QUE dicen los expertos en Mejora Empresarial y Desarrollo Organizacional
Abstract de una Jornada posterior al Congreso de Desarrollo Organizacional
a cargo de Eric Gaynor Butterfield realizado en Trelew, Argentina
en septiembre de 1997 – www.theodinstitute.org
Una
de las preguntas que más compartían con nosotros los participantes
en el Congreso de Desarrollo Organizacional tenía que ver
con la variable Cambio. Otro aspecto interesante y que fue
razón de mucho debate se vincula con “qué necesidad existe
de visualizar un escenario futuro preferido cuando el actual
es satisfactorio” y un área de abierta discusión ha tenido
que ver con “porqué es tan importante la adversidad”.
A
los ojos de la inmensa mayoría de los participantes la Argentina
en general se encontraba en una etapa donde alguien ha llegado
a definir como de “resurgimiento” y con un alto potencial
de crecimiento como resultado de la perspectiva de ampliar
los mercados. Ahora, en la mente de muchos argentinos tenemos
a nuestra disposición un mercado global que multiplica nuestro
actual mercado local varias veces, y particular atención se
prestaba a las posibilidades de nuestro vecino país Brasil.
Los gobernantes en los distintos países de Latinoamérica –
impulsados posiblemente en gran medida por lo que estaba sucediendo
en los países más desarrollados económicamente – decidieron
participar del proceso de globalización que suponía acceder
a un mercado de tipo ilimitado. Lo que sucede es que quizás
no han podido distinguir respecto de los que impulsaron originalmente
la medida y las razones que ellos tuvieron que a veces pueden
o no coincidir con las de aquellos países – menos desarrollados
– que se sumaron más tarde. ¿Qué es lo que ha pasado hace
unos 2.000 años atrás? Creemos que es bueno tenerlo en cuenta,
aunque las implicancias ahora ya están en vigor.
Hace
dos milenios el emperador romano Augustus consideró su intención
de capturar otros mercados “fuera de sus fronteras” a diferencia
de la política (local) de otro emperador romano, en este caso
Adriano. Este último prefirió cerrar las fronteras de Roma.
Augustus estaba fuertemente tentado por las sabinas, las mujeres
de otros, lo que por supuesto era alcanzable. Pero a veces
el precio de ellas tiene que ver con “perder a las propias”.
Con la globalización se presenta un fenómeno similar; nos
encontramos tentados de un mercado global enorme sin a veces
tener en cuenta lo que puede pasar con nuestro propio mercado.
En
esta corta Jornada nos encontramos con más personas empresarias
y emprendedoras en proporción al total de participantes en
comparación con aquellos que atendieron el Congreso, de modo
que vamos a esforzarnos en bajar a tierra algunos conceptos
para explorar la aplicabilidad de los mismos en manos de empresarios.
En principio queremos aclarar que lo que está pasando en cuanto
a cambio, es solamente la punta del ovillo y sería bueno que
tengamos esta apreciación en cuenta. La globalización tecnológica,
comercial y financiera representa un poderoso mecanismo que
ha de producir grandes transformaciones y mucho más allá de
la que estamos viviendo, por supuesto.
Posiblemente
estemos viviendo solamente el inicio de un cambio que por
lo general se produce con manifestaciones muy bajas que no
siempre son percibidas totalmente, algo parecido a lo que
sucede con las imperceptibles y pequeñas olas en la playa
pero que dan origen a olas muy grandes en la rompiente. Las
empresas pueden acomodarse bastante bien a las pequeñas olas
de la playa puesto que tienen mayores facilidades para acomodarse
pero no les resulta tan fácil hacerlo con las olas de la rompiente.
Aquellos que han visto la película “El Naúfrago” pueden dar
muestra de ello. Charles R. Darwin (“Origen de las Especies”
– 1859) destaca desde hace muchos años que cuando la tasa
de cambio se ve modificada de manera drástica los mecanismos
habituales que tienen las personas a su disposición en materia
tanto de acomodación, adaptación y asimilación pueden llegar
a ser insuficientes.
