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March, James E. PDF Correo electrónico

AUTORES Y CONSULTORES CLAVES

COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

March, James E.

Posiblemente uno de los autores que se ha anticipado en mayor medida en el tiempo en relación al arreglo organizacional del futuro, sea James March, quien junto con Herbert Simon editaron un monumental trabajo editado por Wiley & Sons en 1958 titulado “Organizaciones”.

 

Ha sido profesor de Management en la Universidad de Stanford, California que combinó con sus fuertes intereses en toma de decisiones en las organizaciones en la Universidad de Carnegie-Mellon. Siempre mantuvo lazos muy estrechos con otros dos estudiosos en lo cognitivo: Richard Cyert y Herbert Simon estando ambos también en la Universidad de Carnegie-Mellon.

 

El componente artístico se destaca en éste excelente investigador en Ciencias del Comportamiento con una fuerte especialización en toma de decisiones. Lo poético, el juego / entretenimiento, la exploración de alternativas aparentemente “tontas” junto con inconsistentes opciones, son un sello que distingue el genio de James March.

James March sugiere que – en el mejor de los casos – lo que realmente existe en la vida de las empresas es lo que el mismo define como “anarquía organizada”, donde los procesos decisorios entran por lo general en alguna de éstas cuatro categorías:

1. Cuasi-resolución de conflictos que con mucha frecuencia están relacionados con la naturaleza política de las organizaciones, no encontrándose una resolución del problema. Por ello se trata de mecanismos de cuasi-resolución que posibilita vivir con los problemas siendo uno de ellos el mecanismo de “racionalidad local”. Cada uno de los departamentos de la organización satisface los objetivos (en realidad son sub-objetivos organizacionales) locales, es decir, de su propia unidad. El departamento de compras pone foco en “como comprar”, el departamento de recursos humanos en “como reclutar personal”, y el departamento de ventas en “como vender” y los comportamientos de éstas unidades son racionales pero solamente en términos de ellos mismos. Estas aparentes decisiones racionales resultan ser inconsistentes cuando se requiere alta interdependencia entre departamentos como por ejemplo cuando la dirección de marketing solicita dinero adicional a la gerencia de Presupuesto para una promoción que no está incluido en el presupuesto de la empresa.

Otra forma de cuasi-resolución de problemas es a través de un mecanismo por el cual se llega a una solución por medio de lo que March denomina “nivel aceptable”; se toleran las diferencias y a veces el nivel de tolerancia puede tener que ver con como está distribuido el poder dentro de la empresa. Dentro de la cuasi-resolución de problemas existe otra forma que March denomina “prestando atención a los objetivos en forma secuencial”. Esto es muy común que suceda en los proyectos nuevos donde se da consideración a alguna fase que, una vez concluida nos permite mover a la siguiente. Es muy común que empresas se embarquen en un programa donde se promociona un “saldo de stock” y que luego se encuentren en una situación incómoda por alguno de los dos motivos: o porque se quedan sin stock muy rápidamente y no pueden satisfacer todos los requerimientos de los Clientes o sino, o por no poder salir del “stock en tiempo”. El método de prestar atención a los objetivos en forma secuencial se presenta cuando los conflictos que surgen por distintos objetivos no pueden ser resueltos.

 

2. Es muy común que como resultado de los dilemas que surgen por la toma de decisiones, se resuelvan los mismos por el método de “evitar la incertidumbre”. En realidad mucho de lo que sucede dentro del mundo corporativo y que está fuera de los mercados monopólicos u oligopólicos es realmente incierto. Las empresas no están seguras ni de su nivel de ventas, ni del mix de ventas de sus distintos productos y servicios, ni de los impuestos que otros quieren trasladarle, ni del costo laboral que puede verse fuertemente influenciado por organismos de regulación externos. Por lo tanto la “política del avestruz” puede resultar sumamente práctica; al no verse el problema supuestamente este no existe. Los lobbies que realizan las empresas con los gobernantes de turno son uno de los mecanismos que usan las organizaciones, y también lo es el hecho de adjudicar contratos exclusivos a ciertos Clientes como el establecimiento de órdenes de compra abiertas anuales por ciertos volúmenes relativamente grandes.

