por otro, amenazas a su sostenimiento o eventual extinción.

Cuando los empresarios y directivos perciben la necesidad de “apoyo” fuera del ámbito de su empresa, utilizan diversas fuentes. Teniendo en cuenta que es una situación atípica que no se encuentra “archivada” en la base de datos histórica de experiencias superadas, elige acudir a alguna de ellas. Las tres principales fuerzas de consulta son :

1. Consultores y “practitioners” organizacionales.

Este grupo incluye a los consultores externos a la organización. Los trabajos de estos profesionales están apoyados en desarrollos que conforman un “paquete” de consultoría y por lo general culminan en lo que ellos mismos denominan las “mejores prácticas” (the Best Practices). Más sobre este tema en Eric Gaynor Butterfield, 1977 : “¿ Consultores o implementadores de prácticas que están de moda ?”

2. Académicos e Investigadores

Conformado por personas que están íntimamente familiarizadas con el “estado del arte” de las disciplinas en cuestión, que abrazan algún marco teórico general para mejorar la eficiencia organizacional, la que a veces es combinada con otras concepciones teóricas, dependiendo de la situación puntual que confronta la organización.

3. Los gurúes

En esta categoría se incluye a aquellos personajes que incluyen dentro de su rol tradicional como consultores de empresas el rol de profetas exitosos. Los mensajes por ellos transmitidos, son en esta caso, mas bien subliminales y menos operativos que el grupo de consultores incluidos en el primer grupo, y tienen mas que ver con la visión y la misión del negocio que con los objetivos y pautas operativos del mismo.

Existen, por supuesto, combinaciones de estas tres categorías, pero para simplificar el análisis, inicialmente nos hemos de concentrar en ellas. En realidad, existen dos grandes grupos, ya que los gurúes pertenecen a la categoría de consultores que han sido puntualmente exitosos y utilizan esa receta como panacea para una generalidad de casos, pero confrontan la limitación de que por lo general no han encontrado evidencia empírica para sus supuestos básicos e hipótesis de trabajo.

Ahora bien, ¿ Qué “pata” de este trípode debe usar el empresario? Esta es la pregunta del millón de dólares.

Uno de los propósitos principales de esta exposición es la de facilitar la respuesta o el acceso a la respuesta a dicha pregunta. Para ello hemos preparado los cuadros 1a y 1b.

El cuadro 1ª incluye una lista de las técnicas desarrolladas e implementadas por el grupo denominado de “consultores” con el propósito de mejorar la eficiencia organizacional.

Tipología de “Best Practices” recomendadas por consultores externos. Cuadro 1ª. “Best Practices” . Métodos y técnicas de eficiencia organizacional (de los últimos 15 años).

En el trabajo de Eric Gaynor Butterfield (Resumen de Best Practices, 1992) realizado en un trabajo de campo se han relevado más de 50 best Practices. A título ilustrativo se incluye a continuación un detalle de algunas de las metodologías más utilizadas durante los últimos quince años por el grupo de consultores de empresa al realizar sus “intervenciones” en empresas.

- Gerenciamiento de calidad total (Total Quality Management)
- Aseguramiento de la calidad (Quality Assurance Review)
- Control self-assessment (auto-evaluación de control)
- Círculos de calidad
- Benchmarking
- Re-ingeniería de procesos (Business process re-engineering)
- ISO 9000
- Desarrollo organizacional
- Concurrent engineering
- Quality function deployment
- Mejora continua
- Just-in-time manufacturing
- Time-based management
- Participación en las ganancias (gain sharing)
- Pago por habilidades (pay for skills)
- Broadbanding
- Empowerment
- Future search conference
- Equipos de trabajo auto-direccionados
- Teoría Z
- One-minute manager
- Cultura organizacional
- Out-placement
- Downsizing
- Resizing
- Gerenciar caminando (Management by walking around)
- Aprendizaje organizacional
- Out-sourcing
- Value-based management
- Tablero de Comando
- Activity Based Costing
- Sistema de información gerencial
- Participative decisión making
- Customer relationship management
- Supply chain management