Para
comprender que es lo que dicen los expertos en materia de
Mejora Empresarial y Desarrollo Organizacional debemos introducirnos
algo más en la comprensión de este fenómeno tan relevante
para la supervivencia y crecimiento de las empresas, que resulta
ser el cambio. De una manera sencilla podemos decir que el
cambio representa un proceso por el cual nos distanciamos
del statu quo; nos alejamos de un escenario actual donde podemos
– o no – sentirnos relativamente cómodos – hacia un nuevo
escenario que visualizamos como más positivo o preferido.
Implica la necesidad imperiosa de modificar nuestra visión,
redefinir nuestra misión y alterar los objetivos y procesos.
Todo esto lo pueden “pensar y decir” los líderes con capacidad
de cuestionamiento respecto de lo que está sucediendo, pero
lo que sucede es que los líderes necesitan que alguien implementa
y “haga” las cosas distinto de lo que están haciendo hasta
este momento. Este gran número de personas que deben cambiar
ahora no solamente sus actitudes sino también sus comportamientos,
por lo general se siente muy confortable en lo que llamamos
la “zona de comodidad”. Hasta ahora, y debido a todo lo que
han ido aprendiendo y pagando un precio por ello tal cual
ellos lo perciben, han aprendido una “mejor y más efectiva
manera de hacer las cosas”. Mas aún, han sido “maestros” en
cuanto a que esta manera mejor y más efectiva de hacer las
cosas sea también compatible “con los intereses y conveniencias
de ellos”. ¿Cómo lidia tradicionalmente la dirección de la
empresa u organización con éste tipo de fenómeno? Muy simple:
toman gerentes bajo la concepción de que los gerentes han
de ser capaces de articular las “ideas” que tienen los líderes
en sus cabezas (metafóricamente ya que en realidad está en
sus mentes) y estos gerentes han de conseguir que las personas
“hagan” las cosas de acuerdo a lo previsto desde la cúspide.
Algunos consultores y expertos en Mejora Empresarial y Desarrollo
Organizacional llamaron a esta “Best Practice” con el nombre
de “Alineamiento”. Ahora bien, todos ustedes o por lo menos
la inmensa mayoría de ustedes como empresarios y propietarios
de empresas cuentan con gerentes o supervisores o encargados
en los niveles intermedios de sus empresas. ¿Podrían decirme
cuál es el éxito que logran a través de sus gerentes, supervisores
y encargados en cuanto a que se hagan las cosas como Ustedes
quieren o ustedes han planeado?
Y
fíjense que aquí estamos hablando que se hagan las cosas “de
manera repetitiva” en base a lo que ustedes como líderes han
planificado que se hagan. Es decir, bajo el no-cambio, con
rutinas establecidas, con personas que tienen asignados roles
puntuales, con procesos claramente descriptos, con productos
establecidos que no se modifican y con un mundo de acciones
diarias que NO se modifican, así y todo usted ya sabe que
las cosas NO se están haciendo de acuerdo con como usted como
empresario lo ha planeado. Lo que estamos diciendo es que
bajo el escenario actual, con una estructura organizativa
que tiene años de vigencia, con todo el conocimiento que tienen
los miembros organizacionales, con productos repetitivos que
venimos fabricando y comercializando por años, así y todo
si nos dedicamos a reflexionar solamente un par de segundos,
encontramos que no estamos haciendo todo de la mejor manera.
Es decir que lo que realmente existe ahora, ante el no-cambio
y la tranquilidad, y un contexto estable, y sin cambios en
las reglas de juego desde fuera de la empresa, todo ello no
nos garantiza que estemos haciendo las cosas de lo mejor.
¿Y como es esto posible? Se pueden buscar muchas explicaciones
y hay una de ellas que no queremos dejar pasar por alto y
que tiene que ver con la variable “tiempo”. Con el tiempo
todo, absolutamente todo, puede deteriorarse de una manera
casi natural.