 

3. Otro método es el que James March denomina “límites en la búsqueda” (search is problemistic). Es cierto que un problema origina una búsqueda hacia la solución, pero es muy común que suceda que cuando uno cree que tiene una solución, uno detenga la búsqueda. Se prioriza la información urgente por sobre la información relevante y no siempre se discrimina correctamente entre ambas. En este trajinar por una solución es probable que se asocie el problema con la historia anterior y se evoque una solución... que fue aplicada anteriormente para una situación y un momento distinto. Proposiciones creativas e innovadoras que son necesarias en mercados turbulentos donde los cambios requeridos son de carácter transformacional, quedan rezagados, por decir lo menos. Las empresas comerciales muchas veces eligen la promoción desde adentro con el propósito de “no hacer olas” dentro de la organización. El servicio de correos de los Estados Unidos de Norteamérica tiene un sistema de promoción de personal que está basado fundamentalmente en la propia planta actual de personal.

 

4. Una manera de reducir la anarquía organizacional es a través del aprendizaje organizacional (ver también a Peter Senge). Muchas veces dentro de las empresas las cosas funcionan bajo el postulado de “poner la carreta en marcha sin acomodar los melones” asumiendo que los mismos se van a ordenar con la marcha de la carreta. Muchas empresas tienen un sistema de iniciación para el personal nuevo que ha sido contratado que se basa en el principio “o nada o se ahoga” (ver a Edgar Schein).

La anarquía organizada es una característica que está presente dentro de todo arreglo organizacional, aunque es cierto que no todo el tiempo, lo que hace que existan algunos límites a dicha anarquía organizada. Los límites están establecidos por tres características principales las cuales son:

- la organización llega a conocer sus objetivos solamente cuando está en marcha

- como su propia tecnología no es realmente conocida, los mismos procesos no son tampoco conocidos y el aprendizaje se realiza en gran medida por el método de la especie animal conocido como “prueba y error”

- los que realmente participan (y se presentan a las reuniones de comité, por ejemplo) tienen que ver con lo que sucede y con lo que se cambia y modifica.

El monumental trabajo de James March con su extraordinaria dosis artística llega a sugerir que la toma de decisiones es tan “no-racional” que puede llegar a ser comprendido como una pintura, poema o novela famosa. La carencia de racionalidad de parte de los distintos participantes organizacionales sumado a los cambios turbulentos en el mercado hacen que no solamente las personas no lleguen a comprender lo que hacen sino que tampoco las organizaciones mismas creen si es que lo que hacen tiene algún tipo de sentido. Para March existen límites en cuanto a la racionalidad en la toma de decisiones tanto desde lo cognitivo como desde lo político y organizacional. Y lo que sucede como uno de los motores principales de ésta limitada racionalidad tiene que ver con el fenómeno de “atención”; las personas no prestan atención y como resultado de ello la atención resulta ser un recurso escaso con el cual tienen que lidiar las organizaciones de todas maneras. Consiguientemente se atiende solamente “una parte” en el proceso de toma de decisiones, y muchas veces la focalización en algo impide ver “lo otro”, sugiriendo James March que “toda entrada representa una salida que no siempre es la mejor”. La combinación de una “atención” escasa sumada a la limitada capacidad cognitiva nos lleva a un hecho concreto que es definido como de “racionalidad limitada”.

Para hacer las cosas aún peor existen lo que James March denomina preferencias erráticas que resulta de la combinación de:

a. Las personas cambian lo que tienen en su mente respecto de lo que quieren.

b. Incluso sabiendo lo que quieren pueden llegar a ignorar sus propias preferencias

c. Pueden seguir el consejo de otros o referirse a sus propias preferencias en forma ambigua lo cual también altera su decisión

En una expansión de su trabajo original – y en forma conjunta con Cyert – ambos autores sugieren que como consecuencia de la sumatoria de los límites cognitivos de racionalidad con los límites políticos una empresa no es más que una coalición política con múltiples objetivos en permanente cambio. La coalición está conformada por distintos actores como ser accionistas, proveedores, clientes, órganos de recaudación tanto impositiva como previsional, brokers de seguros, empleados, gerentes entre otros. Todos ellos tienen sus preferencias respecto de lo que la organización debería ser y buscan alcanzar sus sub-objetivos que pueden estar en conflicto con otros sub-objetivos e incluso en contra de los propios objetivos de la empresa. Por lo tanto encontramos en forma continua dentro de ésta coalición política una forma organizacional a la que se llega como consecuencia de procesos de negociación y regateo, y esto hace que se reduzca en gran medida la anarquía organizacional.