El trabajo realizado un año después (Eric Gaynor Butterfield, 1993) muestra evidencia que la vida útil promedio de cada una de éstas técnicas t metodologías utilizadas por los consultores es variable, pero puede estimarse que han tenido (en promedio) una duración estimada mínima del orden de los tres años. Es de hacer notar que algunas de ellas han mostrado su presencia mas allá de los dos años. Ahora bien, teniendo en cuenta la lista arriba descripta de 35 técnicas o “paquetes” de consultoría, una duración promedio de las mismas (mínima) de tres años, y el hecho de que hemos mencionado técnicas utilizadas durante los últimos 15 años (el lector avezado habrá notado que no se han incluido otras técnicas como Dirección por Objetivos, Presupuesto base cero, Scanlon Plan que son de mas vieja data ...) llegamos a la conclusión que, como mínimo los consultores han propuesto – durante los últimos quince años – más de 6 métodos simultáneos a empresarios y directivos de empresas “como soluciones únicas y siempre más eficientes que las anteriores que ellas mismas reemplazaba”. Si yo fuera empresario y escuchara esto de un consultor, debo aceptar que yo también estaría confundido !

Las técnicas y metodologías arriba mencionadas han sido consideradas como “Best Practices” por sus promotores, y han estado orientadas a prescribir qué es lo que caracteriza a una empresa eficiente, eligiendo principalmente una variable como independiente la cual tendría un impacto significativo sobre los resultados empresariales.

Pasemos ahora a explorar las contribuciones de los académicos e investigadores. Sus aportes se sustentan por lo general, en el desarrollo de marcos conceptuales y evidencia empírica como resultado de investigaciones sistemáticas. Ellos también han hecho contribuciones relevantes a las organizaciones productivas (empresas). Veamos algunas de ellas.

Tipología de “Best Theories” sugeridas por los más eminentes académicos e investigadores. Cuadro 1b. Best Theories Teorías de eficiencia organizacional.

A continuación se incluye un detalle de algunas de las teorías organizacionales, por autor (es), tal cual han sido incorporadas al “estado del arte” de las ciencias del comportamiento y aplicadas consecuentemente para mejorar la administración y eficiencia de corporaciones.

Argyris, Chris
Bakke, E. Wight
Barnard, Chester, I.
Blake, Robert R. y Mouton, Jane S.
Boulding, Kenneth E.
Braverman, Harry
Brown, Wilfred
Burnham, James
Burns, Tom
Chandler, Alfred D.
Crozier, Michel
Drucker, Peter F.
Etzioni, Amitai
Fayol, Henri
Fiedler, Fred E.
Follett, Mary Parker
Frost, Carl
Galbraith, John Kenneth
Gouldner, Alvin W.
Hannan, Michael T. y Freeman, John H.
Herzberg, Frederick
Hofstede, Geert
Jaques, Elliot
Kanter, Rosabeth Moss
Lawler, Edward E.
Lawrence, Paul R. y Lorsch, Jay W.
Likert, Rensis
Lindblom, Charles E.
Mayo, Elton
March, James G.
McGregor, Douglas
Michels, Robert
Miles, Raymond E. y Snow, Charles C.
Mintzberg, Henry
Ouchi, William
Parkinson, C. Northcote
Peter, Lawrence J.
Peters, Thomas J. y Waterman, Robert H.
Pfeiffer, Jeffrey y Salancik, Gerald, R.
Pugh, Derek
Schein, Edgar H.
Schumacher, E. Fritz
Selznick
Silverman, David
Simon, Herbert A.
Sloan, Alfred P.
Tannenbaum, Arnold S.
Taylor, Frederick W.
Thompson, James D.
Thompson, Victor
Trist, Eric
Urwick, Lyndall y Brech, Edward F.L.
Vickers, Sir Geoffrey
Vroom, Victor H.
Weber, Max
Whyte, William H.
Williamson, Oliver E.
Woodward, Joan

Para la selección de las teorías mas arriba mencionadas se tomaron en consideración trabajos previos realizados por editores / revisores de las dos más reconocidas publicaciones especializadas en el tema : “Academy of Management Review ” y “Academy of Management Journal”. Tres criterios representaron la base para dicha selección :

a. La “teoría” tiene que haber sido de utilidad en predecir y entender el comportamiento de las organizaciones

b. La “teoría” debe tener un contenido con aplicaciones prácticas

c. La “teoría” tiene que haber generado suficiente investigación.

