DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La “globalización”

Qué pueden hacer los profesionales en Latinoamérica (Eric Gaynor Butterfield, Conferencia desarrollada en Buenos Aires, 2001; parte del Libro : Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional de Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield, 2003)

En el primer capítulo de este libro había manifestado que si usted es un profesional que está interesado en formar parte de una organización donde tenga entre otros beneficios, la seguridad de un salario a fin de mes combinado con la “posibilidad” de convertirse en el CEO de las empresa, seguramente ha de sacar muy buen provecho de este libro ya que la continuidad de su carrera laboral en dicha empresa ha de depender en gran medida de variables que fueron analizadas con detenimiento en los capítulos anteriores por el Dr. Donald Cole.

En este último capítulo usted vuelve a encontrarse conmigo para compartir experiencias, aprendizajes y vivencias respecto del “Proceso Relacional entre el Individuo y la Organización – PRIO^® en el tiempo”. En estos momentos, los profesionales en Latinoamérica confrontan una situación sin igual, y los que no estén preparados, seguramente han de recibir resultados inigualados y posiblemente también, alejados de sus propias expectativas. El trabajo pionero del Dr. Cole, y el mío como su seguidor especializado dentro de la cultura de Latinoamérica, se orienta a asistir a los profesionales a fortalecerse en el PRIO^® si es que tienen real interés en mantener una relación continuada, creciente, sostenida y beneficiosa en el tiempo.

En realidad, las experiencias, conceptos y prácticas que comparto con ustedes en este último capítulo son resultado de la invitación que me ha hecho el Dr. Cole para extender su trabajo al área de Latinoamérica, que es donde yo principalmente me he desempeñado. Como miembro del Board de The Organization Development Institute, no podía renunciar a esta invitación, más aún teniendo en cuenta el privilegio de agregar mis comentarios como coautor con el propio Dr. Cole.

Qué sucede con los Profesionales en las Organizaciones

Ya en las primeras páginas nos hemos familiarizado con el hecho que la conjunción de dos factores (organización – delegación) requiere, aparentemente en sus orígenes, la figura de los “profesionales”.

La Administración Científica a través de su máximo exponente (Taylor, F. W. “´The Principles of Scientific Management, 1911), sugiere que la “mejor forma de organizar” es aquella donde algunos piensan respecto de lo que otros deben hacer. Parece que luego de algunos experimentos exitosos, los mismos propulsores de esta escuela de administración encontraron obstáculos que limitaban la propia efectividad / eficiencia de la empresa.

Es de hacer notar que la mayor parte de los académicos y practitioners no prestan reconocimiento al extraordinario trabajo desarrollado por Taylor en cuanto al desarrollo de un sistema tan perfecto donde se relacionen las recompensas con las diferentes productividades individuales de los participantes organizacionales. Y esto tiene una implicancia de gran valía, normalmente subestimada por las escuelas seguidoras, especialmente la de Relaciones Humanas, ya que bajo dicha aplicación práctica F. Taylor no disertaba o verbalizaba sobre diferencias humanas, sino que más bien puso en práctica diaria el principio de que

Y aquí es donde aparece la necesidad de la figura y presencia de los profesionales en las organizaciones, ya que entre el que supuestamente “piensa” y aquellos que deben “actuar” se requiere un eslabón adicional. Este eslabón es muy similar al eslabón que requieren las organizaciones hoy día, cuando las estrategias y tácticas de la dirección deben “alinearse” con los métodos, procedimientos, procesos y tareas puntuales del resto del personal. Pero este alineamiento no es posible si no existen individuos que realicen el alineamiento y sean capaces de esta manera de completar el eslabón faltante.

Esta presencia del profesional en las organizaciones tiene tal magnitud y alcance que incluso llega a alterar su tipología tradicional, inicialmente dividida entre organizaciones públicas y privadas. Etzioni, Amitai (“Complex Organizations”, 1961), nos sugiere una tipología organizacional diferente, en la que detalla el impacto y la magnitud de la importancia que tienen los profesionales en el mundo organizacional. Y Víctor Thompson (“Hierarchy, Specialization & Organizational Conflict”, 1961) hace contribuciones adicionales en este mismo sentido, dentro de una misma categoría organizacional, al “dramatizar” los conflictos existentes entre el profesional vis a vis el administrador.

La salida de profesionales de las empresas

Si los profesionales quieren aprender por qué algunos de ellos permanecen en las organizaciones mientras que otros se han ido o han sido expulsados, van a tener que considerar en primer término que ello no es consecuencia de una “mano invisible” al mejor estilo de Adam Smith; las relaciones y consecuencia de las mismas no son casuales sino causales.

Se da por entendido que en la relación entre el Individuo y la Organización es necesario que ingresen personas para convertirse en participantes organizacionales, y que a su vez algunas de estas personas, por distintos motivos, egresen de la Organización. La materia que ahora nos ocupa es el proceso por el cual algunos de estos profesionales (capaces, con iniciativa, dispuestos a tomar riesgos empresariales, expertos en sus especialidades) dejan de permanecer en sus empresas, mientras que otros, según algunos criterios diferentes, siendo aparentemente menos capaces, siguen permaneciendo a la organización.

En la primera parte vimos cómo gran parte de la literatura en el área de Comportamiento Organizacional y Desarrollo Organizacional ha sido dedicada a los procesos de Selección y Reclutamiento de Personal, mientras que se conoce muy poco en lo relacionado con el egreso de profesionales de las organizaciones.

Donald Cole nos ha sugerido que existen distintos estilos gerenciales en una organización y que en el tiempo los mismos se suceden en este orden :

1. Administración Científica;
2. Relaciones Humanas;
3. Por Compromiso del Subordinado (estilo prevaleciente a partir del fin de la guerra en Corea).

Este estilo gerencial por Compromiso del Subordinado es “destructivo para profesionales brillantes, con iniciativa, realmente comprometidos con la organización”, y es eventualmente destructivo también para la propia empresa (ver explicación sobre Clima Organizacional).

Como responsable de liderar diversas intervenciones de performance improvement en empresas correspondientes a los distintos sectores industriales, he considerado importante desarrollar un modelo conceptual de efectividad y eficiencia organizacional. Habiendo colaborado en equipos de trabajo con otros asesores de empresas, he presenciado y participado en reuniones donde, a decir verdad, los propios consultores del equipo de trabajo, no tenían idea de hacia donde debían dirigir la empresa como resultado de la intervención.

Para encontrar respuesta o, por lo menos plantearme las preguntas correctas, comencé a pensar en un modelo de efectividad y eficiencia organizacional que idealmente, exhibiera las diferencias y semejanzas sistemáticas entre las empresas.

Como resultado de dichas intervenciones de consultoría en diferentes empresas en Latinoamérica, y la paciencia y colaboración de los propios Clientes quienes siempre han realizado contribuciones por encima de otros consultores del equipo de trabajo, he desarrollado un modelo de efectividad y eficiencia organizacional cuya validez, como la de cualquier modelo, depende en gran medida de una variable “moderadora”. Y es esta variable “moderadora”, que interviene entre las variables independientes y dependientes, la que eventualmente nos lleva al estilo gerencial de Compromiso del Subordinado, que puede resultar fatal para profesionales capaces, con iniciativa y sumamente comprometidos con la empresa.