QUE SUCEDE CON LOS EMPRESARIOS QUE NO TRANSFORMAN
SU EMPRESA
Abstract de una Jornada posterior al Congreso de Desarrollo
Organizacional a cargo de Eric Gaynor Butterfield realizado
en Trelew, Argentina en septiembre de 1997 – www.theodinstitute.org
Durante
el Congreso de Desarrollo Organizacional hemos compartido diversos
aspectos relacionados con el manejo de las empresas, y que usualmente
están en manos de sus propietarios. La figura de “sociedad jurídica”
en los países de Latinoamérica no siempre es usada para los
propósitos que han sido creados en las economías más desarrolladas
económicamente.
Las
sociedades, y en especial la sociedad anónima tiene como uno
de sus propósitos ofrecer capacidad de apalancamiento a la empresa
y, que ese apalancamiento sea más económico respecto de otras
opciones que tiene el propietario a su disposición, como es
el caso de Bancos y otras entidades financieras. Sin embargo
es común que – a diferencia de las sociedades en los Estados
Unidos de Norteamérica y en la inmensa mayoría de los países
europeos – la sociedad anónima tenga un solo accionista principal
quien tiene más del 51 % de las acciones en sus manos. De esta
manera se desvirtúa uno de los motivos principales que dieron
origen a esta figura jurídica. Más adelante hemos de explorar
como este móvil jurídico que tiene una fuerte implicancia económico
puede incluso llegar a estar vinculado a variables que por el
momento hemos de agrupar dentro de lo que se conoce como las
ciencias del comportamiento que también son ubicadas dentro
de las “ciencias blandas”.
Los
empresarios en Latinoamérica han surgido como consecuencia de
dos fuentes principales, estando la primera de ellas vinculada
a “lo heredado” dentro del patrimonio familiar. En alguna medida
se asemeja a una de las opciones organizacionales a que ha hecho
referencia el excelente sociólogo alemán Max Weber. Por muchas
décadas las empresas latinoamericanas han estado en manos de
propietarios que heredaron sus negocios familiares, y pudieron
sostenerlas a través de cierto tiempo. Como consecuencia de
los cambios producidos durante la última mitad del siglo pasado
en los diferentes países latinoamericanos, los gobiernos tomaron
un cariz democrático – populista y, también de neto corte militar.
En ambos casos esto dio origen a un nuevo e incipiente tipo
de empresarios que gozaron de la protección tanto de los democráticos
populistas como de los militares que estaban en el gobierno.
Esta protección los convirtió más bien en “contratistas del
Estado” (lo que también por supuesto incluye los ámbitos municipales
y provinciales) donde la forma de operar mas usual se ha basado
en lo que podemos denominar “el costo + un plus”. No importa
ser eficiente puesto que como contratista del Estado la protección
era otorgada sobre una base de funcionamiento de tipo monopólico
u oligopólico y de todas maneras los Clientes (cautivos) tendrían
que pagar el precio de los distintos productos y servicios.
Y
aquí nos encontramos con lo que posiblemente pueda estar vinculado
con la capacidad creativa y motora de los empresarios en Latinoamérica.
Nadie duda de que lo heredado no tiene el mismo valor que “lo
sudado” y que funcionar bajo el sistema de “costo + un plus”
no se diferencia mucho de “lo heredado”. Ambas tienen un arsenal
de similitudes y posiblemente su única diferencia consista en
que lo heredado no tenga que interesarse por el pasado mientras
que “lo protegido” (el sistema de operar bajo un costo + un
plus) no tenga que interesarse por el presente o el futuro.
En realidad entre ambas figuras se puede alcanzar algo parecido
a una protección total más allá de lo temporal.
Si
me permiten voy a hacer referencia a un escritor notable a quien
se le han adjudicado muchas obras y – según otros – algunas
de ellas no eran propias: William Shakespeare. Sus personajes
han sido siempre particulares y Macbeth no ha sido una excepción.
Las tres brujas que estaban siendo dirigidas por la siniestra
diosa del bajo mundo de la mitología griega llamada Hecate,
estaban empeñadas en provocar la caída de Macbeth que no podían
conseguir ellas al convencerlo de que estaba siguiendo la ruta
correcta o como resultado de entusiasmar a Macbeth a cometer
la mayor de las maldades. Estando la diosa expuesta a la “poca
capacidad de sus subordinadas” toma acción directamente ella
en su afán de alcanzar el éxito. La
fineza de esta acción se muestra en las palabras de Hecate:
“¿How did you dare to trade and traffic with Macbeth in riddles
and affairs of death. And I, the mistress of your charms, the
closest contriver of all harms, was never called to bear my
part, or show the glory of our art?