A diferencia de las “Best Practices” sugeridas por los consultores y practicantes organizacionales (que prescriben caminos únicos a seguir), las “Best Theories” de los académicos e investigadores han estado principalmente orientados a Describir aquellos factores o características salientes de las organizaciones eficientes.

Marco Conceptual de Eficiencia Organizacional – Best Theories y Best Practices : Introducción a un enfoque bi-dimensional

Ahora nuestro propósito se orienta hacia el desarrollo de un Marco Conceptual que sirva de apoyo tanto a empresarios como a directivos y ejecutivos de empresas, teniendo en cuenta lo expuesto precedentemente.

Teniendo en cuenta la facilidad e implicancias prácticas de un marco conceptual compuesto de dos variables (Best Practices y Best Theories), existen cuatro opciones posibles, teniendo en cuenta si se aplican – o no se aplican -, las mismas.

Supuestamente debiera existir una alta correlación al responder positivamente (es decir, Sí se aplican) a las Best Practices y Best Theories. A simple vista , y por intuición, los directivos y ejecutivos saben que no necesariamente es así, y de hecho esto aumenta su nivel de duda respecto de las contribuciones que esperan de los consultores y académicos.

Para dificultar aún más el análisis, trabajos de campo realizados con directivos de empresas industriales, comerciales y financieras sugieren la utilización “independiente” (y no conjunta), de estas dos variables. Es decir, ambas variables son por lo general visualizadas como “polos opuestos de una misma dimensión” más que “como dos dimensiones distintas”. Esto sugiere la predisposición a aplicar Best Practices únicamente o, en caso contrario, Best Theories también únicamente.

Por otro lado, los directivos y ejecutivos de empresas se encuentran más familiarizados con las “Best Practices” que con las “Best Theories”. Exceptuando las teorías de Taylor, Fayol, Mc Gregor, Weber y un par de autores más, la mayor parte de los directivos y ejecutivos de empresas no han estado suficientemente expuestos a contribuciones significativas realizadas por estudiosos de las ciencias del comportamiento que han mostrado especial interés en Desarrollo Organizacional. Han mostrado desconocimiento por los trabajos de March, Etzioni, Simon, Lawrence, Lorsch, Woodward, Tannebaum, Thompson y Perrow, entre otros. También han malinterpretado en muchísimos casos las contribuciones de Taylor y Weber con sus consecuencias disfunciones en el caso de tener que poner en práctica dichas teorías.

Tiene sentido, mucho sentido común podríamos decir, que las organizaciones efectivas y eficientes serían aquellas que llegaran a posicionarse respondiendo positivamente a la aplicación de las Best Practices Y también las Best Theories. Estas organizaciones estarían proclives y propensas a incorporar dentro de sus organizaciones “asistencia externa” tanto de parte de los consultores como también de los académicos e investigadores.

Sin embargo en los hechos se ha encontrado evidencia que muestra que dichas organizaciones están sujetas a “filtros” teniendo en cuenta la “situación particular” que confronta la organización en las dimensiones espacio y tiempo. El hecho de estar familiarizados con las Best Theories les permite cuestionar – con rigor casi científico – la validez de las mejores prácticas propuestas por los consultores. Estas organizaciones eficientes no sólo están familiarizadas con las Best Theories (su estado del arte) sino que van un poco más allá : por lo general son muy activas en lo relacionado con funciones de apoyo a Centros de Investigación y de Academia orientadas a descubrir e identificar los factores de éxito (Mc Donald, Exxon, General Motors, Federal Express, etc.) Al involucrarse activamente en esta dimensión de Best Theories lo que realmente hacen es “tratar equívocamente lo que han tratado y registrado como inequívocamente (las Best Practices)”. En otras palabras, estas instituciones y empresas están en posición de combinar exitosamente el enfoque prescriptivo (vía receta) de los consultores / practitioners con el enfoque Descriptivo (via cuestionamiento) de los académicos e investigadores.

