Libro: “Creatividad empresarial” por Alan G. Robinson
y Sam Stern
(Separata
para participantes con Extracto de párrafos para media jornada
de Crear Empresas a cargo de Eric Gaynor Butterfield – Setiembre
2004: www.theodinstitute.org).
Gracias a Todos por estar aquí el día de hoy y haber
tomado la decisión de “dejar de asistir” por un momento a sus
empresas y negocios. En esta separata hemos incluido material
que entendemos les ha de ser de suma utilidad en sus labores
diarias de CREAR EMPRESAS en forma continuada y sostenida. Todo
el material que se incluye a continuación corresponde al libro
“Creatividad Empresarial”.
EL PODER DE LO INESPERADO
Muchas organizaciones nos ayudaron al escribir este
libro y animaron a sus empleados de todos los niveles a dedicarnos
una parte de su tiempo. Su interés y entusiasmo reflejan la
conciencia general de que la creatividad en las compañías está
lejos de ser lo que puede ser. La mayoría de las compañías están
conscientes de que su potencial creativo excede enormemente
a su desempeño creativo. El problema es que no saben qué hacer.
Creemos que este potencial podrá realizarse hasta que las personas
reconozcan en dónde se encuentran realmente. Considere esto.
La mayoría de los actos creativos, tal como ocurren ahora en
las compañías, no son planeados y provienen de donde menos cabría
esperarse. Es imposible predecir qué serán, quién estará implicado
en ellos, y cuándo y cómo sucederán. Ésta es la verdadera naturaleza
de la creatividad corporativa, y es aquí donde realmente se
encuentra el poder creativo de una compañía. Para la creatividad
corporativa, el verdadero poder está en lo inesperado.
Un buen ejemplo del poder de lo inesperado ocurrió en
la división este de Japan Railways (JR) de Japón, el transporte
por ferrocarril más grande del mundo. Esta compañía nunca previó
que construir una nueva línea del tren bala a través de las
montañas del norte de Tokio le llevaría a un negocio nuevo y
muy rentable: el de las bebidas. La nueva línea del tren requería
muchos túneles. En el túnel que atravesaba el Monte Tanigawa,
el agua comenzó a causar problemas y los ingenieros de JR Este
trazaron planos para desalojarla. Pero dentro del túnel, las
cuadrillas de construcción habían encontrado un uso para el
agua: de hecho, la estaban bebiendo. Un trabajador de mantenimiento,
cuya tarea era verificar la seguridad del equipo de excavación
de túneles, pensó que tenía tan buen sabor que propuso que en
vez de bombearla para extraerla por desagües, JR Este debería
embotellarla y comercializarla como un agua mineral de primera
clase. Su idea se puso en práctica, y pronto, el agua apareció
en el mercado con la marca de fábrica Oshinilzu. En muy poco
tiempo, el agua se hizo tan popular que JR Este instaló máquinas
vendedoras en cada una de sus cerca de mil plataformas en Tokio
y Japón oriental. Los anuncios del agua enfatizan la pureza
de la nieve del Monte Tanigawa, fuente del agua, y el proceso
lento de percolación por los inusuales estratos geológicos,
que incorpora cantidades saludables de minerales tales como
calcio, magnesio y potasio. Una subsidiaria de JR Este ofrece
ahora entrega a domicilio en cajas o envases de veinte litros,
y la línea del producto ha crecido hasta incluir jugos, lo mismo
que café y té helado y caliente. En 1994, las ventas de las
bebidas Oshimjzu fueron de 47 millones de dólares.
Actos creativos así de espectaculares suceden de vez
en cuando en las compañías, pero la vasta mayoría de los mismos
son mucho menos extraordinarios. Considere, por ejemplo, a la
azafata de American Airljnes que envió una sugerencia a las
oficinas centrales de Dallas, Texas: una de las cuarenta y cinco
mil ideas que la aerolínea recibió ese año por parte de sus
empleados. Incluyó una tapa de plástico junto con el formulario
de sugerencias y explicó que la tapa era una cubierta para ponerla
en las jarras de metal que usan las azafatas para servir café.
Servía para mantener caliente el café y prevenir que se derramara
sobre los pasajeros en caso de turbulencia. El procedimiento
estándar determinó que la división de provisiones surtiera a
cada aeronave con diez de estas tapas. Sin embargo, la azafata
había notado que al final de cada vuelo, cuando menos la mitad
de las tapas se estaban desechando sin haberse usado. Propuso
que sólo debían ponerse cinco en cada vuelo. La línea aérea
inició un estudio de su propuesta. Al principio, los ahorros
potenciales parecían sin importancia: cada tapa costaba sólo
centavo y medio de dólar; apenas valía la pena preocuparse.
Sin embargo, pronto se dieron cuenta de que ahorrar cinco tapas
significaría siete y medio centavos por vuelo, y con más de
2,300 vuelos por día, cada uno de los 365 días cada año: su
idea sobre las tapas de café de centavo y medio valía más de
62,000 dólares en ahorros anuales.
