El Aprendizaje Organizacional sostiene la Ventaja Competitiva

“El Desarrollo Organizacional lleva implícita la necesidad de que la organización aprenda en forma continuada y sostenida, lo que es condición necesaria – aunque quizás no suficiente – para sostener su ventaja competitiva” (Eric Gaynor Butterfield – Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina, 2003).

"La única forma de conservar la ventaja competitiva es asegurarse de que su organización aprenda con mayor rapidez que la competencia". Hace algunos años, cuando me encontré por primera vez con esta idea estratégica de Arie de Geus en el libro The Art of the Long Vision, de Peter Schwartz, casi me caí de mi sillón.

El aprendizaje es una responsabilidad personal. Todos necesitamos aceptar la responsabilidad de nuestro aprendizaje y desempeño propios.

Cuando una organización sabe qué es lo que funciona mejor, utiliza ese conocimiento para crear productos y servicios superiores que los clientes elegirán siempre.

Hay cuatro rutas abiertas para su organización cuando se enfrenta a este peligro, y todas dependen de aprender con mayor rapidez que la competencia: (1) Aprender con mayor rapidez la forma de adaptarse a las reglas básicas que van cambiando. (2) Enterarse con mayor rapidez de cuál será el siguiente cambio en las reglas básicas y empezar a prepararse para él. (3) Aprender con mayor rapidez la forma de poner en práctica una estrategia dinámica y competitiva que resista los cambios importantes de las reglas básicas. (4) Aprender con mayor rapidez la forma de cambiar a su favor las reglas básicas y adelantarse a la competencia.

APRENDIZAJE O RENDIMIENTO

Las organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el trabajo se realice mejor. Consideran el aprendizaje como la forma idónea de mejorar a largo plazo el rendimiento.

La organización basada en el aprendizaje sacrifica de buen grado el rendimiento de hoy en razón del de mañana. La organización basada en el rendimiento no hace este sacrificio; por esa razón sus finanzas quizá luzcan mejor a corto plazo. Pero hay varios factores importantes que crean una perspectiva diferente a largo plazo:

¨ El rendimiento de hoy es resultado del aprendizaje de ayer. El rendimiento del mañana será producto del aprendizaje de hoy.

¨ Dado que la organización basada en el aprendizaje sigue invirtiendo en el aprendizaje, su rendimiento mejora constantemente.

¨ Puesto que la organización basada en el rendimiento no invierte en el aprendizaje, su rendimiento se perjudica a la larga.

"Más rápido" no significa "apresurado". El aprendizaje más rápido requiere métodos más sencillos y más eficientes de aprender, menos pasos en el proceso de aprendizaje y más atención a las oportunidades que ofrecen ventajas.

El aprendizaje más rápido puede implicar un pensamiento más lento y más reflexivo, con el fin de enfocarse en lo que es importante.

Hoy en día, el éxito en el mercado está en proporción directa con el conocimiento que pueda aplicar una organización, con la rapidez con la cual pueda aplicar ese conocimiento y con la rapidez con la que acumule el conocimiento.

Tom Peters,

Liberation Management

Una definición sencilla de aprendizaje organizacional es: "averiguar qué da buenos resultados o qué da mejores resultados".

Una definición más elaborada es "adquirir y aplicar los conocimientos, técnicas, valores, creencias y actitudes que incrementan la conservación, el crecimiento y el progreso de la organización".

Observe el énfasis en la aplicación del aprendizaje. El aprendizaje no es completo si no se aplica de manera efectiva.

La diferencia estriba en la aplicación del aprendizaje al propósito fundamental de la empresa, no el conocimiento en sí.

NIVELES DE APRENDIZAJE

Otro aspecto del aprendizaje importante que comprendan los empleados es que hay cinco niveles de aprendizaje: adquisición, utilización, reflexión, cambio y flujo.

1. Adquisición. El primer nivel consiste en adquirir actitudes, creencias, valores, principios, información, conocimiento y oficio. Gran parte de la adquisición tiene lugar incluso antes de contratar a un empleado.