Tomemos
a título de ejemplo de las distintas implicancias del cambio
lo que ha de pasar con esta naranja que yo coloco en este
momento sobre el escritorio. Si la dejo a la naranja quieta,
sin moverla, y por muchos días con toda seguridad se ha de
comenzar a pudrir en la parte que tiene contacto con la madera
de este escritorio (algo similar sucede con la madera del
escritorio pero resulta que es más imperceptible ante nuestros
ojos). Puedo encontrar una solución parcial a este problema
y es algo que hacemos frecuentemente cuando posamos fruta
sobre un recipiente por cierto tiempo. Para evitar que se
pudra a partir de la parte inferior, las damos vuelta. Las
ponemos en movimiento cambiando su posición original. Esto
por supuesto lo podemos hacer por cierto tiempo, y no de manera
alguna por tiempo indefinido. Podemos decir que estamos ante
la presencia de cambios (de posición solamente) que se asemejan
a lo que podemos llamar cambios transicionales. Los cambios
transicionales son los que la mayor parte de las empresas
han venido desarrollando por muchos años en sus intentos de
acomodarse a nuevas situaciones. Pero como hemos visto con
el simple ejemplo de la naranja los cambios de posición de
la misma, no son suficientes para conservarlo por mucho tiempo
más en buen estado. ¿Qué podemos hacer entonces? Podemos crear
un nuevo escenario distinto del actual. Bastante distinto
ya que en lugar de colocar la naranja sobre el escritorio
resulta que ahora la introducimos en un habitáculo donde existe
cierto ambiente refrigerado a una temperatura que hemos anticipado
como la más conveniente, que recibe el nombre de refrigeradora.
Y colocamos allí a nuestra naranja. Esto nos hace extender
la vida útil de nuestra naranja mucho más allá de la naranja
que habíamos colocado sobre este escritorio. Y también podemos
extender aún más la existencia sana de una naranja haciendo
uso de lo que hemos aprendido en cuanto a congelar en lugar
de refrigerar. Es por ello que a estos nuevos diseños ya no
los llamamos por el nombre de refrigeradora sino por la denominación
de conservadora. Y podemos extender la vida de esta y muchas
naranjas más en este nuevo mobiliario hasta en porcentajes
superiores al 1000 por ciento de la situación original. En
todos los casos nosotros hemos estado moviendo las naranjas,
primero cambiando la posición de la misma que estaba sobre
el escritorio pero luego hemos hecho uso de otras opciones
realizando un cambio mayor. Estos cambios mayores cuando ganan
en intensidad y en complejidad pueden recibir el nombre de
cambios transformacionales. Y cuando nuestras empresas ya
no pueden operar simplemente porque lo que nosotros teníamos
previsto es alterado por las fuerzas del contexto, debemos
entonces prepararnos para introducir cambios transformacionales.
Ahora
bien ¿Qué es lo que hacen las personas que están acostumbradas
en una empresa a cambiar de posición a la naranja cada dos
o tres días para que no se pudra cuando le decimos que la
ponga en la refrigeradora? ¿Cómo creen ustedes que ellos han
de responder ante esta “idea” que llega desde la cúspide de
la organización. ¿Y que piensan respecto de cómo han de responder
los gerentes cuando desde la cúspide se decide comprar una
refrigeradora y una congeladora en lugar de tener a muchas
personas que cada tanto se dedican a dar cierto movimiento
a las naranjas?
Aquí
debemos hacer mención especial a la existencia de un fenómeno
que muchas veces ha pasado desapercibido por muchos líderes
y también por consultores. Es bueno que tanto aquellos que
lidian con los problemas diarios de la empresa como también
aquellos que debieran tener una perspectiva distinta, tengan
en cuenta si la empresa u organización está funcionando bajo
el mecanismo que hemos denominado “consenso hacia abajo” o
“hacia arriba”. Eric Gaynor Butterfield ha encontrado evidencia
donde se muestra que muchas empresas eligen entre estas dos
opciones principales, especialmente dentro de las culturas
latinoamericanas. Se ha encontrado con que en intervenciones
de consultoría donde se propone “ascensos” de personal algunos
de ellos prefieren mantenerse en sus posiciones habituales
(que son inferiores a las propuestas). Y cuando sucede este
tipo de fenómeno es posible que nos encontremos con una empresa
con consenso hacia abajo.