Cuáles son las organizaciones menos eficientes ? Definitivamente son aquéllas que no aplican las Best Practices y tampoco ponen en práctica las Best Theories. Estas organizaciones representan el polo opuesto de las que han sido tratadas más arriba. Por lo general, las empresas públicas, entes provinciales y municipales, son las organizaciones que se “posicionan” en este cuadrante donde se responde negativamente a la aplicación tanto de las mejores teorías como de las mejores prácticas. Se caracterizan por tener una muy pobre visión de su organización, y por satisfacer mas bien las necesidades de los clientes internos (personal) que la de los clientes externos. Existen solamente en mercados “regulados” y, en economías subdesarrolladas del llamado libre, las encontramos en economías y sistemas presentes en lo que hemos denominado “capitalismo demagógico” (Eric Gaynor Butterfield, 2003. San José de Costa Rica). Estas organizaciones tienen mecanismos muy pobres de aprendizaje y la capacidad “cuestionadora” está desarrollada en su mínima expresión.

También un número importante de empresas privadas se encuentran localizadas en esta posición; por lo general son empresas en decadencia que han perdido su posición de pioneras. Empresas mal llamadas PyMEs – en lugar de empresas ricas en alta creatividad (ERAC) – que han perdido físicamente la presencia del empresario fundador se caracterizan por mostrar en su deterioro este mismo tipo de perfil decadente. Los empresarios exitosos que han creado y desarrollado organizaciones exitosas y que debido a su avanzada edad deben ceder su sitio en su empresa, muchas veces llegan a presenciar la caída vertiginosa de la misma ante la falta de un liderazgo renovado. Esta “falta de capacidad empresarial sucesoria” – que es característica en las empresas que surgen de un solo empresario innovador -, representa posiblemente el caso de transición mas veloz de cómo una empresa posicionada (con el empresario innovador) en el cuadrante de la organización más eficiente, se traslada y posiciona vertiginosamente (y desventajosamente) en el cuadrante de mayor ineficiencia organizacional con el ingreso de los “sucesores / herederos”.

Además de estas dos opciones detalladas más arriba, existen otras dos. Podríamos decir que las dos opciones detalladas son situaciones límite – una en la posición más eficiente y la otra en la de mayor ineficiencia -. De las otras dos opciones posibles ahora vamos a concentrar nuestra atención en aquella donde la organización tiene en cuenta las Best Practices pero no le presta atención ni aplica las Best Theories. Podemos encontrar a un número muy grande empresas posicionadas en este cuadrante especialmente en economías subdesarrolladas, donde las reglas de juego son modificadas continuamente , en forma rápida y las mismas no son simples transiciones sino que representan procesos transformacionales. Trabajos de campo realizados (Eric Gaynor Butterfield, 1997) consistentemente sugieren que este es el cuadrante mas poblado. Estas organizaciones son ávidas consumidoras de “servicios “ Tanto externos a, como internos de la empresa) en relación con las Best Practices. Este tipo de organizaciones privilegian los beneficios a corto plazo y asumen – siguiendo el pensamiento Keynesiano -, “que a largo plazo estamos todos muertos”, lo que sí es cierto pero , cuando es puesto en práctica puede convertir a la organización donde dicho pensamiento se enfrenta con un sistema vigente donde tanto su empresa como el resto reemplazan el proverbio anterior por otro : “Get the money and run” que, de ser puesto en práctica en forma generalizada da vigencia a un perfil de eficiencia organizacional donde la depredación supera al humanitarismo. Este tipo de empresas, que ponen en vigencia las mejores prácticas pero no las mejores teorías, necesitan mecanismos especiales de “adecuación” para mantener niveles de efectividad altos, que no siempre están presentes en las “empresas locales”.

Por otro lado cuando se trata de grandes organizaciones (como es el caso de multinacionales) el órgano cuestionador se encuentra localizado en la casa matriz que crea, desarrolla, documenta, formaliza e implementa a través de un “Manual de Best Practices por Proceso / Función”, para las distintas filiales o sucursales de la organización. La carencia de un órgano cuestionador en las filiales fuera del país donde está localizada la casa central, produce rigideces estructurales que no siempre son alertados y flexibilizados a tiempo. De todas maneras, para este último caso de empresas multinacionales, es significativo reconocer los importantes mecanismos desarrollados e implementados en la casa central, donde allí sí se privilegian y tienen en cuenta las Best Theories.

