“Gestión de la
Innovación” dentro del mundo organizacional empresarial
Parte 1
Abstract de cuarta Jornada de Taller
para Empresarios; Buenos Aires – 2006, a cargo de Eric Gaynor Butterfield – www.theodinstitute.org – Separata para
participantes
Pocas
veces los directivos y ejecutivos de empresas como así también
los empresarios han hecho tantas preguntas variadas y provocativas,
como lo están haciendo durante esta última década. Muchos de
ellos que han sido “históricamente” exitosos nos preguntan que
es lo que ha pasado con sus empresas y que es lo que está pasando
en relación con como ganarse la vida. Para la inmensa mayoría
de ellos la relación esfuerzo/inversión frente a las recompensas
(económicas y no-económicas) ha variado – y en la mayoría de
los casos – no ha cambiado para mejor.
Por
supuesto que no nos vamos a atrever a dar una única explicación
para este tipo de situación, y tampoco pensamos que existe un
único factor que es la causa inicial de este cambio de escenario.
Pero de todas maneras vamos a realizar un “ejercicio” durante
estas 3 horas para explorar en qué medida podemos seguir siendo
innovadores al gestionar las empresas de otros (accionistas)
o al liderar nuestra empresa como propietarios.
Quizás
una de las mejores maneras de tratar el tema de Innovación tenga
que ver con comenzar con lo opuesto: las rutinas. Y en especial
con todos aquellos que pusieron foco en como esas rutinas tenían
que ser cambiadas presentando dichas situaciones como de “resolución
de problemas”. Algunos notables expertos pertenecían a esta
escuela de pensamiento que ha sido agrupada dentro de lo que
se conoce como la escuela de “Toma de decisiones en las Organizaciones”.
Uno
de dichos expertos es el francés Michel Crozier quien señalaba
que las organizaciones pueden ser consideradas como entes donde
se presenta una serie o conjunto de juegos entre distintos grupos
de socios / asociados, quienes tienen que jugar entre sí (Crozier
M.: “Comparing structures and comparing games” en G. Hofstede
& S. Kassim como editores, European contributions to Organization
Theory; 1976 – Van Gorcum).
Michel
Crozier ha estado expuesto a variadas intervenciones de consultoría
tanto en su país de nacimiento como en los Estados Unidos de
Norteamérica. Al estudiar el fenómeno de “Burocracia” la perspectiva
de Crozier es distintiva ya que no la ve como un tipo de arreglo
organizacional racional que es monolítica, sino como una entidad
donde se presentan continuas interacciones entre los participantes
las cuales toman la forma de juegos donde – en defensa de sus
propios intereses y necesidades – las personas toman decisiones
(Crozier, M.: “The bureaucratic phenomenon”; Tavistock publications
and University of Chicago Press – 1964).
Por
mucho tiempo estas entidades se manifiestan como de tipo estable
lo que se ve modificado durante un período muy corto. Esta modificación
que tiene lugar durante un período corto altera la forma y manera
en que los participantes juegan, lo que usualmente es el resultado
de una crisis la que origina una fuerte necesidad de que la
organización – y los juegos diarios dentro de ella – sean modificados.
Estos cambios son de tipo esporádico ya que durante muchos años
la empresa funciona dentro de un marco contextual estable, donde
las reglas y normas “de los juegos” no son modificados mayormente.
Bajo este contexto estable y reglas/normas que tampoco son modificadas,
las diferencias entre las personas y los conflictos resultantes
pueden llegar a ser barridos “por debajo de la alfombra”.
Por
mucho tiempo la alfombra puede albergar las diferencias y conflictos
pero Crozier sugiere que esa “calma chicha” en realidad lo que
asegura es una explosión o erupción drástica. La crisis resultante
es beneficiosa pues se constituye en el elemento indispensable
que permite potenciar las oportunidades y posibilidades de cambio
que han de llevar a la empresa a su transformación organizacional.