Los
especialistas en nuevas y mejores metodologías para implementar
cambios como es el caso de aquellos que introducen mejoras
a través de un nuevo software se encuentran con un dilema
interesante ante la propuesta de cambio o mejora que realizan
ante la alta dirección. Esta alta dirección después de escuchar
la propuesta envía la misma al responsable del sector o unidad
donde el cambio sería posible de aplicar con la nueva herramienta
tecnológica. Y ésta práctica muchas veces es la que justamente
frena e impide el cambio pues la implantación de un nuevo
sistema no solamente le ha de cambiar la vida al personal
de ese departamento sino también y de manera especial al propio
gerente. El gerente está en su “zona de comodidad” y no quiere
por lo general recibir olas nuevas porque ya ha aprendido
a lidiar con los problemas y ha transformado de a poco a las
olas de las rompientes en olas de playa. Más aún, muchos de
ellos se han dedicado a eliminar a aquellas personas que traen
ideas innovadoras; por lo general, a éstas personas creativas
los gerentes pueden crearles denominaciones muy especiales.
En lugar de manifestar que son creativos y que tienen ideas
innovadoras, es bastante común que el gerente se refiera a
ellos como personas “que se apartan del resto y parece ser
que no son buenos para trabajar en equipo”. Por lo tanto,
la empresa sigue teniendo personas que – cada tanto – siguen
cambiando de posición a las naranjas.
¿Cuánto
sabes respecto de cambio? ¿Cuánto sabemos respecto de cambio
de comportamientos? ¿Cuánto recursos y tiempo dedican las
mejores universidades para enseñar a sus profesionales diplomados
a lidiar eficazmente con el cambio? Especialmente dentro de
las culturas latinoamericanas no se ve mucho de ello. Más
aún, es posible que para aprobar un examen en la Universidad
uno tenga que “dedicar más tiempo a lo que el profesor quiere
escuchar como respuesta correcta” que a profundizar en los
conocimientos respecto de otras opciones y enfoques disponibles.
Resulta fascinante que en las mejores Universidades en Latinoamérica
a veces lo aprendido a nivel de Licenciaturas y Master´s sea
profundizado aún más a nivel de los doctorados, fortaleciendo
en mayor medida lo aprendido en la maestría. No todos los
programas de doctorado en las mejores Universidades dedican
esfuerzos hacia cuestionar lo que los Master´s habían aprendido
anteriormente. En muchas casas de altos estudios las tesis
están mucho más cerca de ser monografías que tesis. Se ha
dado un fenómeno fascinante en algunas Universidades donde
encontramos “tesis” que no hacen referencia a las hipótesis
básicas a ser tenidas en cuenta. De modo que no nos quejemos
si las personas en el ámbito de trabajo no están dispuestas
a cambiar, puesto que muchos años antes de trabajar estas
mismas personas han estado expuestas – muy posiblemente –
a un patrón de aprendizaje más de tipo autoritario tanto dentro
del ámbito de la familia como de lo educativo.
El
cambio transformacional es indispensable en estos tiempos
donde las alteraciones que se presentan desde fuera de nuestros
cuerpos y desde fuera de nuestras empresas, es realmente de
tipo dramático. Los cambios transicionales a los que nos habíamos
acostumbrado y estábamos en condiciones de tolerar ahora no
resultan suficientes. El estrés comienza a ser percibido como
pequeñas dosis de electro-shocks, que inicialmente han sido
suaves y van ganando en intensidad en algunos momentos y situaciones
particulares (ver: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”
del Dr. Donald W. Cole y Eric Gaynor Butterfield – 2003).
El cambio transformacional nos obliga a tener presente todos
los días que debemos tener en cuenta modificaciones en nuestra
Visión, en la definición de una nueva Misión, en el establecimiento
de nuevos objetivos con una dirección distinta, y con la necesidad
de crear – y también matar – nuevos productos y servicios.
Pero esto no lo podemos hacer simplemente porque lo tenemos
en nuestra cabeza por estar en la cúspide de la empresa; esto
tiene que ser realizado por otros en sus acciones diarias.
Y allí es donde comienza uno de los dilemas que viven todos
los líderes diariamente.
