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Lawler III, Edward E. PDF Correo electrónico

AUTORES Y CONSULTORES CLAVES

COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Lawler III, Edward E.

Edward E. Lawler ha encontrado mucha evidencia que muestra la importancia de la paga y del sistema de recompensas en los resultados organizacionales y, en gran medida, debido a ello se ha especializado en poner foco a los sistemas de remuneración que se presentan en las organizaciones las cuales, según su punto de vista, son influenciadas fuertemente por lo que sucede en la sociedad.

 

Para Edward Lawler cualquier medida que tomemos dentro de la empresa debe estar relacionada con el sistema de compensación. Y para ello se refiere a la evidencia surgida como resultado de un trabajo de campo donde se ha seleccionado cuatro distintos métodos para mejorar la productividad:

  1. a través de sistemas de incentivos
  2. estableciendo objetivos
  3. enriqueciendo el trabajo
  4. aumentando la participación

Queda claro para el lector que Lawler ha seleccionado distintas maneras para aumentar la eficiencia y efectividad organizacional que se relacionan fuertemente con las best theories y best practices. “Estableciendo objetivos” hace referencia al trabajo de Peter Drucker conocido popularmente como dirección por objetivos, mientras que “Enriquecimiento en el trabajo” es la propuesta de Frederick Herzberg para mejorar la organización, y finalmente “Aumentando la participación” se encuadraría dentro de la propuesta de Arnold Tannenbaum. De estas cuatro opciones donde la primera es su propia mejor opción, se encuentra evidencia donde en cuanto a su relación con mejora de productividad los sistemas de incentivos están en el orden del 30 por ciento mientras que las dos subsiguientes (estableciendo objetivos y enriqueciendo el trabajo) cada una de ellas no llegan al 20 %. Finalmente la influencia del factor “Participación” es de menos del 1 por ciento.

 

Edward Lawler se pregunta porqué “la paga” es materia de conflicto dentro de la organización y además muchas de sus personas están insatisfechas con ella, lo que se evidencia a través de distintos trabajos de investigación donde se muestra evidencia que por lo menos el 50 % de las personas están insatisfechas con lo que ganan, y además las personas satisfechas con su paga ha decrecido en el tiempo.

 

Uno de los motivos tiene que ver con lo que Adams ha llamado a su propia teoría: “Equity Theory”. Bajo equity theory la satisfacción de la paga que uno recibe – y el nivel de productividad de uno mismo – tiene que ver con la paga “del otro” y la productividad “del otro”. La paga no es solamente algo en sí misma; tiene mucho que ver con el resto e incluso con lo que uno mismo percibe como justa paga. En el Congreso de Desarrollo Organizacional del año 1997, Eric Gaynor Butterfield ha mostrado que las personas en su interacción dentro de las organizaciones, perciben realizar mayores contribuciones de la paga que reciben. Y si ocasionalmente esa paga pudiera ser “excepcionalmente” alta en relación con lo que contribuye, entonces se ha de referir a “otras contribuciones realizadas en el pasado como elemento de compensación o llegar a considerar incluso (en la actualidad) las futuras contribuciones por realizar. Es decir, en la cabeza (mejor dicho la mente) de las personas las contribuciones realizadas son a veces el resultado de la percepción de las ya realizadas, más las que contribuye “hoy” e incluso las por realizar, mientras que la paga tiene que ver más bien con solamente el presente.

 

Distintos estudios muestran además otros datos importantes que deben ser tenidos en cuenta por las personas involucradas en procesos de cambio, eficiencia y desarrollo organizacional. Entre ellas:

  1. Proponemos más mejoras y sugerencias que “los demás”
  2. Nuestras contribuciones son más importantes que las “del resto”
  3. Nuestras competencias y conocimientos son de mayor valor
  4. Nuestras fortalezas personales tienen mayor peso e importancia
  5. Tomamos en consideración las propuestas de otros
  6. Somos más innovadores que el resto

 

Al comparar la paga de uno con “un tercero” la persona elige la condición / persona / situación más favorable. Solamente muy pocas personas toman en cuenta tener que comparase con aquellos que realizan altas contribuciones en relación con lo que reciben. Y el análisis comparativo que hacen los distintos participantes organizacionales no solamente toma como referencia a otro sujeto dentro de la misma organización; la comparación es más abarcativa incluyendo también a otras personas en otras organizaciones.