Emergen
en esos momentos algunos participantes organizacionales que
comienzan a operar como líderes más que como gerentes y deciden
reemplazar – a través de procedimientos informales – las reglas
y normas que prevalecieron hasta ese momento. Esto sucede ante
la percepción de la necesidad de cambiar lo que es percibido
como algunos participantes que deciden correr los riesgos de
introducir estos cambios por fuera del sistema formal de la
organización. Hasta esos momentos los juegos eran desarrollados
dentro de las reglas, pero ante la oportunidad de cambiar por
las nuevas situaciones que presentan en el contexto, unos pocos
toman las riendas y comienzan a funcionar y a decidir de acuerdo
con otros criterios que no se ajustan a las normas anteriores.
De
todas maneras estas personas que introducen los cambios lo hacen
vinculados dentro del esquema con el cual la organización de
tipo burocrática está más familiarizada privilegiando el enfoque
autoritario. El nombre que le asigna Michel Crozier a éstos
nuevos líderes es el de reformador autoritario, puesto que introduce
reformas de manera no-participativa que es consistente con el
tipo de liderazgo “histórico”. Este reformador autoritario no
surge cuando la situación no es crítica, solamente emerge cuando
se presenta la crisis. Es solamente allí que corre “riesgos”
introduciendo nuevas reformas y modificaciones que han de dar
lugar a nuevas reglas y normas que han de prevalecer de allí
en más.
Para
Michel Crozier las organizaciones grandes no llegan a operar
de manera totalmente burocrática. Su propia existencia y supervivencia
ha hecho necesario que las decisiones dentro del mundo corporativo
sean adoptadas en base a distintas señales del contexto. Ante
el alerta de estas situaciones cambiantes, algunos actores organizacionales
deciden “distinto” puesto que, según Michel, nunca ha existido
tanto cambio junto con una tasa tan alta de cambio como la que
se vive hoy día.
No
todas las organizaciones burocráticas adoptan la misma forma
de operar y existen diferencias importantes entre el funcionamiento
de las organizaciones grandes de Francia respecto de las de
Estados Unidos de Norteamérica. Una de las preguntas que se
formula Crozier en relación con las organizaciones de tipo burocrático
en Francia, tiene que ver con el sistema de casta que hace que
los actores organizacionales no siempre operen eficientemente.
Como solución a este tipo de problema de castas – que algunos
sugieren puede incluso llegar a adoptar formas “monárquicas”
o “nepóticas” como lo destaca Eric Gaynor Butterfield (Congreso
de Desarrollo Organizacional; Buenos Aires – año 1999), Michel
sugiere implementar mecanismos que privilegien el “mérito” durante
los procesos de selección de personal. La capacitación y entrenamiento
es otra práctica que puede ayudar a hacer visibles a aquellos
participantes organizacionales cuyos aportes a la organización
son realmente más significativos. Crozier sugiere que todos
aquellos que están involucrados en los procesos de cambio y
desarrollo organizacional tengan en cuenta los distintos tipos
de “juegos” que tienen que ver con el poder y la distribución
– asignación de recursos, que están presentes en los arreglos
organizacionales burocráticos. Como lidiar con estos particulares
“juegos de poder” pueden llevar hacia el éxito el cambio organizacional
o lo puede en cambio catapultar hacia el fracaso.
Los
“juegos de poder” que se desarrollan entre los distintos participantes
organizacionales son juegos que operan dentro de una red de
relaciones y que no necesariamente guardan algún tipo de relación
con la estructura organizativa. En pocas palabras, lo que los
altos directivos tienen en sus cabezas respecto del “diseño
organizacional” prevaleciente no guarda relación con lo que
está sucediendo en el día a día de las actividades dentro de
la empresa. Como hemos de ver más adelante otros dos notables
autores (James March y Herbert Simon: “Organizations” – 1958)
prestan atención a estos juegos de poder pero la perspectiva
es diferente al privilegiar la relación de inducements – contributions
que está en juego. Al combinar el concepto de inducements-contributions
juntamente con el de racionalidad limitada (de James March y
Herbert Simon) encontramos una fuerte vinculación con la concepción
de Crozier, ya que los distintos participantes organizacionales
y sus respectivas sub- unidades y sub-grupos se entretienen
en juegos donde se distribuyen el poder por encima de la distribución
formal de poder que previeron los que están en la cúspide de
la pirámide. Estos juegos de poder donde existe una multitud
de coaliciones tanto formales como informales entre superiores,
subordinados, contratados, tercerizados, clientes, proveedores,
profesionales, expertos, consultores, entre otros llegan a conformar
lo que Michel Crozier llama –sarcástica e irónicamente – el
“modelo estratégico de la empresa”.