Y
nacen entonces las instrucciones de Hecate hacia las brujas
(sus subordinadas) para que ellas “lo calmen a Macbeth de modo
que este adquiera un sentido de protección (seguridad) total”.
Lo dice bien
claramente: “He shall spurn fate, scorn death, and bear his
hopes above wisdom, grace and fear. And you all know, security
is mortal´s chiefest enemy”. Y para ello las brujas son instruidas con el propósito
de que compartan con Macbeth dos circunstancias que resultan
ser tan improbables que el pueda llegar a considerarlas.
De
allí en mas Macbeth está listo para cometer la mayor de las
atrocidades sin tener en cuenta que su seguridad “total” como
resultado de “sentirse protegido” lo hace víctima de Macduff
mientras que su camuflado enemigo toma su castillo.
¿Qué
relación pueden establecer ustedes entre el destino de Macbeth
y el destino de los empresarios en Latinoamérica que han crecido
– si es que realmente se puede usar esta palabra – bajo lo heredado
(de la familia) o lo protegido (del Estado)? La única diferencia
entre el destino de Macbeth y el de los empresarios posiblemente
tenga que ver con que el primero de ellos evidenció una muerte
física mientras que los empresarios vieron languidecer y trastabillar
sus empresas. La globalización financiera, tecnológica y comercial
encontró un terreno fértil para los empresarios genuinos como
resultado de los empresarios que gozaron de un sentido de protección
y seguridad.
¿Hemos
hablado hasta este momento de números y de cifras? ¿Acaso hemos
hablado de si los productos y servicios de los empresarios eran
buenos o malos? ¿Hemos hecho referencia al nivel de ingresos,
a la cuota del mercado que poseían, al margen de contribución
o a las utilidades que provenían antes de los impuestos? De
ninguna manera; solamente nos hemos referido a aspectos relacionados
con el comportamiento humano algo que no solamente Shakespeare
ejemplificó sino también otros notables escritores (N. Machiavello:
“El Príncipe”).
Seguramente
algunos de ustedes han visto la película “El color del dinero”
donde los dos protagonistas principales – Tom Cruise y Paul
Newman – viajan de pueblo en pueblo alojándose en hoteles, pasando
una buena vida y estando en compañía de chicas bonitas. ¿Cómo
lo lograban? Paul Newman desafiaba en bares a jugadores locales
de pool y con el resultado de la apuesta realizada estaba en
condiciones de ganarse la vida bastante bien de ese modo. En
un momento dado Tom Cruise quería saber más sobre el expertise
(la técnica de jugar al pool de Paul Newman) y le pregunta a
Newman: ¿Que es lo que tengo que aprender? Después de un corto
silencio éste le contesta: “Solamente tienes que saber sobre
comportamiento humano”. En realidad Paul Newman no era por supuesto
el mejor de todos los jugadores de pool, pero sabía muy bien
cuando hacía una apuesta con alguien que esa persona muy probablemente
estaría a su merced (no técnica, sino en términos de controlar
el comportamiento del otro).
Ahora
bien ¿A que se debe que muchos “empresarios” latinoamericanos
han sucumbido cuando se abrieron las puertas en las fronteras
y penetró la globalización?
No
toda la culpa es de los empresarios. Ya Ortega y Gasset nos
advertía de la importancia que resulta de la combinación de
dos factores principales: el hombre y las circunstancias”. Y
Burns & Stalker (1961), James D. Thompson (1967) y Charles
Perrow (1969) detallan algunos aspectos donde muestran la importancia
del contexto por encima de las empresas, y muchas veces por
encima de los participantes organizacionales y también de sus
propietarios.
Existe
una tendencia natural a sentarnos y ubicarnos dentro de la “zona
de comodidad”. Al final de cuentas quien no quiere sentirse
cómodo, disfrutando la vida y con el dinero a nuestro alcance.
Todos queremos lograrlo en mayor o menor medida. Lo que sucede
es que cuando nos ubicamos cómodamente y no nos movemos tanto
tendemos a “ponernos rígidos” y menos flexibles en muchas ocasiones.