JR Este no había previsto su entrada al negocio de las
bebidas, ni American Airlines planeaba obtener ahorros en Costos
de su servicio de café a bordo. Algunas personas tuvieron la
iniciativa de ambas ideas que habían sido completamente imprevistas
por su administración. Por medio de nuestra investigación sobre
creatividad en las compañías de todo el mundo (aun en Japón,
donde los japoneses y los extranjeros por igual parecen pensar
que se supone que no sucede), llegamos a darnos cuenta de la
mayoría de los actos creativos, ya sean innovaciones extraordinarias
o pequeñas mejoras, ocurren de este modo. No sólo no son planeados
Sino que son completamente inesperados.
La verdadera naturaleza de la creatividad corporativa
"El
único activo de fábrica de Microsoft es la imaginación humana",
observó Fred Mood escritor del New York Times Magazine. Cuando
estoy frente al público, después de que expongo la cita sobre
Microsoft, planteo una pregunta reveladora: ¿Alguien aquí sabe
qué significa 'administrar' la imaginación humana?" Hasta
ahora, en ninguna conferencia se ha levantado una sola mano,
incluyendo la mía. Yo tampoco sé qué significa administrar la
imaginación humana, pero sí sé que la imaginación es la fuente
principal de valor en la nueva economía. Y sé que más vale que
obtengamos la respuesta a mi pregunta, y rápido.
TOM PETERS
En los inicios de la guerra de Corea, la Fuerza Aérea
de los Estados Unidos contrató a Paul Torrance, quien recientemente
había obtenido un doctorado en Psicología, para que desarrollara
un programa de entrenamiento que prepararía a sus pilotos y
tripulación para sobrevivir en condiciones extremas de escasez
y peligro, incluyendo frío o calor intensos falta de comida,
agua o abrigo, e incluso descender en el mar, en la selva, o
aun detrás de las líneas enemigas. La razón urgente e inmediata
de su nombramiento era preparar a las tripulaciones aéreas para
la experiencia particularmente brutal que algunos enfrentarían
como prisioneros de guerra (POW, prisoner of war) en Corea del
Norte. Torrance revisó las investigaciones publicadas y estudió
los programas de entrenamiento existentes. También entrevistó
a cientos de miembros del personal de la Fuerza Aérea que habían
sobrevivido a dichas experiencias en la Segunda Guerra Mundial,
Al final, se sorprendió con sus hallazgos: lo que había resultado
ser más determinante para la supervivencia era algo que ningún
programa de entrenamiento enseñaba, creatividad. Los cursos
existentes ofrecían mucha información sobre cómo enfrentarse
a una variedad de condiciones hostiles, analizaban c. reales
de personas que habían sobrevivido y hasta escapado de los campos
del POW; y a menudo incluían ejercicios de simulacros realistas.
Pero Torrance encontró que, sin importar cuánto entrenamiento
habían recibido las personas, cuando se enfrentaban a lo real,
casi invariablemente tenían que manejar situaciones inesperadas.
Los que sobrevivieron habían combinado elementos de su entrenamiento
y de sus experiencias de vida, para crear una técnica de supervivencia
completamente nueva que no les habían enseñado.
Para describir la importancia de la creatividad para
la supervivencia, Torrance escribió:
La creatividad y la invención son fuerzas de adaptación
a las que quizá se ha prestado muy poca atención en relación
con los problemas de supervivencia y entrenamiento para supervivencia.
Los sobrevivientes exitosos describen muchas conductas creativas
e imaginativas que no sólo les resolvieron problemas inmediatos,
sino que al parecer les aportaron energía renovada para la adaptación
conjunta.
Este descubrimiento fascinó a Torrance y lo llevó a
una destacada carrera en investigación sobre creatividad, que
duró más de cuarenta años. De hecho, más tarde creó las pruebas
de creatividad de Torrance que ahora se usan ampliamente.
Una mirada a la creatividad corporativa
Pocas organizaciones necesitarán un estudio formal para
convencerse de que la creatividad es importante para su supervivencia
a largo plazo. Sin embargo, el estudio de Torrance también identificó
la conexión entre la creatividad y lo inesperado, una conexión
que salió a la luz hasta que observó en detalle cómo sobrevivieron
realmente las tripulaciones aéreas. Del mismo modo, la
creatividad corporativa está vinculada con lo inesperado. Pero
también llegamos a darnos cuenta de esto hasta después de nuestro
propio estudio detallado sobre cómo se inician realmente los
actos creativos en las compañías. Veamos tres ejemplos que ocurrieron
por separado en distintos ramos de la industria.
Del queso a la medicina clínica
La creatividad puede y debería suceder en cualquier
tipo de organización, no sólo en compañías de alta tecnología.
Considere este ejemplo de Snow Brand Milk Products, una compañía
japonesa de lácteos con 8,600 empleados.
En abril de 1980, Tomoshige Hori, joven investigador
en Snow Brand, fue a un simposio en Tokio sobre las propiedades
termo-físicas de los materiales, donde casualmente asistió a
la conferencia de un profesor de la Universidad de Keio. El
tema de la conferencia no tenía relación alguna con lo que Hori
había trabajado, estuviera trabajando, o planeara trabajar.