Michel
Crozier pone bien en claro que todos los que participan de este
modelo estratégico lo hacen hasta cierto punto; todos tienen
“su límite”. Todos ellos se distribuyen el poder pero son conscientes
que por sobre todo “la organización” debe seguir existiendo.
Las luchas en los “juegos de poder” se refieren a distintas
posiciones que adoptan los participantes organizacionales pero
estas luchas se caracterizan por no ser de vida o muerte, ya
que existen muchos mecanismos sutiles de apropiarse de poder
sin matar al contrario (ver material adicional en el Libro del
Dr. Donald Cole y Eric Gaynor titulado: “Suicidio Profesional
o Asesinato Organizacional”)
Nuevamente
vuelve a coincidir el trabajo de James March y Herbert Simon
con el de Michel Crozier cuando éste último señala que “el nivel
de incertidumbre incide sobre el poder”. En un “study-case”
importante realizado en una industria tabacalera Crozier sustentó
la posición mencionada. Personal de mantenimiento estaba en
condiciones – y así lo hizo – de parar totalmente la fábrica
haciendo dependientes a toda la empresa del ejercicio de esta
muy pequeña dotación de empleados. El personal de mantenimiento
tenía un conocimiento sumamente puntual respecto de “como hacer
andar las máquinas” que no era enseñado ni compartido con otras
personas de la empresa y entonces, a su discreción regulaban
la marcha de la entidad hasta el punto de paralizarla totalmente.
Esto sucedió hace unos 60 años en Francia pero tenemos ejemplos
de hoy día con líneas aéreas de aviación donde los pilotos y
personas a cargo de los instrumentos pueden llegar a paralizar
totalmente la empresa. Existe una manera de reducir la incertidumbre
y esa es a través de normas, reglas y procedimientos y esto
se encuentra “democráticamente distribuido en toda la organización”
cubriendo tanto a superiores como a subordinados, donde éstos
últimos las rechazan porque reducen su grado de discrecionalidad,
pero por otro lado las fomentan ya que también reducen el nivel
de discreción de sus superiores.
Para
Michel Crozier las organizaciones burocráticas son entidades
que en sus juegos de poder se asemejan a la definición que Eric
Gaynor Butterfield hiciera respecto de cómo se relacionan los
tres niveles jerárquicos principales que operan dentro de ellas:
“Los gerentes miran hacia arriba esperando instrucciones de
la dirección superior que nunca llegan... y para peor estas
instrucciones deben ser cumplidas y obedecidas por los subordinados
de los gerentes, que tienen realmente poco interés en cumplirlas”
(Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina – 1999).
Otro
autor que privilegia la toma de decisiones como variable principal
es Charles E. Lindblom quien forma parte del selecto grupo de
académicos e investigadores que ven a las organizaciones como
unidades cognitivas que a su vez están compuestas por distintos
participantes organizacionales que actúan en base a su particular
forma de toma-de-decisiones. En este proceso de inter-relación
mutua entre el individuo y la organización surge la importancia
del proceso de toma-de-decisiones y también de aquellos-que
toman-las decisiones.
En
alguna medida Lindblom concuerda con Herbert Simon y James March
respecto de que el management y también la toma de decisiones,
no llega a ser racional. Como economista y también estudioso
de ciencias políticas que privilegian el enfoque “macro”, Charles
Lindblom muestra como el enfoque racional deductivo (que considera
ideal y que se presenta en el manejo de la economía) tiene que
tener en cuenta una multiplicidad de variables de alta complejidad
que a su vez interactúan todas entre ellas y requieren que uno
vaya a la misma raíz de la situación / problema. El enfoque
deductivo presta fuerte atención a los valores y a su aplicación,
y como resultado de ello acota lo que “se trata”, y nos llevaría
a un “enfoque sinóptico” para la toma de decisiones. Lamentablemente
no es común encontrar siempre aplicaciones del mismo dentro
del ámbito organizacional o empresarial, y Lindblom sugiere
que esto se debe tanto al proceso de toma de decisiones que
está presente en las empresas y además por los mismos tomadores-de-decisiones.
