LAS
EMOCIONES
Y EL TRABAJO EN EQUIPO
Sigal
Barsade,
profesor de la School of Management de la
Universidad de Yale, realizó una dramática
demostración científica de cómo
se extienden las emociones en un grupo y
su efecto sobre el desempeño.
Se
reunió a un grupo de voluntarios, estudiantes
de la Facultad, para representar el papel
de gerentes que asignaran bonificaciones.
Cada voluntario tenía dos objetivos:
obtener para su candidato la mayor suma
posible y ayudar a la comisión, como grupo,
a dar el mejor uso posible a los fondos para
la compañía en su totalidad.
Lo
que ignoraban era que, entre ellos, se había
plantado a un actor preparado por Barsade.
Este gerente siempre hablaba primero,
presentando los mismos argumentos. Pero lo hacía
en una de cuatro claves emocionales:
con entusiasmo efervescente, con una calidez
relajada y serena, con deprimida
torpeza, o con una irritabilidad
desagradable y hostil. Su verdadero papel
era contagiar al grupo uno u otro de
esos estados emocionales, como si
diseminara un virus entre desprevenidas víctimas.
Por
cierto, las emociones se contagiaban como
un virus. Cuando el actor argumentaba con
entusiasmo o calidez, esos sentimientos se
extendían por el grupo, provocando en la
gente una actitud más positiva según
avanzaba la reunión. Cuando estaba irritable,
la gente se sentía malhumorada. La
depresión, por el contrario, se difundía
poco, tal vez porque se manifiesta en una
actitud social retraída, con escaso
contacto visual, por lo que se amplifica poco.
Los buenos sentimientos se extienden con más
potencia que los malos; los efectos eran
muy saludables, pues fomentaban la cooperación,
la justicia y un buen desempeño grupal. La
mejoría no era sólo una calidez provocada
por los buenos sentimientos: las mediciones
objetivas demostraban que los grupos eran más
efectivos en este caso, más capaces de
distribuir el dinero de las bonificaciones de
manera justa y beneficiosa para la empresa.
En el mundo del trabajo, cualquiera sea el
asunto que tengamos entre manos, los
elementos emocionales juegan un papel crucial.
La aptitud emocional requiere que seamos
capaces de cruzar las corrientes que siempre
están en operación, en vez de dejarse hundir
por ellas.
(Sigal
Barsade: ‘The ripple efect: emotional
contagion in groups’. Estudio Yale School of
Management, 1998; Sigal Barsade and Donald
E. Gibson: ‘Group emotion: a view from
the top and botton’, in D. Gruenfeld et al.;
RESEARCHS ON MANAGING GROUPS AND TEAMS,
Greenwich, Conn, JAI Press, 1998).
En
un clásico estudio de CI (Cociente
Intelectual) grupal, realizado en la Universidad
de Yale por Wendy Williams y Robert
Sternberg, las habilidades interpersonales
y la compatibilidad del grupo surgieron como elemento
clave de su desempeño (resultado que
apareció una y otra vez). Williams y Sternberg
descubrieron que los socialmente ineptos, al
no saber sintonizarlos sentimientos de los demás,
eran un peso muerto para el esfuerzo general,
sobre todo si carecían de habilidad para
resolver diferencias o comunicarse
efectivamente. Para alcanzar un buen desempeño
era esencial contar en el grupo con un
miembro, cuanto menos, dotado de alto CI; pero
con eso no bastaba. Otro riesgo posible
era ‘el mandón’: un miembro demasiado
dominante como para permitir que los otros
contribuyeran plenamente.
Robert
Kelley,
de Carnegie-Mellon University, lleva
muchos años preguntando lo mismo a
trabajadores de una amplia variedad de
empresas: ‘¿Qué porcentaje del
conocimiento que usted necesita para hacer su
trabajo está almacenado en su propia
mente?’
En
1986, la respuesta era, típicamente,
alrededor del 75%. Pero hacia 1997 el
porcentaje se redujo hasta llegar a un 15 o
20%. Esto, sin duda, refleja el
explosivo crecimiento de la información.
Se dice que el siglo XX ha generado más
conocimiento que toda la historia anterior, y
el ritmo de crecimiento continúa acelerándose.
Las implicancias de esta realidad respecto a
las habilidades sociales y la Inteligencia
Emocional son enormes.
