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Lawrence, Paul y Lorsch, Jay PDF Correo electrónico

AUTORES Y CONSULTORES CLAVES

COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Lawrence, Paul y Lorsch, Jay

Es sumamente inusual que los consultores y agentes de cambio en desarrollo organizacional cuenten con Clientes que pertenecen siempre al mismo “sector industrial”. Por lo general, a través del propio desarrollo de carrera, por trabajar como miembro de alguna firma consultora, o en calidad de profesional independiente, se encuentran con Clientes diversos.

 

Por lo tanto, observar al Cliente desde una “única perspectiva” puede llegar a resultarle fatal (Eric Gaynor Butterfield, Congreso de Desarrollo Organizacional, organizado por The Organization Development Institute, Colima, México, 1997).

 

Es en este sentido que el aporte de Lawrence y Lorsch resulta sumamente significativo ya que destaca la importancia de “observar” donde es que está el Cliente. Existen organizaciones y empresas que tienen la necesidad de organizarse en forma flexible influenciados por su contexto y también por el tipo de demanda de sus productos y servicios. Para ello, en su trabajo del año 1968, ilustran los casos dispares de un tipo de organización industrial que contrasta con una entidad dedicada a la investigación.

 

Tanto Paul Lawrence como Jay Lorsch han sido profesores de Harvard Business School en Comportamiento Organizacional. Ambos muestran un fuerte interés en la teoría social evolucionista que tiene en cuenta los procesos opuestos que se presentan en toda sociedad hacia la diferenciación por un lado y la integración por el otro. Una de las preguntas fundamentales que ambos se han formulado tiene que ver con: ¿ Cuál es el motivo que lleva a las personas a construir y crear organizaciones? Por más de treinta años han estado estudiando este fenómeno tratando de encontrar una respuesta a ese interrogante cuyas conclusiones principales fueron publicadas en su obra titulada “Organization and Environment”.

 

Eric Gaynor Butterfield (Congreso de Desarrollo Organizacional : 1999 – Argentina) señala que es “desafortunado que los consultores, empresarios y agentes de cambio no hayan prestado suficiente atención a las sugerencias que nacen del trabajo de Lawrence & Lorsch”. Considerar como únicas variables “un mercado estable o no – al estilo de los excelentes aportes de Burns & Stalker – puede ser importante y necesario, pero NO es lo suficiente para alcanzar la eficiencia organizacional”. Las implicancias de Lawrence y Lorsch son sumamente importantes y necesarias de poner en práctica dentro del mundo organizacional y empresarial por aquellos interesados en Cambio y Desarrollo Organizacional ya que sugieren modificaciones distintivas DENTRO de la misma organización para las “distintas unidades que la componen”.

 

Lorsch continuó su trabajo original en colaboración con J. J. Morse donde establecieron comparaciones entre dos empresas industriales, siendo una de alta performance y la otra de baja performance, con dos laboratorios de investigación, siendo también una de ellas de alta performance y la otra de baja performance. La empresa manufacturera de alta performance en su estructura organizativa y procesos operativos mostraba las siguientes características:

- operaba en un contexto de certidumbre

- el grado de formalización era alto

- el horizonte de tiempo era corto

- la gerencia era de tipo “directivo”

A su vez el personal de esta organización mostraban los siguientes perfiles:

- bajo nivel de complejidad cognitiva

- baja tolerancia a la ambigüedad

- y alta dependencia a las relaciones autoritarias

 

Por otro lado el laboratorio de investigación de alta performance tenía entre sus características principales:

- operaba dentro de un contexto de incertidumbre

- el grado de formalización era relativamente bajo

- el horizonte de tiempo era más bien largo

- existía un alto nivel de “participación”

 

Los participantes organizacionales del laboratorio de investigación mostraba en general los siguientes perfiles:

- alto nivel de complejidad cognitiva

- alta tolerancia a la ambigüedad

- un manejo de tipo independiente en las relaciones con otros dentro de la empresa

 

Ambas organizaciones eran eficientes en sí mismas y los autores sugieren que eso era el resultado del desarrollo de una estructura organizativa que hacía compatibles a los participantes organizacionales con las tareas del contexto que tenían que llevar a cabo. Lorsch y Morse arribaron a la conclusión que las empresas más efectivas estaban mas correctamente organizadas sobre la base de la complementación entre las actividades de los miembros y lo que sucedía en el contexto. Y al parecer, además las organizaciones menos eficientes eran aquéllas que podían tener la gente correcta pero no llegaban a organizarla en la forma más apropiada. Es probable también que el fracaso en las empresas menos eficientes pueda también deberse al hecho que contaban con el personal inapropiado a pesar de que estaban correctamente organizados.