Como
el método ideal-racional-deductivo no se practica en las empresas
debido a lo arriba mencionado y también a otros factores (lucha
cuerpo-a-cuerpo y de resistencia entre personas y entre grupos
/ unidades), se tiene que producir un proceso de acomodación
– que no necesariamente tiene que ver con la reconciliación
– que da origen a lo que Lindblom denomina “ajuste mutual partisano”,
con su característica de resistencia. Y aunque el decididor
tuviera bien en claro todos los valores de los distintos intereses
en juego no podría llegar a darles un ranking teniendo en cuenta
su importancia.
Pero
por otro lado – y a diferencia del enfoque del economista o
estudioso de ciencias políticas - el administrador dentro de
la empresa se maneja usualmente con un esquema menos complejo
donde los objetivos son más bien sencillos y el mercado aunque
turbulento, puede ser predecible en gran medida. Esto nos llevaría
a una serie de alternativas que pueden manejarse razonablemente
bien, especialmente teniendo en cuenta que muchas situaciones
“se repiten” con cierta asiduidad llevándonos a tomar decisiones
que, dentro de ciertos parámetros son razonablemente racionales,
aunque limitados. Herbert Simon sugiere que los que toman decisiones
en las empresas deben adaptarse en su accionar diario dentro
de las organizaciones a actuar teniendo en cuenta sus propias
limitadas capacidades para tomar decisiones. Y Lindblom no deja
de destacar la importancia y mutua relación que existe entre
los valores y los hechos, haciendo necesario por ello que los
valores sean acotados para los tomadores-de-decisiones (Edgar
Schein ha hablado bastante sobre este tema haciendo sugerencias
sutiles para el management).
Teniendo
en cuenta todos estos factores Charles Lindblom sugiere que
la estrategia para la toma de decisiones que usualmente está
en vigencia dentro del mundo organizacional, no es el que el
mismo define como enfoque sinóptico. Según Lindblom la estrategia
que está en vigencia es la que él mismo denomina como “estrategia
incremental desunida” (strategy of disjointed incrementalism).
Bajo esta estrategia los tomadores de decisiones no parten de
cero sino de una realidad que existió previamente en la vida
del tomador-de-decisión. A este enfoque Charles le ha dado el
nombre “comparaciones limitadas en un orden sucesivo” (successive
limited comparisons), y se basa en parte de la “historia” del
decididor.
En
la mente del tomador-de-decisiones se tiene en cuenta pequeños
aumentos relacionados con procesos que no están coordinados
y que por lo general están desconectados entre si mismos. Este
enfoque “incrementalista” – que tiene vigencia en distintas
áreas de las ciencias del comportamiento de los individuos dentro
de las organizaciones (ver el libro del Dr. Donald Cole y Eric
Gaynor: “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional”),
comete el tremendo error de no distinguir entre lo incremental
y lo no-incremental. Y resumiendo podríamos llegar a decir que
limitados decididores organizacionales y limitados procesos
en la toma de decisiones pueden llegar a funcionar cuando en
lugar del enfoque de “raíz” a que hace mención Charles Lindblom
(ver más arriba) es reemplazado por el enfoque de “sucursal”
(branch).
El
“incrementalismo desunido” hace que la toma de decisiones dentro
de las organizaciones se caracterice por poner foco a las enfermedades
del día que no están necesariamente relacionados con los sub-objetivos
departamentales y menos aún con los objetivos organizacionales.