2. Utilización. El segundo nivel consiste en utilizar los elementos adquiridos. Sin embargo, la utilización es sólo una actividad, no un aprendizaje real, a menos de que se cree un círculo de retroalimentación de manera que el rendimiento real se pueda comparar con el rendimiento pretendido. Por ejemplo, en la experiencia personal que describí, yo decidí cambiar mi conducta basándome en una meta deseada (el rendimiento pretendido) y en la retroalimentación acerca de la forma en la que mi conducta anterior me impidió alcanzar una meta similar.

3. Reflexión. El tercer nivel requiere que usted se aleje del proceso, con el fin de ver el bosque en vez de los árboles. La reflexión es pensar en la "perspectiva más amplia".

La reflexión está libre de una acción externa. Se caracteriza por el interrogatorio, el análisis y la superación de suposiciones. Por ejemplo, un aprendedor o un grupo que sepa reflexionar podría enfocarse en los aspectos culturales dentro de la organización y en el efecto que causan esos aspectos en la forma en la está situado el negocio, o debería estarlo, en comparación con la competencia.

Si vamos un poco más lejos, la reflexión podría implicar la construcción de nuevos paradigmas, o sea, de modelos mentales de cómo funcionan las cosas. La reflexión en los paradigmas podría significar una redefinición de en qué negocio se encuentra usted y de la forma en la que realiza sus negocios.

4. Cambio. El cuarto nivel combina el pensamiento y la acción. La persona o el grupo responden a una oportunidad o un problema mediante una estrategia, asignando recursos y emprendiendo una acción con el fin de asegurarse de que el cambio deseado resulte en una aplicación de alto impacto del aprendizaje.

5. Flujo. Este nivel recibió su nombre del libro de Mihaly Csikszentmihalyi, titulado Flow (Flujo). En el nivel del flujo, los aprendizajes mínimos se siguen reforzando unos a otros sin esfuerzo consciente. El aprendizaje y la actividad relacionada parecen unirse en una corriente que sigue su curso, hacia adelante.

TIPOS DE APRENDIZAJE

Hasta ahora hemos hablado acerca del proceso de aprendizaje, o sea, el cómo del aprendizaje. Los empleados también necesitan saber algo acerca del contenido del aprendizaje, o sea, el qué al cual se aplica el proceso. Como lo muestran los tipos de aprendizaje que se describen en la siguiente página, en una empresa ocurre una extensa gama del contenido del aprendizaje.

Cualquier negocio depende de cierto nivel mínimo de competencia en el aprendizaje de tareas. A menudo, el solo aprendizaje de las tareas puede determinar la posición competitiva. Pero si en su empresa y la de sus competidores se ha alcanzado casi el mismo nivel de aprendizaje de tareas, para obtener la ventaja competitiva los demás tipos de aprendizaje se vuelven importantes.

¨ ¿Cuáles son los puntos clave que hemos aprendido del pasado de nuestra empresa (o del grupo de trabajo)?

¨ ¿Cuáles son los puntos clave que aprendemos en la actualidad en nuestra empresa (o en el grupo de trabajo)?

¨ ¿Cuáles son los puntos clave que necesitamos aprender en el futuro?

La apertura o la receptividad especiales del modo de pensar para el siglo XXI dan por resultado una antena en extremo sensible; el individuo está psicológicamente abierto y utilizará cualquier cosa como instrumento para comprender mejor los problemas o al mundo en general.

Marsha Sinetar,

Developing a 21st-Century Mentality

El ambiente de trabajo viene reemplazando a la escuela como la principal fuente de aprendizaje o, por lo menos, la más prolongada en la vida de las personas.

‘Si las personas no lo ven a usted en ls trincheras al lado de ellas, tal vez no recorrerán la distancia extra que hoy en día se requiere para el éxito’ . Bill Walsh

Ejerciendo las aptitudes personales en una forma efectiva. Michael Galbraith, al escribir acerca de las aptitudes esenciales para el facilitador del aprendizaje adulto, argumenta que es esencial un nivel elevado de Aptitudes interpersonales para generar un ambiente que sea conducente al aprendizaje.4 Escuchar, demostrar interés y ofrecer cualquier apoyo emocional es una actitud que ayuda a los empleados a enfrentarse a los retos que les presentan.5

En un artículo titulado "Cómo ganarse la confianza", Perry Pascarella aconseja que el líder necesita ponerse del lado del empleado en caso de que cometa un error y compartir la responsabilidad, con el fin de asegurarse de que ese error no se vuelva a repetir.