Volvamos ahora por un momento al trabajo original de Lawrence y Lorsch. En su afán de responder a la pregunta a que hemos hecho mención inicialmente, los autores sugieren que las personas construyen y crean organizaciones ya que es un medio que permite encontrar mejores soluciones a los problemas de contexto que ellos confrontan. Y pasan a destacar que existen tres elementos fundamentales a tenerse en cuenta para aquellos interesados en comportamiento organizacional. Ellos son:

  1. Las organizaciones no tienen propósitos; solamente las personas lo tienen
  1. Las personas deben realizar actividades de coordinación entre distintas actividades dentro de toda estructura organizativa
  1. La efectividad de toda organización puede ser medida por el nivel de adecuación en que las necesidades de sus miembros son satisfechas como resultado de transacciones con su contexto.

Los autores toman dos puntos muy importantes de la teoría social evolucionista – sus conceptos de diferenciación e integración - y los aplican a la eficiencia de su comportamiento y desarrollo organizacional. Teniendo en cuenta que la empresa debe relacionarse eficientemente con distintas partes de su contexto, desarrolla dentro de su estructura organizativa distintas sub-unidades que se caracterizan entre sí por una diferenciación. Esta diferenciación de funciones y tareas es a su vez acompañada por diferencias en la orientación tanto cognitiva como emocional del cuerpo gerencial de las distintas sub-unidades, diferencias éstas que se manifiestan también en los aspectos formales de las secciones. Como consecuencia de todos éstos procesos distintivos a nivel individual y grupal, la organización exige cada vez más una fuerza coordinadora – colaboradora que pueda cosechar los frutos como resultado de las transacciones con el contexto, con el mínimo de desgaste de sus propios recursos. Es obvio que a mayor grado de diferenciación el nivel de conflicto inter-departamental se manifiesta en mayor grado. A éste fenómeno de colaboración que es de fuerte necesidad en la misma magnitud de la diferenciación, Lawrence y Lorsch lo denominan integración.

 

Por lo tanto el funcionamiento organizacional tiene una necesidad de primer orden para conseguir tanto un apropiado nivel de diferenciación y un adecuado nivel de integración si es que desea operar efectivamente dentro de su contexto. Con el propósito de poner a prueba su hipótesis de trabajo los autores desarrollaron un trabajo de investigación con diez empresas pertenecientes a tres diferentes ramas industriales, las cuales a su vez confrontaban contextos de distinta volatilidad. Se estudiaron seis empresas del sector de plásticos, dos de alimentación y las restantes dos eran contenedoras.

 

El sector de empresas plásticas era el de mayor diversidad y el sector de contenedores era el de menor, ubicando a las empresas del sector de alimentación en un nivel medio entre ambas. El grado de diferenciación de las empresas plásticas era de 10.7 y el de las “contenedoras” era de 5.7, mientras que las empresas de alimentación tenían un grado de diferenciación del orden de 8.0, según su libro “Organization and Environment”. El contexto de las “contenedoras” era mucho más estable que el contexto que confrontaban las empresas plásticas donde se operaba con ciertos grados de turbulencia. Como consecuencia de éstas relaciones con el contexto, las empresas plásticas, en su necesidad de ser efectivas y eficientes necesitaban un mayor grado de diferenciación dentro de sus unidades departamentales que las empresas de alimentación y aún más que las contenedoras. Pero esta mayor diferenciación no viene sin costo para la empresa ya que el potencial de conflicto inter departamental es mayor a mayor grado de diferenciación.

 

La consecuencia de esta mayor diferenciación resultante de mayor diferenciación interna como consecuencia de su adaptación a un contexto más turbulento, crea exigencias de mayor colaboración e integración para la resolución de conflictos si es que la organización está interesada en operar eficazmente. Los autores muestran que los mecanismos de integración de los tres diferentes sectores industriales tienen distinto peso relativo; es decir, a mayor diferenciación se daba un mayor y mejor mecanismo integrador.

 

La conclusión de este muy importante trabajo sugiere que existe una relación estrecha entre el “grado de incertidumbre y diversidad en el contexto”, el “grado de diferenciación organizacional”, y los “mecanismos de integración” que desarrolla la entidad para la resolución de conflictos.