Y el decididor elige entonces las siguientes características
que están presentes en el “incrementalismo desunido”:
-
se realizan análisis
marginales,
-
que están basados en
un número limitado de alternativas,
-
donde en lugar de que
los medios se ajusten a los fines son los fines que se ajustan
a los medios,
-
orientados a reconstruir,
es decir, en el mejor de los casos volver a la situación original
-
a través de pasos en
secuencia que castigan un enfoque holístico
-
que identifican y priorizan
las situaciones de enfermedad de las cuales hay que alejarse
en lugar de concentrarse en los objetivos a alcanzar, y finalmente
-
es un enfoque fragmentado
con coordinación solo parcial
Si
tuviéramos que encontrar una característica común al “incrementalismo
desunido” podrías elegir la “reducción de tamaño” puesto que
se busca:
- limitar
la información a tener en cuenta
- restringir
la memoria total evocando solamente algunas partes “que creemos
importantes”
- se
reduce el número de opciones al existir dificultades para
procesar y evaluar integralmente la situación
- se
reduce el horizonte a tener en cuenta
- se
limita el tiempo que se pone a disposición para la toma de
decisiones
En
la vida diaria de la organización esto significa que todo aquello
que no es tenido en cuenta ahora, se puede manejar más adelante.
La famosa frase de “resistencia al cambio” es un buen reflejo
del “incrementalismo desunido” (que es muy usual en la boca
de los consultores).
En
la carrera de escapar del enfoque sinóptico racional-deductivo
los gerentes y decididores optan por la estrategia (limitada)
de incrementalismo desunido. En situaciones de cambio relativamente
bajo puede dar ciertos resultados ya que de todas maneras las
consecuencias del mismo son de corto alcance. Algo que deben
tener en cuenta todos los practitioners, consultores, agentes
y facilitadores de cambio dentro del mundo organizacional y
empresarial es la sugerencia que hace Charles Lindblom cuando
señala que es razonablemente posible realizar cambios rápidamente
tanto como resultado de pequeños cambios sucesivos con alta
frecuencia como así también cuando se adoptan cambios drásticos
con pasos menos frecuentes o asiduos. Y también deben tener
en cuenta los directores y gerentes de empresa de que el enfoque
sinóptico puede frenar a los tomadores de decisiones de iniciar
todo tipo de acción lo que significa una paralización total
de la empresa. Se espera que el lector avezado pueda manejar
efectivamente estas dos dimensiones eficientemente, en beneficio
tanto de los participantes organizacionales como de la organización.
Aquellos que piensan que los resultados de las organizaciones
y empresas están basados fundamentalmente en la toma de decisiones
no pueden dejar de tener en cuenta el trabajo de James March
quien es profesor emérito de Stanford University. Su amplia
perspectiva personal le ha permitido combinar distintas teorías
psicológicas con las de las ciencias del comportamiento. Ha
trabajado con Richard Cyert en lo que han definido como “Teoría
de la empresa” (Theory of the firm) y con Olsen y Cohen al estudiar
el modelo de tipo anárquico-sistémico que, de una manera sarcástica,
ha sido definido como “el modelo de tacho de basura”^. Pocas
personas han sido distinguidos y honrados por distintas Academias
como lo ha sido James March: la Academia Nacional de las Ciencias,
la Academia Americana de Artes y Ciencias, y la Academia Nacional
de Educación, habiendo sido miembro del “National Science Board.
Este excelente investigador en Ciencias del Comportamiento
con una fuerte especialización en la toma de decisiones se ha
destacado en el área de las artes. Lo poético, el juego / entretenimiento,
la exploración de alternativas aparentemente “tontas” junto
con inconsistentes opciones, son un sello que distingue el genio
de James March.
March
sugiere que – en el mejor de los casos – lo que realmente existe
en la vida de las empresas es lo que el mismo define como “anarquía
organizada”, donde los procesos decisorios entran por lo general
en alguna de éstas cuatro categorías:
- Cuasi-resolución
de conflictos es lo que se da con mayor frecuencia y está
relacionada con la naturaleza política de las organizaciones
no encontrándose una resolución del problema. Por ello se
trata de mecanismos de cuasi-resolución que posibilita vivir
con los problemas siendo uno de ellos el mecanismo de “racionalidad
local”. Cada uno de los departamentos de la organización satisface
los objetivos (en realidad son sub-objetivos organizacionales)
locales, es decir, de su propia unidad. El departamento de
compras pone foco en “como comprar”, el departamento de recursos
humanos en “como reclutar personal”, y el departamento de
ventas en “como vender” y los comportamientos de éstas unidades
son racionales pero solamente en términos de ellos mismos.