Trataba sobre una nueva manera de medir la conductividad térmica
de un líquido usando un “alambre caliente” por el que pasaba
una corriente eléctrica. El trabajo de Hori en Snow Brand consistía
en investigar maneras de hacer más nutritivos y de mejor sabor
los productos lácteos. Trabajó en proyectos tales como mejorar
la “espesura” del yogurt o la textura del helado. Aunque las
ideas expuestas en la conferencia no tenían ninguna relación
obvia con el trabajo de Hori, o con ningún otro trabajo que
se hiciera en Snow Brand, estaba intrigado y comenzó a experimentar
en su laboratorio. Sin embargo, en vez de usar agua, como se
explicó en la conferencia, Hori decidió usar ese líquido que
su compañía tenía en abundancia: leche. Con aparatos experimentales
que él mismo construyó, comenzó a medir su conductividad térmica.
Una tarde, a medio verano, salió del laboratorio y olvidó
apagar el interruptor de la corriente eléctrica del delgado
alambre caliente de platino. Cuando regresó, la leche se había
cuajado. Normalmente la conductividad térmica se podía medir
en sólo veinte segundos, pero Hori había dejado puesto el calor
por varias horas. Cuando vio la gráfica, notó que en un punto
la temperatura del alambre caliente había sufrido un gran cambio.
En poco tiempo dedujo que este salto en la temperatura había
ocurrido en el instante en que la leche se cuajó. Hori sabía
que el punto en que la leche se cuajaba estaba relacionado con
la elaboración del queso, aunque sabía muy poco más acerca de
este proceso. Con la curiosidad despierta, leyó algo y platicó
con los responsables de la producción de quesos en Snow Brand.
Pronto averiguó que el monitoreo del grado de cuajadura en la
leche es crucial para hacer buen queso. Así como han estado
haciendo los fabricantes de queso en todo el mundo durante siglos,
Snow Brand confiaba en el criterio subjetivo de trabajadores
experimentados que se paraban sobre las tinas abiertas de leche
cuajándose y, con base en su experiencia, gritaban cuando era
tiempo de “cortar la cuajada”. La oportunidad de esta decisión
era determinante: cortar la cuajada demasiado pronto daba como
resultado un rendimiento pobre, pero cortarla demasiado tarde
significaba que el queso tendría mal sabor. Hori se dio cuenta
de que su descubrimiento (la cuajadura podía detectarse monitoreando
los cambios de temperatura en el alambre caliente de platino)
podría resultar en un proceso muy preciso y hasta automatizado
para hacer queso. Hori nos cuenta lo demás:
Estaba
convencido de que había tropezado con algo nuevo, e informé
los resultados a mi equipo de trabajo del laboratorio. Sin embargo,
las reacciones de mi jefe y mis colegas no fueron alentadoras,
y se sugirió que mejor dejara esta investigación con tan poca
posibilidad de aplicación, que no serviría para nada. En ese
momento no tenía una posición para desafiar esta decisión y
tuve que dejar el trabajo subsiguiente, hasta el siguiente año
o año y medio...
A pesar
de este contratiempo descorazonador, decidí que debía publicar
los resultados en una revista científica, o de otro modo la
idea se archivaría con muchas otras, sólo para empolvarse. Presenté
un trabajo en inglés a la revista más autorizada en el área
e hice la solicitud de una patente nacional e internacional.
El trabajo de Hori fue aceptado en Journal of Food
Science y cuando se publicó, generó un considerable interés
profesional. Animado, Hori acudió una vez más a la dirección
y presentó los resultados de su investigación extraoficial.
Les mostró varias cartas de prominentes investigadores extranjeros
que le habían escrito sobre el artículo en Journal of Food
Science. La evidencia del interés y la aprobación de expertos
tan conocidos, demostró al fin la necesidad del proyecto, y
más o menos tres años después de que Hori asistió a la conferencia
que despertó su interés en la transferencia del calor, la administración
de Snow Brand Milk por fin le dio apoyo oficial completo.
Sin embargo, aun con el apoyo total de la alta dirección,
se necesitaron dos años más para desarrollar la idea hasta que
pudiera usarse en la producción real de queso. Dos años más
fueron necesarios para obtener el apoyo del personal técnico
de la fábrica de queso de Snow Brand en el norte de Japón, la
cual se había seleccionado para probar el nuevo proceso. En
esta época, Hori vivía en Tokio, y visitaba la planta casi cada
mes, por más de una semana. Sabía que necesitaba el apoyo y
la experiencia del personal técnico de la compañía para que
su nuevo proyecto se desarrollara con éxito. Estaba también
muy consciente de los aspectos humanos de su descubrimiento:
en particular, afectaría los puestos prestigiados de los fabricantes
de queso altamente calificados.
Para 1988, ocho años después de la conferencia sobre
conductividad térmica, Snow Brand Milk había instalado nuevos
alambres calientes de sondeo en las tinas de cuajadura de todas
sus plantas mecanizadas de queso en Japón. Hoy, en Japón y en
todo el mundo, se producen cientos de miles de toneladas de
queso cada año usando el proceso desarrollado por Hori. En reconocimiento
a su creatividad, Hori recibió en 1990 un reconocimiento nacional
del Instituto Japonés de Invención e Innovación.
Pero ahí no termina la historia. En 1992, Stoelting,
una compañía de equipo para lecherías de Estados Unidos, comenzó
a comercializar el Sistema de Snow Brand en ese país bajo el
nombre de Optiset. En 1997, el cliente más grande de Optiset
era Land O’Lakes, una compañía lechera líder en Estados Unidos.