¿Cómo seleccionaba Scott a los miembros de su equipo? En primer lugar estaba la química y en segundo las aptitudes. En opinión de Scott, la dimensión interpersonal desempeñaba una función mucho más importante que el nivel o la combinación particulares de conocimientos técnicos.

‘Algunas personas se burlan de quien trata de enseñarles algo; otras se sienten avergonzadas de ello, como lo harían si tuvieran que asistir a la escuela cuando han llegado a la edad adulta; pero nunca es demasiado tarde para aprender... y no es ninguna vergüenza aprender algo mientras lo ignoremos, es decir, mientras vivamos’. Séneca

1. Identificar las oportunidades de eficacia estratégica. Su organización o empresa quizá cierto número de oportunidades para lograr la ventaja.

¨ Un factor clave de éxito para su negocio o su industria, o una combinación especial de recursos que no tiene la competencia3

¨ Una competencia fundamental, una serie propia de actividades y técnicas en las que ya sobresale su organización4

¨ Líneas de productos o servicios que sus competidores no han ideado o en las que ni siquiera han pensado5

¨ Un segmento particular del mercado en el que su organización podría obtener un costo más bajo o una diferenciación, o un nicho estrecho del mercado en el cual se pueda enfocar su organización6

¨ Un conocimiento patentado

¨ Un área en la cual se traslapan el punto fuerte de su organización y su ventaja principal

¨ Un avance o un avance anticipado en el ambiente de negocios, que representa una oportunidad única

¨ Una medida de prioridad en la que su organización cambia las reglas básicas de su industria7

¨ El planteamiento de una estrategia vigorosa que prevea una gama de posibles situaciones

¨ Una estrategia que aborde los valores importantes que apoyan su organización, sus clientes y sus proveedores9

‘Los grandes de la historia, hombres y mujeres, no sólo poseían aptitudes intelectuales superiores... Tenían fantásticos niveles de compromiso emocional, motivación, capacidad de prestar atención... todo lo cual refleja un cerebro en acción altamente integrado’. Jerre Levey, HUMAN BRAIN BUILT TO BE CHALLENGED, BRAIN/MIND BULLETIN, 1983.

‘Cuando un empleado se presenta a trabajar, y usted ya ha adquirido su coeficiente intelectual (CI), o por lo menos tiene una opción a él. Al final de cada día, usted ha ejercido la opción, o la ha dejado expirar. Ese día jamás volverá, y la opción al CI de ese día se ha perdido para siempre’. Karl Albretch

La transformación de una empresa en una organización de rápido aprendizaje es un viaje que representa una forma de hacer crecer no sólo el negocio, sino también las respectivas carreras de las personas.

La interdependencia crea la colaboración, y estas dos cualidades conducen a un equipo de elevado desempeño. En The Wisdom of Teams, Jon Katzenbach y Douglas Smith definen un equipo de elevado rendimiento en estos términos:

Un número reducido de personas con conocimientos prácticos que se complementan, igualmente comprometidas con un propósito, ciertas metas y un enfoque de trabajo comunes, de los cuales son mutuamente responsables... [El equipo]... cuenta con miembros que han hecho un profundo compromiso con el progreso y el éxito mutuos.1

Regis McKenna, asesor de marketing de elevada tecnología, les aconseja a las compañías que no se empantanen en una extensa investigación de mercado, sino que trataen de hacer una conjetura bien informada y hacer una prueba inicial con un producto. Sólo cuando sus clientes hayan empleado un producto y le hayan proporcionado una retroalimentación sobre él, puede usted deducir cómo fabricar el producto ‘adecuado’..

No sólo es posible hacer un buen trabajo, sino que también es posible forjar una relación de trabajo totalmente nueva.

‘Los hechos son amistosos. Los hechos que tienden a reforzar lo que usted hace y despiden un resplandor cálido son agradables, puesto que ayudan en términos de una recompensa psíquica. Los hechos que producen alarma son igualmente amistosos, porque le proporcionan algunos indicios sobre cómo responder, cómo cambiar, y en dónde gastar los recursos’. Irwin Miller

APROVECHAMIENTO AL MAXIMO DEL APRENDIZAJE

Una organización aprovecha al máximo su aprendizaje tomando nota de las fallas, capturando el logro, utilizando el aprendizaje inverso, reteniendo el aprendizaje y transfiriendo el aprendizaje.