Estas aparentes decisiones racionales resultan ser inconsistentes
cuando se requiere alta interdependencia entre departamentos
como por ejemplo cuando la dirección de marketing solicita
dinero adicional a la gerencia de Presupuesto para una promoción
que no está incluido en el presupuesto de la empresa.
Otra
forma de cuasi-resolución de problemas es a través de un mecanismo
por el cual se llega a una solución por medio de lo que March
denomina “nivel aceptable”; se toleran las diferencias y a veces
el nivel de tolerancia puede tener que ver con como está distribuido
el poder dentro de la empresa. Dentro de la cuasi-resolución
de problemas existe otra forma que March denomina “prestando
atención a los objetivos en forma secuencial”. Esto es muy común
que suceda en los proyectos nuevos donde se da consideración
a alguna fase que, una vez concluida nos permite mover a la
siguiente. Es muy común que empresas se embarquen en un programa
donde se promociona un “saldo de stock” y que luego se encuentren
en una situación incómoda por alguno de los dos motivos: o porque
se quedan sin stock muy rápidamente y no pueden satisfacer todos
los requerimientos de los Clientes o sino, o por no poder salir
del “stock en tiempo”. El método de prestar atención a los objetivos
en forma secuencial se presenta cuando los conflictos que surgen
por distintos objetivos no pueden ser resueltos.
- Es
muy común que como resultado de los dilemas que surgen por
la toma de decisiones, se resuelvan los mismos por el método
de “evitar la incertidumbre”. En realidad mucho de lo que
sucede dentro del mundo corporativo y que está fuera de los
mercados monopólicos u oligopólicos es realmente incierto.
Las empresas no están seguras ni de su nivel de ventas, ni
del mix de ventas de sus distintos productos y servicios,
ni de los impuestos que otros quieren trasladarle, ni del
costo laboral que puede verse fuertemente influenciado por
organismos de regulación externos. Por lo tanto la “política
del avestruz” puede resultar sumamente práctica; al no verse
el problema supuestamente este no existe. Los lobbies que
realizan las empresas con los gobernantes de turno son uno
de los mecanismos que usan las organizaciones, y también lo
es el hecho de adjudicar contratos exclusivos a ciertos Clientes
como el establecimiento de órdenes de compra abiertas anuales
por ciertos volúmenes relativamente grandes.
- Otro
método es el que James March denomina “límites en la búsqueda”
(search is problemistic). Es cierto que un problema origina
una búsqueda hacia la solución, pero es muy común que suceda
que cuando uno cree que tiene una solución, uno detenga la
búsqueda. Se prioriza la información urgente por sobre la
información relevante y no siempre se discrimina correctamente
entre ambas. En este trajinar por una solución es probable
que se asocie el problema con la historia anterior y se evoque
una solución que ha sido aplicada anteriormente para una situación
y un momento distinto. Proposiciones creativas e innovadoras
que son necesarias en mercados turbulentos donde los cambios
requeridos son de carácter transformacional, quedan rezagados,
por decir lo menos. Las empresas comerciales muchas veces
eligen la promoción desde adentro con el propósito de “no
hacer olas” dentro de la organización. El servicio de correos
de los Estados Unidos de Norteamérica tiene un sistema de
promoción de personal que está basado fundamentalmente en
la propia planta actual de personal.
- Otra
manera de reducir la anarquía organizacional es a través del
aprendizaje organizacional (ver también a Peter Senge). Muchas
veces dentro de las empresas las cosas funcionan bajo el postulado
de “poner la carreta en marcha sin acomodar los melones” asumiendo
que los mismos se van a ordenar con la marcha de la carreta.
Muchas empresas tienen un sistema de iniciación para el personal
nuevo que ha sido contratado que se basa en el principio “o
nada o se ahoga” (ver a Edgar Schein).