Otros fabricantes de queso de Estados Unidos han tardado más
en adoptar el método del alambre caliente a causa de los problemas
que se suscitan en tomo al empleo de los fabricantes de queso
expertos, quienes tienen importantes e influyentes puestos en
la industria. La tecnología del alambre caliente desarrollada
por Hori también se ha utilizado comercialmente para medir la
viscosidad de tintas, pinturas y químicos, y tal vez algún día
incluso sea un medio para medir la viscosidad de la sangre sin
tener que extraer una muestra.
Eliminación de su propio puesto
Cuando la gente analiza la creatividad en las compañías,
generalmente se refiere a innovaciones espectaculares en otras
organizaciones, que sí sirven para buenos relatos. Rara vez
se refieren a ejemplos de la creatividad cotidiana en sus propias
compañías, y el grueso de estos ejemplos es mucho menos extraordinario.
Considere este ejemplo que nos encontramos en DCM-Daewoo, una
empresa colectiva indo-coreana que produce camiones de tamaño
mediano en Surajpur, India, una población aproximadamente a
cuarenta y cinco kilómetros al oeste de Delhi. Aquí, el acto
creativo consistió en el mejoramiento de la manera en que se
ajustan los chorros de lavado de parabrisas para arrojar el
agua sobre la zona indicada. Anteriormente, se requerían dos
trabajadores para hacer este trabajo: uno dentro de la cabina
para presionar el botón que activa el chorro de agua, y el otro
parado en la defensa para ajustar los chorros. El trabajador
del interior de la cabina pensó que con un simple aditamento
de un cable de extensión agregado al brazo de control del limpiador
del parabrisas, el trabajador que estaba afuera de la cabina
podría activar los chorros desde ahí. Con la ayuda del departamento
de mejoramiento continuo de la planta, diseñó y construyó este
aditamento y comprobó que podía usarse con éxito en la línea
de ensamble. En otras palabras, el que hizo la sugerencia proponía
una manera de eliminar su propio puesto. Se hizo la mejora,
se eliminó su puesto, y se le asignó a uno nuevo.
¿Qué son esas etiquetas amarillas y negras?
La creatividad también cabe en compañías que deben operar
con procedimientos altamente estandarizados, como las líneas
aéreas, por ejemplo. Considere este ejemplo de British Airways
(BA), la línea aérea más grande del mundo. A principios de 1993,
lan Hart, un cargador de equipaje de BA que trabajaba en la
terminal 4 del Aeropuerto Heathrow de Londres (terminal internacional
de BA) tuvo la iniciativa de lo que sería un importante acto
creativo para su compañía. A menudo trabajaba en el área del
carrusel de equipaje donde los pasajeros de llegada entran a
recoger su equipaje, y se encontró con que frecuentemente le
hacían cierta pregunta. Las bolsas con etiquetas amarillas y
negras siempre parecían llegar primero al carrusel, y los pasajeros
querían saber cómo podían obtener estas etiquetas para sus bolsas.
Hart se dio cuenta de que los clientes que le hacían esta pregunta
eran siempre las primeras personas que bajaban del avión, es
decir, los pasajeros de primera clase de BA. Decidió averiguar
más sobre las misteriosas etiquetas amarillas y negras. Después
de trabajar un poco como detective, supo que se usaban para
el equipaje de los pasajeros en lista de espera incluyendo miembros
de la tripulación de BA que viajaban con pases, o volaban como
pasajeros hacia o desde sus lugares de trabajo. Como la política
de BA era dar prioridad a los clientes que pagaban su boleto
antes que al personal que viajaba con pases, estos empleados
se registraban en lista de espera y hasta el último minuto sabían
si había un asiento disponible en determina do avión.
Más adelante, Hart descubrió que, sin intención alguna,
el sistema utilizado daba prioridad al manejo del equipaje de
los pasajeros en lista de espera. Normalmente, el equipaje de
pasajeros se colocaba en un contenedor antes de ponerlo en la
carga. Hart descubrió que regularmente el contenedor de primera
clase se cubría con el equipaje de los pasajeros en lista de
espera, y además estaba entre los últimos contenedores en ser
descargados. A menudo, esto provocaba que los pasajeros de primera
clase esperaran su equipaje un largo rato, cuya inminente llegada
aprendieron a reconocer por un desfile de bolsas con etiquetas
negras y amarillas. Naturalmente, esto daba una mala impresión
del servicio de primera clase de BA. Hart propuso un cambio
en el procedimiento y sugirió que el equipaje de primera clase
ya no se cargara en contenedores sino en forma suelta en el
compartimiento frontal del avión, justamente antes de salir.