Una
perspectiva interesante y diferente de la que hemos mencionado
anteriormente respecto de las etapas de cambio y que es sumamente
útil es la que propone Robert Golembiewski (“Ironies in organization
Development”; New Brunswick, N.J.: Transaction Publishers,
1990). Golembiewski señala la existencia de diferentes tasas
de cambio las que a su vez pueden gestar diferentes tipos
de cambio. En primer término tenemos el cambio que es denominado
“Alfa” donde tanto las variables que intervienen como así
también las diferentes mediciones se mantienen constante y
por otro lado tenemos el cambio “Beta” que se caracteriza
por el hecho de que tanto las variables como las mediciones
se ven modificadas. Finalmente tenemos el cambio “Gamma” donde
además del cambio “Beta” debemos sumarle un cambio de paradigma
que implica un salto dimensional mayor.
¿Cómo
podemos visualizar las modificaciones que están sucediendo
alrededor de nuestras empresas para tener mayor conciencia
de la necesidad de cambiar? Todos ustedes como empresarios
y emprendedores seguramente han estado comercializando productos
durante muchos años de modo que puedo tratar de aprender a
partir de ésta pregunta: ¿Cuántos de ustedes comercializan
los mismos productos de hace unos 10 o 15 años atrás? ¿Cuántos
de ustedes siguen manteniendo el mismo diseño para sus negocios
y sus empresas? ¿Cuántos de ustedes han mantenido inalterables
como estaban haciendo las cosas? De algo estamos seguros:
las empresas anteriormente se asemejaban en gran medida a
una “vaca lechera” que producía razonablemente buena leche
en el orden de unos 23
litros por día. Al
igual que las vacas lecheras la mayor parte de las empresas
tenían – y también vivían - dentro de un escenario de poco
cambio o no-cambio o de cambio transicional. Por supuesto
que hemos tenido alzas y bajas pero era bastante fácil reacomodarse
y confrontar las nuevas situaciones. Si la vaca dejaba de
producir los 23 litros por estar enferma, pues entonces traíamos a un veterinario
y luego de cierto tiempo, relativamente corto, volvíamos a
la producción de 23
litros por día hasta que la vaca ingresara a su fase Terminal.
Pero ahora no sucede lo mismo. Un negocio puede no ser jamás
una vaca lechera, ni siquiera desde sus comienzos siendo muy
joven. Y puede dramáticamente en muy poco tiempo estar en
una situación casi Terminal. Y el veterinario se presenta
como un consultor en introducir Mejoras Empresariales y Cambio
Organizacional. Usted se presenta ahora en una situación difícil,
que no se asemeja a su historia anterior como empresario.
Incluso en el esquema anterior de cambio transicional en lugar
de transformacional en el peor de los casos después de muchos
buenos años de rendimiento de la “vaca lechera” uno podía
encarar la fase Terminal con optimismo consiguiendo recursos
como resultado de faenar esa vaca. Hoy en día usted no sabe
si realmente le ha de quedar un valor residual que alguien
está dispuesto a pagar para asumir el control de su empresa
(existen Bancos y empresas que más recientemente han pagado
a otros para “salir de su negocio”).
Lo
que sucede hoy día y que pone al empresario en una posición
de prestar atención a cambios transformacionales tiene que
ver con algunas de las conclusiones a las que arriba Alvin
Toffler (“La creación de una nueva civilización”, Plaza &
Jones , 1995). Toffler sugiere que el mundo de las empresas
que desea sobrevivir ha de tener que lidiar diariamente con
la creación de cada vez más nuevos productos y servicios.