Las organizaciones que creamos las tomamos como la medida ideal
y las palabras que mas podemos llegar a usar tienen que ver
con un modelo donde se pregona “Aquí siempre hemos hecho las
cosas de esta manera… y además hemos tenido y seguimos teniendo
éxito”. Por lo tanto parece tener mucho sentido “que no se cambien”
las cosas de la manera que se están haciendo en éste momento.
Estando dentro de la zona de comodidad, de seguridad y de protección
– que el refranero popular lo define sencillamente como “dormirnos
en los laureles” – enfatizamos que no se realicen cambios (nadie
parece querer olas). Se comienza a trabajar bastante duro en
nuevas y creativas formas de controlar y se establecen normas
más rígidas y reglas más precisas. James March 6 Herbert Simon
(“Organizations”; Wiley & Sons – 1958) nos han alertado
sobre las consecuencias disfuncionales de éstas prácticas de
control entre las que incluyen a la burocracia, y por supuesto
no necesariamente a la burocracia bajo la concepción del notable
Max Weber (1947). Selznick y Gouldner han dedicado muchas de
sus energías para mostrar las consecuencias disfuncionales de
las normas y los controles.
Nos
queda entonces la opción de tener que funcionar de una manera
más abierta, con menos controles y donde podemos llegar a participar
al personal respecto de la toma de decisiones y de muchas acciones
dentro de la empresa. Los hallazgos de Arnold Tannebaum y de
Carl Frost (creador del Scanlon Plan) muestran las ventajas
de adoptar un esquema más participativo. No solamente podemos
confiar en las personas sino que debemos comenzar a hacerlo
si queremos una organización en crecimiento. ¿Acaso algún padre
puede dudar de que debe darle confianza a su hijo para que este
sea exitoso? Entonces ¿Por qué no tiene que suceder lo mismo
con las empresas? Jack Gibb es un fuerte propulsor de tener
en cuenta la importancia de “la confianza en los subordinados”
para alcanzar la excelencia empresarial. Y otra pregunta adicional:
¿Puede llegar a crecer un niño si es que no se dedica a aprender?
Ninguna madre duda respecto de cual es la respuesta correcta
a esta pregunta. Sin embargo los líderes empresariales no siempre
ponen énfasis en que las empresas aprendan y aprendan a trav´´es
de sus propios miembros organizacionales.
Hemos
mencionado la importancia de una organización flexible donde
las normas y reglas son importantes pero que de todas maneras
deja suficiente lugar para cierta autonomía del personal; también
hemos hecho referencia a la importancia que tiene el hecho de
que el personal participe en la toma de decisiones; también
hemos subrayado la relevancia de “que los superiores confíen
en los subordinados”, y también hemos mencionado la imperiosa
necesidad de aprender que tienen las organizaciones y que ello
se realice en gran medida como resultado de su personal. Pero,
y ahora viene la pregunta: ¿Quién se atreve como empresario
a tomar esta decisión? Y mas importante aún ¿Qué empresario
se atreve en Latinoamérica a ponerlo en práctica e implantarlo
dentro de su organización?
Y
de nuevo volvemos a acercarnos a aspectos y variables relacionados
con el comportamiento humano. Algunos estudios y trabajos de
investigación han mostrado que la historia de aprendizaje de
muchos aprendizajes es de tipo autoritario tanto en la familia,
como en las escuelas subsiguientes (primaria y secundaria).
¿Creen ustedes que resulta posible modificar los comportamientos,
las actitudes y las preferencias de los empresarios cuando éstos
comienzan a dirigir sus empresas, en relación con como se relacionaban
cuando estaban dentro de la institución familiar o educativa?
Después
de muchos años donde nos hemos caracterizado por actitudes defensivas
y de control, y reconociendo que el cambio ya está – y no que
está por venir – nos comenzamos a dar cuenta que hemos creado
una estructura organizacional que no es muy flexible y que la
misma comienza a actuar en contra de nuestros propios intereses.
Queremos cambiar nuestra empresa porque nos vemos forzados a
ello, pero como empresarios nos seguimos encontrando dentro
de una zona de seguridad que nos provee un “sentido de protección
total”. Por otro lado esta percepción de protección que tenemos
como resultado de seguir existiendo como empresa a diferencia
de algunos de nuestros contendores que “ya no están en el mercado”
nos produce disonancias de tipo cognitivo y emocional: no resulta
fácil seguir operando cuando aún quedan rastros de los esqueletos
de nuestros competidores. Y como todos sabemos las imágenes
tienen un enorme poder sobre nuestros sentimientos, pensamientos
y acciones. Nos preguntamos ¿Qué es lo que ha pasado con nosotros
como empresarios cuando discutíamos y poníamos en marcha nuevos
proyectos en el pasado, mientras que en el presente pareciera
que la fuerza de los proyectos la tienen los empresarios que
están fuera de nuestras fronteras? ¿Para que me han creado la
ilusión como empresario que ahora mi empresa podía invadir el
mercado brasileño que es más de 7 (siete) veces más grande y
poderoso que el que hoy abastezco en la Argentina, cuando en
realidad son las empresas brasileñas las que en los hechos se
han instalado mayoritariamente en la Argentina?