Desafortunadamente, las grandes empresas locales – especialmente las localizadas en economías de menor grado de desarrollo relativo -, por lo general no consideran el desvío de recursos hacia esta función tan vital para el desarrollo continuado y sostenido de la organización. La carencia de esta función en grandes empresas locales, que está orientada básicamente a “ cuestionar todo lo que ha sido archivado e implementado como Best Practice más eficiente”, con el transcurso del tiempo incorpora rigideces en los procesos y operatorias que atentan contra los logros organizacionales.

Es correcto señalar que en las grandes empresas locales existe alguna evidencia de conocimiento en la organización respecto de las Best Theories. Sin embargo, trabajos de campo realizados hace un tiempo atrás (Eric Gaynor Butterfield, 1997), sugieren que las Best Theories en su gran mayoría pertenecen a enfoques organizacionales categorizados como estructurales. Los enfoques que privilegian la visión de la empresa desde el punto de vista de “procesos dinámicos en una situación de cuasi-equilibrio” son ignorados en gran medida.

Párrafo aparte merece el dicho que se agrega a los dos señalados hasta ahora : “privilegiar el corto plazo ... pues en el largo plazo estamos todos muertos” y “get the money and run”. Este último dicho que se escucha en conferencias desde hace unos 10 años debe imperiosamente llamar la atención de aquellos comprometidos con el desarrollo y crecimiento para todas las unidades de análisis, sean ellas el individuo, los grupos, las organizaciones y la comunidad en su conjunto. Esta frase se viene explicitando bajo el refrán que señala que se debe “Pensar globalmente y actuar localmente”. Si esto fuera cierto la discreción organizacional irá desapareciendo paulatinamente más y más en las economías subdesarrolladas al ver sustentada esta frase o pensamiento con el hecho que la toma de decisiones en filiales de multinacionales cada vez es más “discreta” , de 0 o 1. Y desafortunadamente, para estos profetas y gurúes , deben en algún momento darse cuenta que este mundo no es blanco y negro ... gracias a Dios contamos con un hermoso arco iris.

La última opción posible, es decir la cuarta, es aquélla donde las organizaciones pueden prestar mucha atención a las Best Theories y por otro lado desmerecen la importancia de las Best Practices. Entre este tipo de empresas encontramos aquellas donde las mismas son guiadas por sus sucesores / herederos, una vez que se ha retirado el empresario innovador. Por lo general los sucesores y herederos de empresarios en economías menos desarrolladas, cuentan con muchos años más de estudios formales que sus padres que han sido socios fundadores de la empresa. El hecho que los hijos cuenten con muchos años más de estudios formales y universitarios que superan largamente a los estudios formales del empresario innovador, hace que los primeros sobredimensionen la importancia de los marcos teóricos y conceptuales. Al minimizar la importancia de las Best Practices respecto de las Best Theories la organización debilita su efectividad en el corto plazo, el cual tiene un efecto negativo sobre los resultados inmediatos en el momento crucial de transición del empresario innovador (padre) a los directivos “sucesores” (hijos). En realidad el dilema y fenómeno transicional conocido bajo – incorrectamente – bajo el nombre de “empresas familiares” se debe en alguna medida a que la cúspide de la organización en esta situación de cambio tiene enfoques contrastantes en cuanto a privilegiar solo una de las dos variables, siendo en ambas casos, una “elección distinta” (el empresario fundador privilegiando las Best Practices y los directivos emergentes “sucesores” privilegiando las Best Theories. El Dr. Donald Cole (1995) exhibe el caso del empresario exitoso de la India que, ávido de encontrar mejoras para sus hijos y su empresa, envía a este a Harvard para continuar estudios de postgrado y a su regreso ellos aplican técnicas donde se privilegia la especialización organizacional y recién muchos años después empiezan a tener en cuenta el “trabajo en equipo” ... cuando en la India la práctica de trabajo en equipo es milenaria.

Resumen y Conclusiones

En su afán de maximizar resultados y utilidades las organizaciones han privilegiado, en el mejor de los casos, orientar sus procesos de aprendizaje y cambio organizacional vía la implementación de Best Practices, prestando menos atención a las Best Theories.