Y el empresario comúnmente no tiene en su cabeza que su empresa
– que visualiza más bien como pequeña o mediana – no tiene
“los recursos para contar con todo un departamento entero
de Investigación y Desarrollo”. Por otro lado no solamente
debe contar con más productos sino que estos mismos productos
deben ganar en variedad y finalmente confronta algo que inicialmente
percibe como una tarea titánica: tener que matar sus propios
productos nuevos y la variedad de los mismos “antes” de que
lo haga la competencia. Esto no tenía mucho sentido hace un
par de décadas atrás, pero ahora resulta ser indispensable,
y los empresarios exitosos deben tenerlo muy presente. Para
el empresario exitoso “de antes” muchas veces se percibía
que “el secreto del éxito… es el secreto” (Mateo Vaccaro)
pero ahora ya no sabe si “su dicho” es correcto. Peter Senge
(“La Quinta Disciplina”; Doubleday, 1990) nos hace saber que
las empresas “exitosas” se caracterizan por el hecho de que
los distintos miembros organizacionales realicen aportes y
contribuciones a su organización; y esto es solo posible si
comenzamos a operar de una manera muy distinta donde compartimos
la información y el conocimiento dentro de nuestras empresas
(la “Best Practice” conocida como Knowledge Management es
una de ellas). Pero ahora nuevamente nos encontramos con que
podemos estar dispuestos a cambiar, pero: ¿Quién realmente
quiere impulsar el cambio? Y una pregunta más ¿Quién realmente
quiere ser el Líder que quiere implementarlo? Si actualmente
los gerentes perciben que se encuentran dentro de una zona
de comodidad ¿Por qué tendrían que cambiar y acompañar el
cambio? Además ¿En qué medida han de cambiar las consecuencias
– y las recompensas – asumiendo que el cambio ha sido positivo?
Y ¿Quién está dispuesto a asumir la responsabilidad del cambio
no-efectivo y a pagar por las consecuencias negativas de ello?
En realidad lo que estamos viendo es que tanto nosotros como
otros, al percibir que estamos dentro de nuestra “zona de
comodidad” estamos viviendo un fenómeno particular que me
gusta definir de ésta manera: “La ilusión de que nos va bien”.
Ya hemos visto en el Congreso muchas de las consecuencias
fatales que tienen las ilusiones en las personas.
Y
aquí es donde comienza a surgir en la cabeza de los líderes
que tienen la responsabilidad de llevar su empresa adelante,
la búsqueda de una opción adicional cuando se da cuenta que
la necesidad de cambio es Tranformacional y va más allá de
los recursos personales que tienen usualmente a su disposición.
Se habla mucho respecto de lo que los consultores hacen pero
no siempre las percepciones de las personas concuerdan con
lo que los consultores hacen. Y menos aún con los procesos
que desarrollan. Y ni que hablar con las consecuencias y resultados…
que finalmente son pagados en su inmensa mayoría por los empresarios
(después de todo, el consultor está acostumbrado a percibir
honorarios por sus servicios, los que muchas veces están estipulados
en base a las horas trabajadas y no en los resultados conseguidos).
Que
ES lo que realmente sabemos del servicio de consultoría, y
que podemos llegar a verificar si es cierto, no representa
una mala pregunta para comenzar. Estamos como empresarios
convencidos de que el cambio “desde afuera” nos impacta muy
duro “dentro de nuestros cuerpos y dentro de nuestra empresa”
especialmente en materia de consecuencias que no habíamos
previamente anticipado. Y muchas de ellas con consecuencias
disfuncionales.
En
el Congreso hemos visto las diferencias entre un consultor
con un expertise profesional particular, que es donde están
usualmente posicionados la mayoría de los consultores que
se auto-definen como tal, y esto también puede incluir en
algunos casos a las propias empresas consultoras. El dilema
aquí es que bajo esta figura el consultor en realidad puede
terminar haciendo un trabajo como si perteneciera a la misma
planta de la empresa y por lo tanto estaría contaminado en
alguna medida por pertenecer a la misma cultura y de esa manera
estar orientado a sostener la misma perspectiva que la que
está vigente (de no cambio o cambio transicional, dando vuelta
cada tanto a la naranja que está sobre el escritorio.
Ahora
ese talento y conocimiento que muchas veces proviene de excelentes
Profesiones Diplomadas resulta que es necesario, pero por
otro lado no es necesario para poder impulsar el Cambio en
la empresa. Al final de cuentas, si el propio líder que maneja
los recursos dentro de la empresa y que también tiene acceso
a un sistema de recompensas y castigos en relación a su propio
personal, no lo puede hacer por sí solo ¿Cómo sería posible
que lo realice un consultor que viene de afuera de la empresa
y no tiene estas ventajas?