Entonces
vemos que uno de nuestros desafíos principal consiste en cambiar
y modificar las estructuras que habíamos creado. Hemos sido
muy afortunados al leer a Alvin Toffler y a otros futuristas,
aunque a decir verdad, como propietarios lo hemos hecho con
cierto retraso. Ya sabemos que el mundo se caracteriza por colocar
en el mercado cada vez más y más productos nuevos, y nos decimos
que esto es algo que resulta difícil pero que con empeño lo
podemos lograr. Pero además aprendemos que no es suficiente
tener en cuenta que cada vez hay más nuevos productos y servicios;
resulta que ahora todos estos productos y servicios son mucho
más variados. Acaso ¿Han explorado cuáles son las opciones que
teníamos nosotros cuando niños respecto de desayunarnos con
cereales? Eran muy pocas. Y cuántas son las variedades que los
niños hoy en día tienen a su alcance! Bueno, hacemos como empresarios
y propietarios un esfuerzo adicional y nos decimos: “A pesar
de que estoy trabajando más horas que nunca, que ahora debo
inventar e imponer en el mercado nuevos productos y servicios,
voy a persistir y a cumplir con esta tarea. Pero esta tarea
se convierte en algo más grande de tipo ciclópeo puesto que
los productos y servicios nuevos que hemos de crear ahora han
de ser además más diversos. Para ello estamos dispuestos a trabajar
aún más horas”. ¿Y es esto realmente suficiente? Pareciera que
no puesto que a las dos características mencionadas debemos
ahora agregar el hecho de que estos productos nuevos y que también
son más variados, se le debe sumar que han de tener poca vida.
Esto era inimaginable hace cincuenta años atrás. Acaso conocen
algún empresario o propietario de empresa en Latinoamérica que
tenía que participar y tener en cuenta la misma “defunción de
sus propios productos y servicios” por no decir de su propia
empresa? Esto con toda seguridad estaba en la cabeza de muy
pocos propietarios en aquel entonces. Por lo tanto tratar de
cambiar estas estructuras en nuestra propia cabeza, en las cabezas
de nuestros gerentes, de nuestros Clientes, de nuestros proveedores,
y de nuestro personal, es algo a lo que no hemos estado acostumbrados.
Y resulta que ahora, en estos tiempos, es de imperiosa necesidad.
Ante
este descontrol sentido dentro de nuestro propio cuerpo como
empresarios comenzamos a pensar que quizás podemos beneficiarnos
como resultado de tener asistencia externa. Al final de cuentas
para algo están los consultores a pesar de los chistes que se
han inventado sobre ellos (especialmente uno muy bueno que hace
referencia a una consultora que es líder en el mundo: Arthur
Andersen). Pero nos encontramos que los consultores padecen
muchas de las deficiencias de los propietarios y empresarios.
1.
no están todos ellos familiarizados con una gran mayoría del
número de expertos en Comportamiento Organizacional y Empresarial.
2.
No están en su mayoría al tanto de todas las “Best Practices”
que están a su alcance.
3.
No siempre tienen en cuenta todas las distintas Fases o Etapas
de una intervención de consultoría.
4.
La inmensa mayoría de ellos tienen un expertise técnico que
está basado fundamentalmente en su “Profesión Diplomada” que
no ha tenido demasiado que ver con los procesos de implementación
del cambio.
Por
supuesto ellos han intentado realizar cambios en los Clientes,
muchos de los cuales no han sido exitosos en términos de lo
que el Cliente “esperaba”. Para el consultor la explicación
se debe a que “existía mucha resistencia al cambio”. Una vez
un consultor me dio esta explicación como resultado de una intervención
deficiente en la cual el Cliente se ha sentido insatisfecho
con los servicios prestados: “La gente se resistía a cambiar”.