A la llegada del avión, podría destinarse un miembro del personal
de BA a descargar las bolsas de primera clase y a ponerlas rápidamente
en el carrusel. La idea no era complicada, pero ya que requeriría
cambiar de procedimientos a escala mundial y afectaría a muchas
personas, BA decidió ponerla a prueba en sus diversas rutas
en el verano de 1993. Las pruebas tuvieron éxito y la idea de
Hart se convirtió en el actual procedimiento “First & Fast”
(“Primero y rápido”) que se usa en todos los vuelos de aviones
de gran fuselaje que llegan a la terminal 4 de Heathrow. El
tiempo promedio para que el equipaje de primera clase llegue
al carrusel disminuyó inmediatamente de 20
a 12 minutos, y para fines de 1994 había llegado a 9
minutos, 48 segundos, con algunas rutas logrando 7 minutos regularmente.
Una vez que su idea se implantó, alguien sugirió a Hart que
la escribiera y la sometiera a Brainwaves, el sistema de sugerencias
de BA. En 1994, se le concedió el Reconocimiento anual del presidente
por servicio a clientes, y Hart recibió once mil libras esterlinas
(más o menos dieciocho mil dólares) así como dos boletos de
viaje redondo a los Estados Unidos en el Concorde.
Pocas industrias están tan estandarizadas como la industria
de las aerolíneas, que maneja grandes cantidades de personas
y de aviones diaria mente, y para la cual la seguridad es de
mayor importancia. Pero aun así, Hart pudo tener la iniciativa
de un acto creativo que fue importante para su compañía. Los
clientes de primera clase son extremadamente rentables para
cualquier aerolínea y necesitan sentir la atención adicional
por la que pagan tanto. Aun en los entornos más rígidos, hay
lugares y momentos en los que la creatividad no sólo es apropiada,
sino deseable.
Cómo lograr la creatividad corporativa
Cada uno de los ejemplos anteriores es una muestra de
creatividad corporativa, que a continuación definimos:
Una
compañía es creativa cuando sus empleados hacen algo nuevo y
potencialmente útil sin que se les haya mostrado o enseñado
directamente.
Ninguna de las mejoras o innovaciones que hemos descrito
hasta ahora fueron resultado de un plan de la administración.
Más aún, todas fueron propuestas de personas a quienes nadie,
incluyendo la administración y los creadores mismos, había identificado
previamente como particularmente creativas. Snow Brand nunca
se propuso cambiar la manera en que se hacía el queso, ni tuvo
DCM-Daewoo como objetivo ajustar su operación del limpiador
del parabrisas para reducción de la mano de obra. Antes de que
Ian Hart se manifestara, British Airways no tenía planes para
el manejo rápido del equipaje de primera clase en Heathrow,
y si los hubiera tenido, ¿le habría pedido a un cargador de
equipaje que encabezara la iniciativa?
Estos ejemplos y muchos otros que observamos nos han
llevado a dar nos cuenta, en una forma crítica, de la verdadera
naturaleza de la creatividad corporativa. La mayoría de los
actos creativos no son planeados y se originan en donde menos
se esperan. Nadie puede predecir quién estará implicado en ellos,
qué serán, cuándo ocurrirán, o cómo sucederán. Pero esto no
significa que no pueda hacerse nada. Por lo que se refiere a
la creatividad corporativa, en verdad, el poder está en lo inesperado.
De un modo muy parecido, aunque las compañías no pueden
saber de dónde surgirán los actos creativos específicos o en
qué consistirán, pueden llevar a cabo ciertas acciones para
incrementar la frecuencia de que ocurran estos sucesos. En la
segunda mitad de este libro se introducirán estos elementos,
explicaremos por qué son importantes para la creatividad corporativa
y hablaremos sobre cómo implantarlos. Estos seis elementos son:
1. Alineación
2. Actividad auto-iniciada
3. Actividad extraoficial
4. Serendipity (afortunada casualidad)
5. Diversidad de estímulos
6. Comunicación al interior de la compañía
El primer elemento, alineación, se refiere a asegurar
que los intereses y acciones de todos los empleados se dirijan
hacia los objetivos clave de una compañía, de modo que cualquier
empleado reconozca y responda en forma positiva a una idea potencialmente
útil. Las compañías pueden funcionar con una alineación relativamente
pobre, pero no pueden ser consistentemente creativas si no se
encuentran fuertemente alineadas. A menudo se pasa por alto
la alineación; es intangible y escurridiza y, por lo que a creatividad
corporativa se refiere, sus efectos se hacen evidentes sólo
cuando una compañía está extraordinariamente bien o mal alineada.
En el capítulo cinco, comenzamos nuestra explicación de la alineación
y se narra la historia del desastroso (y. en retrospectivas
de algún modo cómico) sistema de la antigua Unión Soviética
para promover la “creatividad en masa”. Más que otra cosa, la
falta de alineación fue lo que generó el colapso de este sistema,
que comenzó con tan grandes esperanzas en los años veinte. El
sistema continuó infundiendo temor a los administradores soviéticos
de todos los niveles hasta 1991, cuando Mijaíl Gorbachov finalmente
puso fin a su miseria.
El segundo elemento de la creatividad corporativa es
la actividad auto-iniciada. Si bien Snow Brand Milk hacía
queso, no tenía un plan estratégico para desarrollar una nueva
tecnología para su elaboración. Hori eligió el problema por
sí mismo, inició la actividad de desarrollo y trajo la nueva
tecnología a su compañía. El trabajador de mantenimiento de
JR Este, el cargador de equipaje de British Airways y la azafata
de American Airlines también eran empleados que pensaron que
sus ideas podrían ser posibles, las hicieron suyas y las hicieron
funcionar. Una razón por la que la actividad auto-iniciada figura
en forma tan prominente en la creatividad corporativa es que
permite que los empleados elijan un problema de su interés y
que se sienten capaces de resolver, por cualquier razón.