El
empresario realmente sigue sintiéndose dolido respecto de
cómo está su empresa y de los resultados que ahora está alcanzando
de manera que de todas maneras persiste en que alguien de
afuera “los vea”. Y surge ahora otra pregunta importante:
¿Cómo hace el empresario para apreciar lo que puede conseguir
en materia de cambio el consultor que viene de afuera? Está
convencido el propietario que no está alcanzando lo esperado
en materia de ingresos, que sus costos están creciendo en
proporción lo que da como resultado un menor margen de contribución,
se encuentra con el dilema de mecanizar y automatizar en mayor
medida pero por otro lado no tiene todo el dinero a su disposición
que es requerido para adquirir la nueva tecnología y además
para cumplir con los compromisos que debe asumir “con el personal
saliente” pero de todas maneras persiste “en aprender de otro
respecto de una nueva perspectiva” que ahora “se encuentra
sentado frente a él”. ¿Qué es lo que le provoca preguntarle
al consultor para saber si es competente?
En pocas palabras tiene que contar ahora con una habilidad
adicional; la de evaluar a un consultor. Y esto también es
una nueva tarea que había llegado a confrontar anteriormente
y por lo tanto no tiene experiencia. Como sigue convencido
de que debe introducir Mejoras Empresariales y alcanzar el
Desarrollo Organizacional, luego de un par de diálogos introductorias
“cordiales” se atreve a preguntarle al Consultor que experiencias
anteriores ha tenido. Es muy probable que el consultor no
haya tenido experiencia puntual dentro de ese mismo sector
industrial y si así lo fuera es posible que dicha experiencia
haya sido en otro tiempo no muy cercano lo que sugiere – en
la mente del empresario – que ha lidiado con problemas distintos.
Y ahora se encuentra el empresario con un dilema adicional
que se le agrega a lo que vive dentro de su propia empresa.
Se sugiere que aquí se siga el camino de si realmente
es necesario un tipo de expertise técnico que es la categoría
en que en su inmensa mayoría se auto-definen los consultores,
o si puede estar requiriendo a un “Consultor en Desarrollo
Organizacional”. Este último tiene como profesión al Cambio
en sí mismo y en ello radica la diferencia fundamental. Es
por ello que un notable experto (Edgar Schein: “Process Consultation”;
Addison-Wesley – 1969) sugiere la existencia de un rango de
dos opciones más además de la que propone bajo el nombre de
consultoría de procesos. Las otras opciones que usualmente
son adoptadas por los consultores-expertos son la de “Médico-Paciente”
y la “de Compra”. Y las consecuencias no-beneficiosas que
sugiere Edgar Schein tienen que ver con que la primera de
ellas asume en mayor medida que el Consultor es “genio” mientras
que en la organización el Cliente es más bien “ignorante”.
La segunda opción asume que se ha elegido correctamente alguna
“Best Practice” o metodología que se debe implementar y que
ha de resultar beneficiosa lo que es implementado “sacando
un libro del estante” que, por supuesto, tiene como título
el nombre del problema que – supuestamente – tiene que resolverse.
Este representa el principal punto de partida para poder
implementar un Cambio de tipo Transformacional donde el empresario
pueda verse en el futuro acompañado por el personal a través
de los niveles intermedios de la empresa. No queremos entrar
en detalles puntuales respecto de los distintos enfoques que
seguirían los más expertos consultores pues pueden tener acceso
a ello entrando a la sección artículos – Autores y expertos…
de la página www.theodinstitute.org
Por otro lado se pueden familiarizar muy fácilmente
con una gran cantidad de “Best Practices” a las cuales han
acudido los consultores en los últimos 50 años para introducir
Mejoras Empresariales y Desarrollo Organizacional”, y esta
información también puede obtenerse de la página web arriba
mencionada.
A estas alturas los empresarios ya están en condiciones
de saber que es lo que han estado haciendo los expertos en
introducir mejoras en empresas y organizaciones, pero no sabe
exactamente como lo hacen. La metodología que siguen los consultores
con la “Profesión de Desarrollo Organizacional” puede ser
encontrada en la página: www.monografias.com
Pero todavía queda una duda que debe resolver el empresario.