 

Pero surge un dilema muy importante que James March lo pone en términos de comparar los “inducements organizacionales” con las contribuciones de los participantes organizacionales. Y todo lector avezado debe tener en cuenta que los inducements organizacionales pueden salir del aspecto cuantitativo y tener dentro de sí mismo componentes cualitativos; pero éste no es el caso de los miembros organizacionales que deben realizar aportes / contribuciones.

 

Otro aporte de importancia es el hecho que James March y Herbert Simon echaron por tierra una concepción que ha tenido – y sigue teniendo – mucha vigencia. Nos referimos al supuesto básico de la escuela conocida bajo el nombre de Relaciones Humanas que sugiere que a mayor nivel de satisfacción (por parte del empleado) como variable independiente hemos de alcanzar una mayor eficiencia o productividad (variable dependiente) organizacional. De aquí en más – por lo menos conceptualmente – March & Simon dejaron bien en claro que esta relación no es cierta sino que más bien puede verse al revés; una persona productiva es muy probable que esté satisfecha / contenta. El componente práctico del monumental trabajo de James March y Herbert Simon publicado bajo el título “Organizaciones” y editado por Wiley & Sons en 1958 fue tomado por Frederick Herzberg quien ha ido un paso más allá identificando las fueras motivadoras y distinguiéndolas de los componentes higiénicos, que aunque importantes no tienen una implicancia directa en la productividad. Aparentemente, y siguiendo a March & Simon los niveles de satisfacción en el trabajo están mas bien relacionados con una “baja rotación de personal” y un “bajo nivel de ausentismo” con lo que resulta importante distinguir al empleado que concurre a la organización del empleado que realmente produce.

El componente creativo – y en parte sarcástico de James March – juntamente con la colaboración de otros dos estudiosos (Cohen y Olsen) sugieren la existencia de un “modelo organizacional denominado tacho de basura”, con el cual se han hecho famosos. Este tacho de basura recibe tanto soluciones como problemas que tiran allí los miembros organizacionales a medida que ellos se van generando. Para James March resulta sumamente paradojal que:

  1. las personas luchan dentro de la empresa por participar en la toma de decisiones... pero no llegan a hacer uso de dicha participación
  1. las personas solicitan información... que luego no usan
  1. luchan durante el debate sobre qué decidir... pero no tienen interés en hacer un seguimiento para ver si la decisión ha sido implementada

A los ojos super-alertas de James March todo esto le resulta sumamente curioso, por decir lo menos. Y entonces sugiere que una decisión es el resultado de las relaciones entre participantes organizacionales, problemas, soluciones, métodos de elección y opciones a seguir. A su vez las decisiones son alcanzadas como consecuencia de tres rutas principales:

    1. por resolución, a través de un proceso especialmente diseñado al que se le dedica un tiempo razonable
    2. por vía veloz, cuando las decisiones son tomadas muy rápidamente
    3. al vuelo, que se suscita cuando el planteo del problema original “se ha ido o ha volado” reconociendo una elección que puede tomarse pero que no soluciona absolutamente nada.

Según James March la mayor parte de las decisiones tomadas dentro de la “anarquía organizacional” tiene que ver con las rutas b. y c. arriba descriptas.

Como punto final nada mejor que citar una de las frases magistrales de James March como cuando señala que “una organización es una colección de elecciones en la búsqueda de problemas, temas y sentimientos que a su vez están en la búsqueda de situaciones decisorias y soluciones que buscan temas para las cuales esperan tener una respuesta, y donde los que toman decisiones están interesados en tener un trabajo”.

 

*** James March y Herbert Simon dedicaron muchas energías hacia el análisis de la burocracia y pusieron foco en las disfunciones de la misma en su tratado “Organizaciones” del año 1958. Y nada mejor que acudir a estos autores para conocer en mayor detalle los límites de la organización burocrática.

Weber intenta demostrar que la organización burocrática es una respuesta racional a las complejidades que se presentan en el accionar diario de las empresas. Mas puntualmente, trata de mostrar como la organización burocrática logra superar los límites computacionales que tienen las personas para la toma de decisiones u otras formas alternativas de organización como ser la especialización, la división del trabajo, entre otras. No existe duda alguna que Weber va más allá del modelo “mecanicista”, ya que entre otras cosas, estudia con detalle la relación entre la persona y su rol. Pero sin embargo, Weber percibe a la burocracia como un sistema adaptativo para hacer uso de habilidades especializadas, y pasa por alto algunos aspectos relacionados con el carácter del organismo humano.