Esto significa que su motivación intrínseca es mucho más alta
de lo que sería si el proyecto hubiera sido planeado o elegido
para ellos por alguien más. Tal como lo describiremos en el
capítulo siete, promover el tipo de actividad auto-iniciada
que genera actos creativos tiene resultados sorprendentemente
directos.
El tercer elemento de la creatividad corporativa es
la actividad extra-oficial, actividad que ocurre en ausencia
de apoyo oficial directo, y con la intención de hacer algo nuevo
y útil. La actividad no oficial de Hori duró tres años, durante
los cuales sólo él mantuvo viva la idea. Si la hubiera dejado
escapar en algún momento de esos tres años, no se habría realizado.
Cuando una idea es nueva para una compañía, a menudo hay resistencia
y oposición. La actividad no oficial brinda un remanso seguro
donde las ideas tienen la oportunidad de desarrollarse hasta
que son suficientemente fuertes para sobrepasar dicha resistencia.
Más aún, darle a un proyecto carácter de oficial provoca toda
clase de barreras para la creatividad, barreras que todos los
proyectos planeados encuentran en su camino. Extraoficialmente,
Hori tuvo libertad de experimentar como quiso, incluso se salió
de las funciones de su puesto, y fue en este tiempo cuando pudo
establecer la conexión decisiva entre la conductividad térmica
de la leche y su punto de cuajadura, y descubrir cómo podría
servir en la elaboración de queso. En casi todos los ejemplos
que examinamos, se llegó a la esencia del acto creativo durante
el periodo extraoficial.
El cuarto elemento, también evidente en el ejemplo de
la compañía de lácteos, es lo que en inglés se conoce como serendipity
(o golpe de suerte para hallar algo valioso por casualidad).
Aunque esta palabra es ampliamente usada en inglés, pocas personas
conocen su insólita historia y saben que su significado original
se ha perdido. Cuando este significado se restablezca, quedarán
claras las acciones que las compañías puedan emprender para
promover este golpe de suerte. Un descubrimiento con esta característica
es el que se obtiene mediante un accidente afortunado en presencia
de la sagacidad (agudeza de discernimiento). Si al estar experimentando
con la conductividad térmica, Hori no hubiera dejado accidentalmente
conectado el calentador durante un periodo excesivo y no hubiera
reconocido el Significado de lo que entonces observó, nunca
habría hecho su descubrimiento casual y afortunado. La creatividad
a menudo implica recombinar o establecer conexiones entre cosas
que parecen no estar relacionadas. Cuanto más recóndita sea
la conexión, mayor será la distancia intelectual que debe recorrerse
para establecerla y mayor el papel de lo inesperado. El golpe
de suerte o serendipity ayuda a tender puentes en las
distancias, tal como la distancia entre la conductividad térmica
de la leche y su punto de cuajadura. Para Hart en British Airways,
su serendipity surgió cuando un pasajero preguntó el
significado de las etiquetas amarillas y negras. No sabemos
lo importante que haya sido tal serendipity para activar
el mejoramiento en DCM-Daewoo. Quizá un día, uno de los dos
trabajadores de DCM-Daewoo se presentó tarde, y por un rato
el otro tuvo que hacer los dos trabajos y se dio cuenta de que
uno de los puestos podría eliminarse. Ya sea que esto haya pasado
o no realmente, el golpe de suerte juega un papel clave en la
creatividad y, como describiremos en el capítulo nueve, las
compañías pueden actuar para promoverlo.
El quinto elemento de la creatividad corporativa es
la diversidad de estímulos. Un estímulo puede generar un discernimiento
fresco en torno a algo que ya se ha emprendido, o bien puede
llevar a la persona hacia algo diferente. En el caso de Hori,
el estímulo más importante de este tipo fue la conferencia que
escuchó sobre la medición de la conductividad térmica del agua.
Sin embargo, es imposible predecir cómo reaccionará un individuo
a un estimulo particular, y aquello que provoca a una persona
es probable que otra más ni siquiera lo tome en cuenta. Si alguna
otra persona de Snow Brand hubiera asistido a la misma conferencia,
por ejemplo, ¿se habría sentido estimulada para armar el aparato
que se necesitaba para el experimento? En el capítulo diez,
describimos lo que las compañías pueden hacer para promover
la diversidad de estímulos. Si bien las compañías deben hacer
todo lo que puedan para aportar diversos estímulos a sus empleados,
también deberían reconocer que los esfuerzos de este tipo tendrán
un impacto limitado. La verdad es que la mayoría de los estímulos
surgen en conexión con la vida diaria o con el trabajo mismo.
Es mucho más importante que una organización propicie oportunidades
para que sus empleados cuenten a los demás sobre los estímulos
que han recibido y las posibilidades que estos estímulos les
sugieren. Aquí es donde estriba la verdadera ventaja.