Comúnmente como empresarios ustedes están acostumbrados a
contratar personal y tienen muy buenas ideas respecto de cómo
evaluar sus conocimientos, habilidades, destrezas y competencias
antes de contratarlos y hacerlos efectivo. Pero ahora tienen
que apreciar en qué medida el Consultor tiene las competencias
necesarias para el ejercicio de su trabajo, y como tiene que
ver con cambiar todo lo que a usted le ha costado mucho construir,
no quiere dejarlo en las manos del consultor, sin tener algún
tipo de evaluación. Para ello pueden entrar en la página web:
www.gestiopolis.com
donde hacemos mención a las competencias necesarias para el
desarrollo de su trabajo.
Y
pueden sentirse más seguros de cómo se ha de desarrollar el
trabajo si es que indagan con el consultor respecto de las
etapas o fases que ha de seguir en el trabajo de consultoría.
En la página www.theodinstitute.org
se hace mención a las distintas etapas que el consultor debe
tener en cuenta de modo que el cambio de mejoras no sea circunstancial
sino que más bien pueda sostenerse en el tiempo. Queremos
destacar que no es común que el consultor-experto a diferencia
del consultor que tiene la “Profesión de Desarrollo Organizacional”
no presta suficiente atención a la importancia que tiene la
fase de “Separación”. Durante esta etapa el consultor o el
agente de cambio se prepara para abandonar el esfuerzo de
cambio. Esta es una de las etapas más críticas de todo el
proceso ya que consultor debe asegurarse que las mejoras introducidas
han de perpetuarse sin su presencia. Por supuesto esto es
posible cuando el conocimiento y las habilidades del consultor
en materia de cambio han sido eficazmente transferidas a la
Empresa.
A
estas alturas el empresario está convencido de que está ante
un problema complejo, pero afortunadamente ha aprendido que
no se puede tratar a un problema complejo de una manera sencilla.
Y para ello hemos puesto en la página a que hacemos mención
en este mismo párrafo, mucho material en relación con temas
que se vinculan directamente con Cambio y Mejoras Empresariales
como por ejemplo: Trabajo en Equipo, Liderazgo, Motivación,
Selección e Instalación de personal, Compromiso – Involucramiento,
Toma de decisiones, Coaching, entre otros. En total allí se
mencionan más 5000 importantes aportes y contribuciones de
notables expertos en la materia.
Una
última acotación antes de ir al break. Los consultores-expertos
suelen mencionar que los resultados alcanzados con el esfuerzo
de cambio no fueron iguales a los previstos y anticipados
por el hecho de que las personas (en la empresa) “se han resistido
al cambio”. Por mi parte he aprendido que los consultores
también nos resistimos mucho al cambio y que también lo hacen
aquellos que desarrollan la tarea que yo hago en este momento
estando al frente de este salón y delante de ustedes; me refiero
a los denominados capacitadores – entrenadores – facilitadores
quienes a veces tienden a “guardar algunos secretos puntuales
y hasta pantallas del PP”. Es por ello que no asumimos que
las personas se resisten al cambio así de simple. Las personas
se resisten al cambio de manera especial cuando no tienen
todo el conocimiento respecto de las implicancias de dicho
cambio. Por otro lado no hemos visto a muchos consultores-expertos
hacer uso de todo lo que hemos aprendido en ciencias del comportamiento,
especialmente desde Kurt Lewin y hasta la fecha. De manera
que tenemos por delante un hermoso futuro teniendo en cuenta
“todo lo que no se está haciendo”.
Disfruten
el break pues nos hemos de dedicar a un interesante caso práctico
que vamos a desarrollar trabajando en mesas redondas con un
número entre 4 y 5 participantes.
Muchas
gracias por compartir y por debatir.
Eric
Gaynor Butterfield – RODP
Presidente The Organization Development Institute International,
Latinamerica
www.theodinstitute.org
Board Member of The Organization Development Institute
– Worldwide (World Leader in Organization Development).