Y es interesante destacar que cuando nos alejamos de Weber y tenemos en cuenta a otros estudiosos más recientes de la burocracia nos encontramos con que éstos prestan atención a las “consecuencias no-anticipadas” de los miembros organizacionales. Tal es el caso de Merton (1936), de Gouldner (1957) y también de Selznick (1949), quienes hacen mención a muchas de las consecuencias disfuncionales de la burocracia. Estos estudiosos sugieren que el hecho de operar bajo el modelo “mecanicista” puede llegar incluso a perpetuar el modelo “mecanicista” aún más. Los modelos de estos autores muestran ciertos aspectos similares en particular al identificar como variable independiente los procedimientos organizacionales y la forma en que estos controlan el comportamiento individual. Parece ser que los procedimientos organizacionales tienen consecuencias para los líderes pero al mismo tiempo se dan algunas consecuencias disfuncionales para la organización.

Merton (1940) presta atención a las disfunciones en el aprendizaje organizacional. Sugiere que los participantes organizacionales aprenden respuestas a situaciones similares que, bajo otras condiciones, resultan inapropiadas para la organización. Una variable independiente y de suma importancia para Merton es la “mayor demanda de control” que exigen los que están al tope de la organización lo que a su vez impacta sobre una mayor confiabilidad de comportamiento y “respondabilidad”. Esto se pone en marcha dentro de las empresas a través de procedimientos estandarizados los que a su vez impactan negativamente. Entre los aspectos negativos Merton hace mención a la reducción en la cantidad de relaciones personalizadas, la internalización de reglas y normas en contra de los objetivos organizacionales, y una simplificación en la categorización para la toma de decisiones lo que a su vez impacta sobre una menor búsqueda de soluciones alternativas. E incluye una serie de ejemplos de consecuencias disfuncionales en las relaciones con los Clientes, los que han sido notorios en organizaciones “de servicio” y entes gubernamentales.

Selznick (1949) se diferencia de Merton (quien elige la variable mayor control) y presta atención a la delegación de autoridad. La delegación tiene una multitud de consecuencias, entre ellas, la de hacer necesario más y mejor entrenamiento en competencias especializadas. Estas competencias especializadas tienden a disminuir la diferencia entre los objetivos organizacionales y los logros personales, fortaleciendo aún más la delegación. Al mismo tiempo la delegación resulta en mayor departamentalización y en un aumento de la “bifurcación de intereses” entre las distintas sub-unidades de la empresa. A su vez el entrenamiento conlleva mayor competencia lo que va a ocasionar mayores gastos en “cambios de personal” y esto lleva a una mayor diferenciación aún. La bifurcación de intereses aumenta el conflicto entre las distintas sub-unidades organizacionales lo que hace aún mayor la diferencia entre los objetivos de la empresa y el desarrollo de carrera de los participantes organizacionales. Para hacer las cosas peor, las distintas sub-unidades organizacionales empiezan a desarrollar ideologías para cada una de sus unidades.

El modelo de Gouldner (1954) se asemeja en alguna medida al de Merton y Selznick. Al igual que Merton, Gouldner está interesado en el impacto de las normas y reglas burocráticas sobre el funcionamiento organizacional. Intenta demostrar como una técnica de control diseñada para mantener el equilibrio de un sub-sistema altera el equilibrio del sistema en su conjunto.

Gouldner sugiere que la creación de reglas y normas en el trabajo dan “pistas” de acción a los participantes organizacionales que se apartan de los objetivos de la empresa y de lo que intentan los que están en la cúspide de la pirámide. Los miembros organizacionales aprenden lo que es el mínimo aceptable comportamiento. Esta performance “mínima aceptable” es considerada como un fracaso por los superiores, lo que a su vez conlleva una “supervisión más estrecha” que aumenta el grado de tensión dentro del grupo de trabajo, y altera finalmente el “equilibrio original que se esperaba conseguir a través de la implementación de reglas y normas”.

James March y Herbert Simon señalan otros autores: Bendix (1947), Dubin (1949), y Blau (1955), críticos del sistema burocrático. Lo importante y destacable para March y Simon se basa en que los tres autores principales a que hemos hecho mención anteriormente (Merton, Selznick y Gouldner) exhiben consecuencias disfuncionales para las organizaciones que adoptan un arreglo de tipo burocrático.

 

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