A su vez, al focalizar sus intereses en las “Best Practices” como lo “única y mejor forma” de aumentar la efectividad organizacional, dudan respecto de estas mismas prácticas de consultoría. Se ha mostrado evidencia en esta presentación donde por lo menos más de seis Best Practices han estado vigentes simultáneamente, lo que da origen a la siguiente pregunta : ¿ Cuál de esas 6 prácticas es la más eficiente ? En honor a la verdad, los consultores todavía no han encontrado la respuesta más apropiada a esta pregunta ... y es posible que quizás ni siquiera la han estado buscando.

Aparentemente son las empresas multinacionales las que más efectivamente han integrado las Best Theories con las Best Practices, y posible sea éste uno de los elementos fundamentales por los cuales ellas gozan de ventajas competitivas sobre las empresas locales.

Empresarios creativos han podido desarrollar mecanismos de integración de estas dos variables / dimensiones, y poder usarlas en distinta proporción según las circunstancias. Sin embargo, confrontan la situación de una transición feliz – después del ciclo de vida del empresario innovador -, que usualmente retrotrae a este tipo de empresas a formas organizacionales menos eficientes.

Mi experiencia personal – y esto es compartido con las empresas Clientes en procesos de transformación – sugiere la necesidad de incorporar un modelo descriptivo (orientación hacia Best Theories que encuentra sustento en investigaciones sistemáticamente realizadas) y agregar dicho modelo sobre el enfoque prescriptivo ( tipo “receta” donde existe una única mejor solución). Este último es privilegiado bajo la forma clásica de consultoría que es adoptada principalmente por las firmas denominadas líderes en asesoría, y, en nuestra opinión, a ellas mismas – y no solo a sus clientes -, les ha llegado el momento de sus propios “rendimientos decrecientes”. Puedo anticipar que en muy poco tiempo estas mismas firmas de consultoría van a tener que verse involucradas en su “propia re-ingeniería”.

Bajo este enfoque que es adoptado por lo general por las empresas denominadas como líderes en consultoría, la asistencia externa a la empresa es por lo general desarrollado bajo el tradicional enfoque donde el diagnóstico es realizado casi siempre en forma unilateral por el consultor. Las consecuencias disfuncionales de esta opción han sido tratadas y expuestas largamente (Edgar Schein, 1968).

En mi opinión y basado en diferentes y variadas intervenciones organizacionales los Clientes se verían beneficiados con la combinación de ambos enfoques, y para ello es necesario que tanto el Cliente como el consultor visualicen el proceso de consultoría integrando, y no desagregando, ambas dimensiones donde en una predominan los consultores (Best Practices) y en la otra los académicos e investigadores (Best Theories). De este modo se integrarían también dimensiones que ya no serían polos opuestos de una misma dimensión sino dos dimensiones diferentes e independientes : Best Practices vs. Best Theories; enfoque prescriptivo vs. Enfoque descriptivo; privilegiar el corto plazo vs. privilegiar el largo plazo; tratar los procesos en forma equívoca o hacerlo en forma inequívoca).

Los enfoques unidimensionales - centrados alternativamente en el consultor o en el académico, según sea el caso – han representado contribuciones significativas en el pasado. Sin embargo, las organizaciones eficientes del futuro requieren contribuciones bajo un enfoque bi-dimensional, donde se combinan las “Best practices” con las “Best Theories”; la orientación integre aspectos prescriptivos dentro de marcos descriptivos; y se trate ocasionalmente “en forma equívoca todo lo que ha sido archivado inequívocamente”.

El Dr. Eric Gaynor Butterfield fue invitado a publicar esta presentación en la revista del Instituto Argentino de Ejecutivos de Finanzas del mes de Mayo de 1996 – Año 12 Número 125. El IAEF es miembro de la International Association of Financial Executives Institutes.

Nota : Un trabajo realizado hace unos 20 años atrás mostró que muchos directivos de grandes corporaciones norteamericanas estaban familiarizados con un número importante de Best Theories. En las empresas latinoamericanas los altos directivos parecen conocer algunas mejores prácticas y muestran un grado de falencia importante respecto de las mejores teorías.