TOMA DE NOTA DE LAS FALLAS

Uno de mis socios comentó en una ocasión que él jamás confiaría en un hombre o una mujer de negocios que no hubiera cometido errores. Yo deduje que sólo alguien que haya experimentado el éxito y el fracaso es capaz de desarrollar el criterio necesario para tomar decisiones difíciles en los negocios. Una persona así, a través de toda una gama de experiencias, ha elaborado una regla más exacta para medir las situaciones de negocios.

Enfrentarse al fracaso y deducir qué resultó mal suele ser difícil dentro del marco de referencia de la política organizacional. Pero es algo esencial para lograr la superación.

El Modelo DIDPAPT que antes mencionamos se puede utilizar para tomar nota de los errores. Los miembros del equipo hacen una "autopsia" al hacerse a sí mismos una serie de preguntas:

¨ Desarrollar: ¿Cómo desarrollamos la idea para este proyecto? ¿Cómo la habríamos podido desarrollar mejor?

¨ Investigar: ¿Cómo hicimos la investigación necesaria? ¿Cómo la habríamos podido hacer mejor?

¨ Deducir: ¿Cómo dedujimos conclusiones, soluciones y respuestas basadas en nuestra investigación? ¿Cómo habríamos podido hacer un análisis más efectivo o más eficiente?

¨ Planificar: ¿Cómo preparamos juntos nuestro plan? ¿Cómo habríamos podido planificar mejor?

¨ Aplicar: ¿Cómo aplicamos nuestro plan? ¿Cómo se emprendió la acción? ¿Comprendieron con claridad las personas qué era lo que se debía hacer? ¿Sabían cómo hacerlo? ¿Se demoró la acción? ¿Cómo habríamos podido aplicar nuestro plan en una forma más eficiente y más efectiva?

¨ Probar: ¿Qué clase de sistema de supervisión y retroalimentación preparamos para probar nuestro plan y su aplicación? ¿Dio resultado? ¿Qué habría podido funcionar mejor?

¨ Transferir: ¿Les hemos transferido nuestro aprendizaje de este proyecto a otras personas que se podrían beneficiar con él? De no ser así, ¿por qué no? De ser así, ¿cómo lo hicimos? ¿Cómo lo habríamos podido hacer mejor?

POLINIZACIÓN CRUZADA

COMPARTA LA DIVERSION DEL APRENDIZAJE

El aprendizaje no siempre es doloroso. En el mejor de los casos, es muy divertido. El hecho de divertirse, en especial en compañía de otros, abre la mente de las personas al aprendizaje y crea un ambiente relajado en el cual prosperan las nuevas ideas.

He aquí un ejemplo de mi experiencia cuando me preparaba para escribir este libro. Cuando comprendí todo lo que debería leer, me sentí abrumado. Sin embargo, un domingo me vino a la mente una idea. El lunes por la mañana empecé a llamar por teléfono a varios ejecutivos que conozco en la ciudad. Le comenté a cada uno de ellos que quería compartir con él una excelente proposición:

Debo leer mucho con el fin de escribir mi libro y necesito ayuda. ¿Qué le parece si cada mes usted lee un libro que yo le asigne, durante los cinco meses próximos, y resume su lectura en tres puntos claros y comprobados que se relacionen con la creación de las organizaciones de rápido aprendizaje?

Los ejecutivos esperaron hasta averiguar qué beneficio podrían obtener con eso, así que proseguí:

¿Qué sucederá si otras diez personas hacen lo mismo? Después, al final del mes, le enviarán a usted sus resúmenes por fax. Y usted también les enviará los suyos por fax. De manera que por cada libro que usted lea y resuma, recibirá otros diez resúmenes. ¿Cree que eso valga la pena?

Además, ¿qué sucederá si aquellos que estén dispuestos se pueden reunir una vez al mes para compartir sus descubrimientos? ¿No cree que eso resultaría divertido?

¿Y qué sucedería si yo lograra que todos nosotros compartiéramos nuestras ideas acerca de la forma de crear organizaciones de rápido aprendizaje, utilizando un pizarrón electrónico? ¿No sería eso todavía más divertido?