 

Lawler sabe que “la paga” relativa – a través de su comparación con la de otros – tiene una fuerte incidencia sobre la productividad y también sobre otros factores importantes como lo son: la orientación hacia logros, la motivación, el nivel de involucramiento, la tasa de ausentismo, la rotación del personal, entre otros. Por lo tanto, levantar la paga dentro de una organización no significa una solución por su factor de relatividad, pues la misma empresa tiene a su vez que tener en cuenta su propia estructura de costos y el impacto del mismo sobre la institución. De allí que Edward Lawler sugiere ver a la paga como un elemento dentro de todas las formas de compensación posible y a su vez identifica algunos aspectos vitales que deben tenerse en cuenta.

 

El primero de ellos es el “clima organizacional” donde bajo el enfoque de Likert (sistema 4 o sistema 4T) o de Mc Gregor (teoría Y) como consecuencia de prácticas participativas y un sistema interno abierto basado en la confianza los distintos participantes organizacionales hacen más flexible su percepción de satisfacción con su paga en relación con terceros. En un clima organizacional donde prevalece el autoritarismo como es el caso del sistema 1 de Rensis Likert o Teoría X de Douglas Mc Gregor, el monitoreo y control desde la cúspide muchas veces no condice con una propuesta basada en la coordinación y cooperación.

 

También la tecnología tiene mucho que ver con el sistema de compensación y para ello Edward Lawler toma en cuenta el trabajo de Joan Woodward donde establece una tipología basada en unidades, producción en masa, o procesos productivos. Teniendo en cuenta el número creciente de organizaciones de servicio y también financieras, Edward Lawler sugiere la necesidad de desarrollar un sistema de compensación y remuneración que tengan en cuenta otros componentes como es el caso del “establecimiento de objetivos en forma conjunta” que guarda algunas distinciones con la dirección por objetivos.

 

El trabajo de Pugh y del Aston group han mostrado la influencia del tamaño de la organización y de distintas variables de estructura organizacional (como lo son el grado de centralización, el grado de formalización, etc.) sobre la eficiencia, cambio y desarrollo organizacional. La organización que adopta la forma descentralizada como ha sido el caso de General Motors Corporation cuando consolidó su posición de liderazgo respecto de Ford Motor Co., permite establecer un sistema de compensación más relacionado con los niveles de productividad.

 

Lo más importante según Lawler es que se tenga en cuenta que debe existir un “match” apropiado entre las características de la organización y las características del sistema de remuneración, lo cual es más sencillo decir que hacer, especialmente porque puede convertirse en un problema respecto de si es que primero viene el huevo o la gallina. Aunque no sabemos exactamente todo lo que se debe hacer para lograr este “match” apropiado sí sabemos por otro lado que hay algunas cosas que no tenemos que hacer o que debemos modificar. Un sistema de paga regulada donde se emparejan los pagos por las contribuciones de distintas personas – tal cual lo sugieren los sindicatos – no es el mejor mecanismo para aumentar la eficiencia organizacional y consolidar su posicionamiento en el mercado. Mantener en secreto lo que ganan las personas hace que la mayor parte del personal perciba que otros ganan más “por encima de lo que realmente ganan”, y por consiguiente aumenta la insatisfacción personal con la paga.

 

Así como Víctor Vroom desarrolló un esquema cognitivo para identificar aquellos líderes más eficaces y eficientes, Edward Lawler desarrolló todo un esquema decisorio basado en los conceptos arriba mencionados. Su tabla de decisiones parte de identificar el tipo de cultura organizacional, la que es dividida en dos: autoritaria o democrática. A su vez cada uno de estos dos estilos organizacionales son subdivididos de acuerdo con su tecnología siguiendo a Joan Woodward, en: producción unitaria, en masa, en proceso, o de servicios profesionales. Estas distintas subdivisiones son sujetas a dos opciones adicionales según el tamaño de la entidad: grande o pequeña y finalmente todas estas opciones posibles pueden dividirse en otras dos según siga un esquema centralizado o descentralizado. Para cada uno de estos distintos tipos de “organización final” Edward Lawler sugiere “un mejor sistema de compensación” que el lector avezado y el profesional interesado en eficiencia, cambio y desarrollo organizacional, puede llegar a aceptar o a disentir. De todas maneras sabemos que las organizaciones deben cambiar y lo deben hacer ya que su contexto es cambiante; y el cambio organizacional debe contemplar un cambio en el sistema de compensación y remuneración. Las que no lo hacen quedan sujetas a la fuerza de sus contendores o a las del mercado.

 

Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica
a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla

 



 

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