DESARROLLO ORGANIZACIONAL

¿Qué sucede en el tiempo con el modelo organizacional “efectivo y eficiente” ?

Se resume aquí una presentación realizada por Eric Gaynor Butterfield a la Presidencia de un Banco Líder Provincial (año 1999).

Ya hemos visto que el modelo organizacional que privilegia la dimensión racional (Racional: Sí; Legal / Formal: Si y No) y que por consiguiente desarrolla los cuadrantes I y II, es aquél que guarda mayor correspondencia con los hallazgos del Dr. Donald Cole. En Latinoamérica es el modelo prevaleciente en las filiales de empresas multinacionales.

También sabemos que si bien este modelo privilegia la dimensión racional, su forma organizacional a través del tiempo desarrolla también, aunque parcialmente, los otros dos cuadrantes correspondientes a la dimensión Racional: No; Legal / Formal: Si y No (cuadrantes III y IV). Deberíamos preguntarnos qué hace la cúspide de la pirámide para librarse de estos últimos participantes organizacionales o, como nos manifestara un directivo “¿Que es lo que NO hace la empresa y, por lo tanto, lo deja en las manos de algunos participantes organizacionales?” (en términos del Dr. Cole: “en manos de los depredadores en lugar de los humanitarios”).

En el Gráfico 1 se muestra una forma organizacional en la cual los participantes organizacionales se encuentran distribuidos en forma “equitativa” en cada uno de los cuadrantes. En el Gráfico 2 se observa cómo las organizaciones en búsqueda de su “efectividad y eficiencia organizacional” intentan tener participantes organizacionales solamente en los cuadrantes I y II, hecho que es imposible en la práctica ya que de todas maneras han de existir, aunque sea mínimamente, participantes en los cuadrantes III y IV.

Estas organizaciones se caracterizan por tomar como indicador de efectividad y eficiencia organizacional el “head count”, bajo la hipótesis de que el menor número de personal posible les ha de aumentar sus rendimientos. De modo que la combinación de su hipótesis del “head count” con el modelo organizacional que es privilegiado, impone el desarrollo de mecanismos formales, y a veces también informales, que son descriptos magistralmente por el Dr. Cole.

Bajo nuestras experiencias en intervenciones organizacionales, y en el transcurso del tiempo, hemos observado cómo la forma organizacional expuesta en el Gráfico 1, en su proceso de llegar al arreglo organizacional “ideal” que se muestra en el Gráfico 2, sufre distintas transiciones y en algunos momentos transformaciones.

A cualquier consultor medianamente avezado le ha de resultar sencillo distinguir aquellos participantes organizacionales posicionados en el cuadrante IV a quienes, para decir lo menos, lo más conveniente es invitarlos a formar parte de la empresa competidora (no hay nada más destructivo que el enemigo interno (Lincoln, Abraham – Presidente de los EE.UU.).

El problema principal que confrontan los consultores o quienes están empeñados en mejorar la organización, radica en librarse de los participantes localizados en el cuadrante III (tienen la jerarquía pero no tienen el conocimiento ni la motivación, ni la iniciativa). De hecho las transformaciones y mejoras organizacionales más productivas son aquellas que se focalizan en este nivel de participantes organizacionales, y no con las personas que dependen de ellos, es decir sus subordinados.

Y ahora sí llegamos a “la madre del cordero”. Cualquiera puede identificar aquellas personas que están en los cuadrantes I y IV donde sus resultados y producción resultan bastante obvios. Algunos son altamente efectivos y otros altamente inefectivos. La mayor dificultad radica entonces en identificar y distinguir al personal que se encuentra en los cuadrantes II y III. Más aún, y según mis hallazgos, diría que la efectividad y eficiencia organizacional tiene que ver con la forma en que la cúspide se relaciona con lo que sucede entre el personal radicado en estos cuadrantes II y III. Y lo mas lamentable es que la dirección de la empresa por lo general, no se da cuenta de la importancia de este hecho.

Si la Alta Dirección sigue consolidando a los participantes ubicados en el cuadrante III y privilegiando sus prácticas por encima de las ideas e innovaciones de los participantes ubicados en el cuadrante II es posible que la empresa se encamine hacia su natural deterioro. Ya hemos visto que no hay nada más natural que el deterioro, y por lo tanto, si no hacemos algo minuto a minuto EN la organización, presenciaremos su extinción. Inclusive, haciendo “algo” es posible que sólo volvamos a lo que era la organización hasta el “momento anterior” ... pero las organizaciones necesitan algo más que fuerzas transicionales, son las que llamamos fuerzas transformacionales. No olvidemos que cada contendor nuevo que entra aplica el principio del “último cuarto de milla”, por el cual entra fresco y sin el esfuerzo de la carga del 75 % restante.

Es por ello que, en base a nuestros hallazgos, ponemos especial énfasis en lo que sucede dentro de la empresa en cuanto al relacionamiento entre los participantes ubicados dentro del cuadrante II (innovación, creatividad, riesgo) y aquellos ubicados en el cuadrante III (estabilidad, normas, políticas y procedimientos). Si la empresa tiende a privilegiar a los estabilizadores por encima de los creativos podemos decir que va “organizadamente a la ruina”. Seguramente su Contador le podrá decir la fecha exacta de la convocatoria de acreedores y el monto preciso en que en ese día el pasivo ha de superar al activo.

Sobre la base de los trabajos realizados durante los últimos 25 años he observado que las organizaciones menos eficientes al iniciar la intervención de consultoría son aquellas donde existe un número importante de participantes organizacionales en los cuadrantes III y IV.

Esta es una situación sumamente dramática para las que son llamadas peyorativa e injustamente Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs)3. Los líderes en estas empresas conocen esta situación pero no pueden a veces corregirla porque una expulsión de los participantes ubicados en el cuadrante IV les significaría una erogación de dinero que perjudicaría fuertemente la continuidad del negocio ya que incidiría directamente sobre el capital de trabajo. Por lo tanto, lo que hacen generalmente es ¡no hacer nada! Bajo esta circunstancia y en una primera instancia en el tiempo, la empresa sobrevive; sin embargo, la carga del personal en el cuadrante IV la llevará inexorablemente a su extinción.

Más aún, nuestras observaciones muestran que bajo esta situación deja de existir una adecuada relación entre los comportamientos y las recompensas. Se recompensa a todos, independientemente de su productividad, en forma “pareja”. Por lo tanto, el número de personas ubicadas en el cuadrante IV tiende a aumentar en el tiempo

En el proceso de transformar la empresa hacia una forma organizacional como se muestra en el Gráfico 2, la empresa con un arreglo organizacional típico con participantes en todos los cuadrantes y a su vez con una distribución bastante pareja (Gráfico 1), DEBE necesariamente hacer algo todos los días, ya que corre el peligro de asumir finalmente la forma tipo que se exhibe en el Gráfico 3. Esta última forma organizacional no es sustentable en el tiempo ya que la empresa NO es auto-suficiente; hemos encontrado evidencia de la existencia de este tipo de forma empresarial principalmente en organismos públicos nacionales, provinciales y municipales.