El sexto y último elemento de la creatividad corporativa
es la comunicación al interior de la compañía. Toda organización
lleva a cabo actividades planeadas y debe establecer las vías
de comunicación necesarias para apoyarlas. Pero estos canales
oficiales son de utilidad limitada para la creatividad corporativa.
Para que Hori apreciara el potencial de su descubrimiento, fue
crucial que averiguara más sobre la elaboración de queso con
quienes se dedicaban a ello. Como nadie había previsto esta
posible vía, tuvo que hacerlo por su cuenta. La comunicación
no prevista dentro de la compañía es una de las cosas que parece
suceder en forma natural en las compañías más pequeñas, pero
no tan naturalmente en las más grandes. Cuanto más grande sea
la compañía, es más probable que los componentes de los actos
creativos ya estén presentes de algún modo en ella, pero es
menos probable que puedan integrarse sin cierta ayuda. Creemos
que el potencial creativo de una compañía se incrementa rápidamente
con su tamaño, pero que sin sistemas establecidos para promover
intercambios no previstos de información, este potencial nunca
se realizará. Peor aún, se seguirá suponiendo que la creatividad
sólo puede darse realmente en las compañías pequeñas. Como mostrarán
nuestros ejemplos, este tipo de comunicación es bastante difícil
entre los emplea dos que trabajan en el mismo sitio. ¿Qué decir
de la comunicación entre personas que trabajan en diferentes
divisiones y que tal vez, en el curso normal de los hechos,
nunca se conocerán? En el capítulo once, hablamos sobre la importancia
de esta comunicación y lo que puede llegar a hacer las compañías
para promoverla.
En todas las compañías que estudiamos, conocimos personas
que sentían que el potencial de creatividad de su organización
era mucho mayor de lo que solía indicar su desempeño actual,
y tenían razón. Creemos que esta situación no cambiará hasta
que se reconozca la verdadera naturaleza de la creatividad en
forma general. El grueso de creatividad potencial de una compañía
es virtualmente inalcanzable mediante el acostumbrado estilo
de administración de planeación y control, porque radica en
los actos creativos que no pueden solicitarse específicamente
y que ninguna cantidad de planeación puede causar en forma directa.
La clave hacia la creatividad corporativa estriba en esos actos
creativos no anticipados, y nuestros seis elementos ofrecen
un medio para hacer realidad el tremendo potencial que representan.
Las ideas creativas reales se originan aquí y allá a
partir de cada individuo del personal y nadie puede anticipar
qué serán o dónde aflorarán.
FRANK B. JEWETT
Vicepresidente de Investigación y Desarrollo en AT&T,
1925
Organizador y Director de Bell Labs
Un estereotipo particularmente duradero y ampliamente
sostenido de una persona creativa es el del “heroico inventor
solitario”, que lleva a las compañías hacia lo que llamamos
la “trampa de los sueños ambiciosos”, en la que se invierten
recursos sustanciales en un puñado de personas de supuestamente
gran creatividad y a quienes se concede una gran libertad. El
estereotipo ha permanecido porque se basa en verdades parciales
así como en un malentendido sobre la creatividad muy extendido.
La creatividad de las empresas arriesgadas, cuando se da y si
es el caso, es ciertamente importan te. Sin embargo, constituye
sólo una fracción del potencial creativo de una compañía.
Parece que el estereotipo del heroico inventor solitario
se formó, y luego se promulgó tanto en la cultura académica
como en la popular, por lo que pasó durante una época a la que
a veces se refieren como la Edad de Oro del inventor independiente
en Estados Unidos. Según Thomas Hughes, quien hizo la crónica
de este periodo en su libro, American Genesis: A Century
of Invention and Technological Enthusiasm:
Ninguna
otra nación ha mostrado tal poder inventivo ni ha producido
inventores tan brillantemente originales como Estados Unidos
durante el medio siglo que comenzó alrededor de 1870.
La Edad de Oro comenzó más o menos en la época en que
Alexander Graham Bell inventó el teléfono (1875) y Thomas Edison
abrió su laboratorio de investigación de Menlo Park (1876),
cuyo propósito era proporcionar muchos ayudantes a un genio
reconocido para que pudiera llevar a cabo sus ideas. La Edad
de Oro ya había terminado claramente para 1935, el primer año
en que el número de patentes emitidas a compañías en Estados
Unidos sobrepasó el número otorgado a individuos, y cuando era
obvio que el modelo de Menlo Park ya no funcionaba. En las compañías
del presente, con el surgimiento de la especialización y la
explosión del conocimiento, así como la creciente complejidad
de los procesos, la invención y la creación se producen de manera
muy diferente. El problema es que los extraordinarios logros
de los grandes inventores nos han llevado a pasar por alto tanto
el número inconmensurablemente mayor como el impacto de las
innovaciones hechas en escenarios corporativos desde la Edad
de Oro. Como el de Hori, estos actos creativos casi no han recibido
ninguna atención en los registros históricos. Como resultado,
la administración tiende a dar lecciones equivocadas a partir
de los éxitos de gente extraordinaria que trabajó durante un
periodo único en la historia, un periodo que terminó hace más
de sesenta años. La época del heroico inventor solitario ya
pasó. Sin embargo, muchas personas aún se aferran a la imagen
cuando piensan en creatividad. No es difícil ver por qué las
compañías que caen en la trampa de los sueños ambiciosos nunca
se dan realmente la oportunidad de explotar su potencial creativo
real.