La pregunta que yo le he formulado es la siguiente: ¿Y tú que
has hecho para lidiar con este problema? ¿No anticipabas acaso
que iba a existir cierta resistencia al cambio? ¿Qué acciones
has tomado para “alistar a la organización para el cambio”?
Me dijo que finalmente el socio de la firma consultora mantuvo
una reunión con el CEO y decidieron “meter más presión”, y que
finalmente con más recursos y más tiempos se acercaron un poco
a los logros previstos. Ante esta respuesta solamente atiné
a preguntarle: ¿Qué diría Kurt Lewin ante esta decisión de “meter
más fuerza en la dirección de a favor del cambio? Me respondió
que en su empresa consultora no trabajaba ningún Kurt Lewin!
Margaret
Wheatley se especializa en lidiar con cambio en las organizaciones
y en especial con aquellas empresas donde la situación que confrontan
es de tipo caótica. Señala que los CEO informan que hasta el
75 % de los esfuerzos y energías que ellos dedican para lograr
cambio en su organización, no han tenido resultado satisfactorio
en relación con lo esperado. Lo que termina sucediendo es que
después de la intervención los líderes organizacionales se ven
más bien obligados a manejar “las consecuencias no-anticipados
y no-deseadas” en lugar de lidiar con los nuevos resultados
que se han planeado, y que muchas veces se encuentran enfrentando
a un grupo de “sobrevivientes que se encuentra agotado y desmoralizado”.
Resulta realmente sorprendente que existiendo casi 100 millones
de especies en el planeta que sobreviven gracias a su extraordinaria
capacidad de cambio y de adaptación, los seres humanos tengamos
AHORA tantas dificultades para cambiar. Y surge una pregunta
¿Si saliéramos de la zona de comodidad, iniciaríamos un proceso
de cambio? Y la pregunta siguiente que nos fuera formulado por
una participante (María Rosa Nieves) hace un año atrás y que
es de carácter ejemplar:
¿Qué
es lo que podemos nosotros HACER para salir de la zona de comodidad?
Muchas
veces antes de comer un nuevo plato de comida, nosotros probamos
que tal es. También es común que realicemos pruebas bajo muchas
otras circunstancias de la vida. Muchas de nuestras conversaciones
con extraños – por lo menos las iniciales – tiene que ver con
este aspecto de probar.
Ahora
bien: ¿Cuándo realmente intentamos cambiar algo – lo que no
hacemos con mucha frecuencia – tenemos al mismo tiempo algún
mecanismo a nuestro alcance para probar como nos ha ido? No
resulta fácil introducir cambios de dirección en nuestras acciones.
Muchos de nosotros está familiarizado con la historia que destaca
De Bono (el especialista en creatividad) al referirse a esa
pequeña hormiguita que está en el suelo y mira hacia arriba
al enorme árbol que tiene ante sí, posando sus ojos en una sola
hojita en la que tiene muchísimo interés. Cuando se atreve a
subir al árbol en busca de “esa” particular hojita relamiéndose
por anticipado, pronto aprende que no existe un solo camino.
Luego de haber superado todo el tronco y habiendo trepado a
una rama en particular, se da cuenta que esta no es la rama
correcta y repite la operación con varias otras ramas. Es posible
que esto lo haga muchas veces hasta que finalmente acierta la
dirección (la rama) apropiada donde “exactamente está posada
la hojita que quería para sí”. Ahora bien, esto es lo que nos
sucede cuando optamos por cambiar: tenemos grandes dificultades
en conocer el camino apropiado. Volviendo a la pequeña hormiga,
una vez que ella ha tomado esa hojita que tanto le atraía, la
hormiga no tiene ninguna duda respecto del trayecto de bajada
que ahora debe recorrer. Lo mismo nos vuelve a suceder con los
humanos en relación con el proceso que sigue la hormiga: una
vez que elegimos una opción la elegimos e incorporamos como
un “comportamiento automático” más. Y la pregunta que solamente
el genio de Karl Weick pudo formularse tan claramente: ¿Es posible
que como empresarios tengamos la capacidad para poder tratar
de manera equívoca todo aquello que en nuestra vida hemos archivado
inequívocamente?
Gracias
por compartir. Nos hemos de dedicar a desarrollar un Caso Práctico
para lo cual les pido que se junten en mesas de 4 o 5 personas.
Disfruten del break.
Eric
Gaynor Butterfield – RODP
Presidente
The Organization Development Institute International, Latinamerica
www.theodinstitute.org
Board
member of The Organization Development Institute Worldwide (World
Leader in Organization Development)