Esta teoría de los autores Lawrence y Lorsch ha sido conocida como “situacional” o dependiente de, pone especial énfasis en que no existe una única mejor manera de organizar una empresa o institución, y que uno de los factores principales a tener en cuenta es el contexto dentro del cual opera la misma organización. Con lo cual ataca los postulados de Taylor y algunos de Fayol, como así también pone en tela de juicio el marco conceptual de Max Weber conocido bajo el nombre de burocracia. Incluso los autores van un paso más allá del trabajo de Burns y Stalker (1961) ya que muestran algunos detalles adicionales inter organizacionales que tienen que ver con la eficiencia organizativa. Podemos también señalar que cuestionan la famosa Teoría Y de McGregor, quien también postula a éste como un mejor enfoque motivacional para el mundo empresarial.

 

Una contribución que los consultores y expertos en cambio y desarrollo organizacional deben tener en cuenta, es la interacción que realizan Lawrence & Lorsch en cuanto a tres componentes fundamentales:

- contexto,

- organización, y

- componentes o unidades de “adentro” de la organización.

Con este enfoque los autores “abren los ojos” a los consultores para que en su mirada a la organización no dejen de incluir aspectos vitales, como ser:

- grado de formalización dentro de la empresa

- horizonte de tiempo

- filosofía gerencial

- nivel de complejidad cognitiva del personal

- tolerancia a la ambigüedad de parte del personal

- relacionamiento del personal con el estilo autoritario

 

Estas variables, las cuales no siempre son tenidas en cuenta por los consultores en cambio y desarrollo organizacional, son significativas en cuanto a los resultados a alcanzarse, y se debe prestar la debida atención a ellas.

Más adelante Lawrence mostró interés en la variable competitividad y su relación con el contexto. Realizó trabajos de campo y de investigación con Dyer y desarrollaron lo que se ha conocido bajo el nombre de “principio de competitividad”. Al parecer las organizaciones tienen que experimentar un cierto grado de vigorosa competitividad originada desde su contexto si es que tiene interés en fortalecerse económicamente. Sugieren los autores que aquellas empresas que experimentan tanto demasiada competitividad como demasiada poca pueden encaminarse hacia niveles de ineficiencia empresarial y a performance baja en innovación. Una sugerencia de ellas postula creación de una entidad gubernamental que monitoree las presiones competitivas para cada tipo de industria de modo que se pueda establecer el grado ideal de competitividad a confrontar.

S. M. Davis y Paul Lawrence siempre estuvieron interesados en la figura empresarial conocida bajo el nombre de organización matricial, que se caracterizan por tener un sistema de mando múltiple donde muchos gerentes responden a dos superiores (Para aquellos interesados en algunas de las consecuencias que resultan de una organización matricial, favor de ver Taller de Desarrollo Organizacional realizado en Argentina en el año 1998 – Expositores Dr. Donald Cole, Eric Gaynor Butterfield, entre otros). Esta es una figura nueva que usualmente es adjudicada a Blake y a Mouton (1959) que permite según estos autores integrar eficazmente las funciones típicas de la organización vertical (Taylor, Fayol, Weber) con los procesos integrales que circulan horizontalmente. Este es todo un tema en sí mismo y hemos reflexionado sobre el particular en extenso en distintas Jornadas, Congresos y Talleres, por lo tanto nos vamos a limitar a un punto que es saliente. Según el pasaje bíblico, al cual respondemos una inmensa mayoría de la especie humana, todos nos relacionamos y respondemos a su vez a un superior y en USA esto fue puesto en práctica dentro del mundo organizacional basado en una famosa frase de Abraham Lincoln – también originado en la Biblia -: “Toda casa que está dividida por dentro no puede sostenerse.”

 

Bajo el tipo de organización matricial se está violando el principio de Fayol de unidad de mando, por lo cual su uso debiera tener en cuenta diversos factores. Según Davis y Lawrence algunas de las circunstancias que justifican el uso de este tipo de organización son:

  1. cuando distintos sectores principales de una organización deben actuar conjuntamente para el logro de objetivos
  1. cuando las tareas a desarrollar son de tipo incierta, complejas e interdependientes
  1. cuando existe la necesidad de realizar economías para hacer el mejor uso posible de los recursos escasos disponibles

En todas estas tres circunstancias existe una necesidad para desarrollar una diferenciación e integración de tipo compleja a través del modo organizacional denominado como matricial.

 

Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica
a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla


 

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