Veinticuatro horas después, se había creado la FLO Reading Network (Red de Lecturas ORA). Yo obtuve la ayuda que necesitaba y quienes utilizaban la red aprendieron y disfrutaron de la experiencia. Un ambiente emocionante y alegre facilita el aprendizaje más rápido. Quienes aprenden con rapidez buscan continuamente oportunidades de divertirse mientras aprenden, y de compartir esa diversión.

El conocimiento es el paradigma teórico, el qué se debe

hacer y por qué. La capacidad es cómo hacerlo. Y el deseo

es la motivación, el querer hacerlo. Con el fin de lograr

que algo se convierta en un hábito en nuestras vidas,

debemos tener los tres.

Stephen R. Covey,

The Seven Habits of Highly Effective People

‘Lo más difícil acerca del éxito es que usted debe seguir teniendo éxito’. Irving Berlin

Los expertos de negocios de varios tipos reiteran: aprenda la forma de ‘reinventarse’ y ‘recrearse’ continuamente si desea tener éxito en el siglo XXI. Visto desde la perspectiva del antiguo pensamiento de la línea de producción, parece algo agobiante, incluso como idea. Sin embargo, es muy fácil en el orden natural de las cosas, si usted hace un compromiso con el nuevo estado humano de las cosas: ser estudiante superior.

Una decisión mediante consenso se lleva más tiempo que una decisión que toma el líder, pero su efecto es más perdurable.

‘La labor del líder de un equipo es una mezcla nada científica de instinto, aprendizaje en el trabajo, y paciencia’. Susan Caminiti

La riqueza, profundidad y amplitud del aprendizaje que provienen de los esfuerzos de l equipo son difíciles de duplicar a u nivel individual.

El diálogo es una clase especial de discurso del equipo que impulsa a los miembros a decir lo que piensan en el fondo de su corazón y en lo más profundo de su mente. El asunto que será el tema de conversación se presenta como una frase breve, y no como una pregunta a la que se deba responder, un problema que se deba resolver o un plan de acción que se vaya a ejecutar. El propósito es explorar las complejidades y sutilezas del asunto con el fin de crear una comprensión.

Como resultado del proceso de diálogo,

los miembros desarrollan el sentido de apreciación de las

dimensiones del asunto, empiezan a percibir

temas y valores comunes, o experimentan

un vínculo más profundo.

El diálogo se puede emplear en muchas situaciones: cuando el equipo está detenido por un problema, cuando los miembros están dedicados a la creación de un equipo o cuando la organización o el equipo cambian a un nuevo paradigma.

INTERROGAR, ESCUCHAR, REFLEXIONAR

El aprendizaje es más una cuestión de saber formular la pregunta apropiada, que de formular la respuesta correcta. Si todos aprenden la forma de hacer la pregunta apropiada en las circunstancias adecuadas, su aprendizaje se acelerará.

A pesar de que saber escuchar es una de las capacidades que se practican en una forma muy deficiente en las organizaciones, es absolutamente decisiva para el aprendizaje más rápido. Para escuchar se requiere una mentalidad abierta y reflexiva, no una mentalidad crítica. Se enfoca en comprender con claridad no sólo las palabras, sino el propósito del que habla.

La reflexión es algo más que una aptitud; también es uno de los cinco niveles del aprendizaje. La reflexión requiere que el aprendedor seleccione y clasifique las ideas, deduzca las cosas, vea la perspectiva más amplia, busque la oportunidad que ofrezca una mayor ventaja, determine qué aprendizaje significativo se puede derivar de la situación y aclare cuál debe ser la siguiente pregunta.

Si la información es la materia prima del trabajador informado, entonces el aprovechamiento de la información es una habilidad del trabajador informado. En Mastering the Information Age, Michael McCarthy dice: "En efecto, el reto de la Era de la Información se puede definir como la creación del conocimiento a partir de la información, llegar a la esencia de la información, comprenderla, convertirla en algo significativo y útil..."9 Todas estas actividades son elementos del aprovechamiento.

‘El aprendizaje ya no es un lujo. Es la esencia de las carreras y de las compañías determinadas a florecer en el futuro’. Calhoun W. Wick