La
anarquía organizada es una característica que está presente
dentro de todo arreglo organizacional, aunque es cierto que
no todo el tiempo, lo que hace que existan algunos límites a
dicha anarquía organizada. Los límites están establecidos por
tres características principales las cuales son:
-
la organización llega
a conocer sus objetivos solamente cuando está en marcha
- como su propia tecnología no es realmente conocida,
los mismos procesos no son tampoco conocidos y el aprendizaje
se realiza en gran medida por el método de la especie animal
conocido como “prueba y error”
-
los que realmente participan
(y se presentan a las reuniones de comité, por ejemplo) tienen
que ver con lo que sucede y con lo que se cambia y modifica.
El
monumental trabajo de James March con su extraordinaria dosis
artística llega a sugerir que la toma de decisiones es tan “no-racional”
que puede llegar a ser comprendido como una pintura, poema o
novela famosa. La carencia de racionalidad de parte de los distintos
participantes organizacionales sumado a los cambios turbulentos
en el mercado hacen que no solamente las personas no lleguen
a comprender lo que hacen sino que tampoco las organizaciones
mismas creen si es que lo que hacen tiene algún tipo de sentido.
Para March existen límites en cuanto a la racionalidad en la
toma de decisiones tanto desde lo cognitivo como desde lo político
y organizacional. Y lo que sucede como uno de los motores principales
de ésta limitada racionalidad tiene que ver con el fenómeno
de “atención”; las personas no prestan atención y como resultado
de ello la atención resulta ser un recurso escaso con el cual
tienen que lidiar las organizaciones de todas maneras. Consiguientemente
se atiende solamente “una parte” en el proceso de toma de decisiones,
y muchas veces la focalización en algo impide ver “lo otro”,
sugiriendo James March que “toda entrada representa una salida
que no siempre es la mejor”. La combinación de una “atención”
escasa sumada a la limitada capacidad cognitiva nos lleva a
un hecho concreto que es definido como de “racionalidad limitada”.
Para
hacer las cosas aún peor existe dentro de las empresas lo que
James March denomina preferencias erráticas que resulta de la
combinación de:
a.
las personas cambian lo que tienen en su mente respecto de lo
que ellos quieren;
b.
incluso sabiendo lo que quieren pueden llegar a ignorar sus
propias preferencias;
c.
pueden seguir el consejo de otros o referirse a sus propias
preferencias en forma ambigua lo cual también altera su decisión
En
una expansión de su trabajo original – y en forma conjunta con
Cyert – ambos autores sugieren que como consecuencia de la sumatoria
de los límites cognitivos de racionalidad con los límites políticos
una empresa no es más que una coalición política con múltiples
objetivos en permanente cambio. La coalición está conformada
por distintos actores como ser accionistas, proveedores, clientes,
órganos de recaudación tanto impositiva como provisional, brokers
de seguros, empleados, gerentes entre otros. Todos ellos tienen
sus preferencias respecto de lo que la organización debería
ser y buscan alcanzar sus sub-objetivos que pueden estar en
conflicto con otros sub-objetivos e incluso en contra de los
propios objetivos de la empresa. Por lo tanto encontramos en
forma continua dentro de ésta coalición política una forma organizacional
a la que se llega como consecuencia de procesos de negociación
y regateo, y esto hace que se reduzca en gran medida la anarquía
organizacional.
Pero
surge un dilema muy importante que James March lo pone en términos
de comparar los “inducements organizacionales” con las contribuciones
de los participantes organizacionales. Y todo lector avezado
debe tener en cuenta que los inducements organizacionales pueden
salir del aspecto cuantitativo y tener dentro de sí mismo componentes
cualitativos; pero éste no es el caso de los miembros organizacionales
que deben realizar aportes / contribuciones.
Otro
aporte de importancia es el hecho que James March y Herbert
Simon echaron por tierra una concepción que ha tenido – y sigue
teniendo – mucha vigencia. Nos referimos al supuesto básico
de la escuela conocida bajo el nombre de Relaciones Humanas
que sugiere que a mayor nivel de satisfacción (por parte del
empleado) como variable independiente hemos de alcanzar una
mayor eficiencia o productividad (variable dependiente) organizacional.