El error fundamental de atribución
De modo que finalmente, la Comunidad de Massachusetts
sí reconoció la extraordinaria contribución de Kathy Betts,
pero dejó de reconocer el potencial de creatividad de otros
empleados del estado. ¿Por qué tantas organizaciones cometen
el mismo error? Cuando ocurren los actos creativos, las compañías
trabajan para explotar las ideas, entonces muy frecuentemente
reconocen y recompensan a los implicados. Pero no llegan a cambiar
sus sistemas de modo que también puedan beneficiarse con las
ideas creativas de otros empleados.
Parte de la razón de esta reticencia a ocuparse de las
barreras sistémicas a la creatividad en las compañías estriba
en cómo perciben las personas los sucesos en sus compañías y
por qué esas percepciones son a menudo inexactas. La “teoría
de la atribución”, desarrollada por los psicólogos sociales,
examina la forma en que atribuimos crédito y culpa cuando algo
sucede en una compañía. Según esta teoría, hay tres factores
que influyen fuertemente en nuestras percepciones: nuestro papel
en la actividad (participante u observador), nuestra distancia
de los eventos en cuestión, y si percibimos el resultado como
un éxito o como un fracaso. Es decir:
1. Una
persona que tan sólo observa cómo se despliegan los sucesos,
y no es participante directo en ellos, tiende a sobrevalorar
el efecto de las características personales de los individuos
implicados y a subestimar el efecto del sistema en donde trabajan.
2. En general,
cuanto más lejano esté el observador de los protagonistas y
de los sucesos, más exagerada se vuelve esta tendencia.
3. Si una
persona o proyecto se perciben como exitosa o exitoso, es probable
que todos sobreestimen el efecto de las características personales
de los individuos implicados y que subestimen el efecto del
sistema en que trabajaron. De modo similar, si un subordinado
falla, su gerente tenderá a atribuir la falta al individuo,
más que al sistema. Subconsciente o conscientemente, el gerente
sabe que es más fácil tratar con un empleado como individuo
que arreglar el sistema.
En el caso de la creatividad, todas estas tendencias
empujan en la misma dirección: cometer el “error fundamental
de atribución” al otorgar equivocadamente demasiado crédito
a los individuos por los actos exitosos o a culparlos de más
por la ausencia de creatividad. Estas percepciones son importantes,
porque afectan el modo en que pensamos y actuamos. Un gerente
que cree que el éxito o fracaso de un proyecto depende del individuo
implicado se concentrará en cambiar una cosa: al empleado; pero
si el gerente reconoce la influencia del entorno de trabajo,
entonces, eso será lo que se cambie. Una y otra vez encontramos
los efectos del error fundamental de atribución en las compañías
con las que trabajamos. El error de atribución ayuda a explicar
la teoría que sustenta lo que parece ser la estrategia corporativa
más común para la creatividad: la que pretende cubrir los puestos
que se piensa que requieren creatividad con personas que se
piensa que son creativas. Las personas que creen en esa estrategia
esperarán que un libro sobre creatividad corporativa sea una
guía para hallar y contratar a personas creativas, o aun sobre
cómo instruir a los empleados actuales para que sean más creativos.
Ciertamente, algunos individuos tienen capacidad de
ser mucho más creativos que otros. Sin embargo, no por ende
el camino hacia el incremento de la creatividad corporativa
significa tratar de contratar personas creativas, o reemplazar
empleados menos creativos con otros que se piensa que son más
creativos. De hecho, este enfoque condena a una compañía a niveles
bajos de creatividad, porque a pesar de la vasta cantidad de
investigación sobre la creatividad individual, todavía no han
aparecido indicadores confiables que permitan a una compañía
identificar a aquellos que serán creativos en el futuro, ciertamente
ninguno que hubiera hecho que Massachusetts contratara a Kathy
Betts y que acudiera a ella en busca de una idea de mil millones
de dólares. Sin embargo, las compañías que sí enfatizan la contratación
y administración de individuos creativos deben trabajar con
algunos criterios, pese a lo poco que se conoce en este campo.
Desgraciadamente, estos criterios vienen a ser estereotipos
de gente creativa poco más que inexactos, a pesar de que sean
fuertemente mantenidos. En este capítulo y el siguiente, revelaremos
justamente cuán inexactos son estos estereotipos. Tienen que
descartarse porque son muy perjudiciales para la capacidad de
una compañía de desarrollar sistemas que realmente pro muevan
la creatividad.
Entendemos que a partir de éstas pocas líneas del excelente
trabajo de estos dos autores ustedes puedan inspirarse respecto
de muchas cosas adicionales que pueden poner en práctica en
sus empresas. Vamos a tomarnos un corto break, nos organizaremos
para trabajar en grupo y hemos de explorar que aplicaciones
prácticas y concretas podemos volcar hacia nuestras empresas.
Muchas gracias por compartir.
Eric Gaynor Butterfield – RODP
Presidente The O. D. Institute International,
Latinamerica
www.theodinstitute.org
Board
Member of The Organization Development Institute – Worldwide
(World Leader in O.D.)