De aquí en más – por lo menos conceptualmente – March &
Simon dejaron bien en claro que esta relación no es cierta sino
que más bien puede verse al revés; una persona productiva es
muy probable que esté satisfecha / contenta. El componente práctico
del monumental trabajo de James March y Herbert Simon publicado
bajo el título “Organizaciones” y editado por Wiley & Sons
en 1958 fue tomado por Frederick Herzberg quien ha ido un paso
más allá identificando las fueras motivadoras y distinguiéndolas
de los componentes higiénicos, que aunque importantes no tienen
una implicancia directa en la productividad. Aparentemente,
y siguiendo a March & Simon los niveles de satisfacción
en el trabajo están mas bien relacionados con una “baja rotación
de personal” y un “bajo nivel de ausentismo” con lo que resulta
importante distinguir al empleado que concurre a la organización
del empleado que realmente produce.
El
componente creativo – y en parte sarcástico de James March –
juntamente con la colaboración de otros dos estudiosos (Cohen
y Olsen) sugieren la existencia de un “modelo organizacional
denominado tacho de basura”, con el cual se han hecho famosos.
Este tacho de basura recibe tanto soluciones como problemas
que tiran allí los miembros organizacionales a medida que ellos
se van generando. Para James March resulta sumamente paradojal
que:
- las
personas luchan dentro de la empresa por participar en la
toma de decisiones ... pero no llegan a hacer uso de dicha
participación
- las
personas solicitan información ... que luego no usan
- luchan
durante el debate sobre qué decidir ... pero no tienen interés
en hacer un seguimiento para ver si la decisión ha sido implementada
A
los ojos super-alertas de James March todo esto le resulta sumamente
curioso, por decir lo menos. Y entonces sugiere que una decisión
es el resultado de las relaciones entre participantes organizacionales,
problemas, soluciones, métodos de elección y opciones a seguir.
A su vez las decisiones son alcanzadas como consecuencia de
tres rutas principales:
- por
resolución, a través de un proceso especialmente diseñado
al que se le dedica un tiempo razonable
- por
vía veloz, cuando las decisiones son tomadas muy rápidamente
- al
vuelo, que se suscita cuando el planteo del problema original
“se ha ido o ha volado” reconociendo una elección que puede
tomarse pero que no soluciona absolutamente nada.
Según
James March la mayor parte de las decisiones tomadas dentro
de la “anarquía organizacional” tiene que ver con las rutas
b. y c. arriba descriptas.
Como
punto final nada mejor que citar una de las frases magistrales
de James March como cuando señala que “una organización es una
colección de elecciones en la búsqueda de problemas, temas y
sentimientos que a su vez están en la búsqueda de situaciones
decisorias y soluciones que buscan temas para las cuales esperan
tener una respuesta, y donde los que toman decisiones están
interesados en tener un trabajo”.
Vamos
a tomar un pequeño descanso para iniciar algunas dinámicas –
dos de ellas – para lo cual les pido que después del break se
organicen en grupos de 4 o 5 personas como máximo, en cada mesa.
Como participantes avezados y obligados a mejorar las organizaciones
donde trabajan como directivos y ejecutivos o como propietarios
de sus empresas, han de seguramente tener en cuenta distintas
aplicaciones como consecuencia de las contribuciones de Michel
Crozier, Charles Lindblom y James March. Todos ellos desde la
perspectiva de la toma-de-decisiones señalan opciones para que
las innovaciones y la gestión de las innovaciones en las empresas
puedan ser realizadas de la manera más efectiva. Los tres autores
también señalan las posibles limitaciones con que se enfrenta
el enfoque racional y todo consultor especializado en cambio
y desarrollo organizacional interesado en mejorar las empresas
y organizaciones no deben dejar estos aportes a un lado. Por
supuesto, este mismo mensaje es para ustedes como directivos
de empresa y propietarios de sus negocios. Hemos de dejar a
otros autores (Simon, Tannenbaum y Vroom) para la segunda parte
de “Gestión de la Innovación” dentro del mundo organizacional
/ empresarial.
Muchas
gracias por compartir.
Eric Gaynor Butterfield – RODP
Presidente – The Organization Development Institute
International, Latinamerica
www.theodinstitute.org
Board Member of The Organization Development Institute
Worldwide (World Leader in Organization Development)
