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Miles, Raymond E. y Snow, Charles, C. PDF Correo electrónico

AUTORES Y CONSULTORES CLAVES

COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Miles, Raymond E. y Snow, Charles, C.

Raymond Miles se ha desempeñado como profesor en University of California, Berkeley, mientras que Charles Snow lo ha hecho en Pennsylvania State University.

Una de las principales contribuciones de éstos dos excelentes autores tiene que ver con el desarrollo de un “Diagnóstico Organizacional” (Diagnostic Checklist) y con la sugerencia de un arreglo organizacional que podríamos llamar “doble mixto” que integra “estrategias mixtas con estructuras mixtas”. En The Organization Development Institute International, Latinamerica hemos desarrollado un “Organizational Diagnostic” que es adaptable a distintos tipos organizacionales (Eric Gaynor Butterfield: The Organization Development Institute, World Congress, Colima , México; 1997).

 

De acuerdo con Miles y Snow las ventajas competitivas obtenidas a nivel mundial son alcanzadas por grandes conglomerados, empresas multinacionales, firmas aeroespaciales, organizaciones líderes en tecnología y comunicaciones, que ya han incorporado - o lo están haciendo – la forma organizacional doble-mixto a la que ellos denominan “Market-Matrix.

Para ello se cita como ejemplo al Director Comercial a quién se le asigna además la responsabilidad de implementar un nuevo proyecto innovador, y hasta aquí estaría con la organización matricial de Blake & Mouton. Ahora bien, a éste Director se lo hace responsable además de la obtención y manejo de los distintos recursos necesarios, que pueden estar relacionados con como distribuir sus costos con otras direcciones y gerentes dentro de la empresa, o la obtención de recursos humanos que están latentes en otros departamentos de la organización a nivel mundial. En pocas palabras, la carrera dentro de este tipo de organizaciones se transforma en un ajedrez con más de 32 piezas, donde no solamente existe dos bandos como el blanco y el negro, y los desplazamientos van más allá de peones, caballos, alfiles, torres, reina y rey.

 

En alguna medida el trabajo de Raymond Miles y Charles Snow se relaciona con las contribuciones de James D. Thompson ya que, en un principio y bajo la selección de solamente dos variables, estudian la relación entre dos variables: la organización y el contexto. También los autores muestran algunas diferencias con Lawrence & Lorsch que han explorado las características de las organizaciones eficientes y efectivas bajo la mira de la teoría social evolucionista que privilegia los fenómenos de diferenciación e integración que están presentes en toda comunidad. Estos dos últimos autores también privilegian la relación organización y el contexto.

 

Es posible afirmar que Miles and Snow hacen una contribución sumamente significativa ya que alcanzan a responderse porqué y cómo las empresas se distinguen por sus diferentes:

- Estrategia

- Estructura

- Tecnología

- Administración

Y también intentan responder a: ¿ Qué arreglo intra e inter organizacional es el que mejor responde a las exigencias del mercado, teniendo en cuenta las diferentes mezclas de productos y servicios? Los autores señalan que en primer término es necesario alinear la organización con su contexto y que para hacer esto, tiene que solucionar tres problemas que se dan en secuencia:

    1. El problema empresarial. Esto tiene que ver con elegir un campo de operaciones donde se puede precisar el mercado puntual y llegar a decidir sobre los productos y servicios que se han de elegir para abastecer dicho mercado. En The Organization Development Institute International, Latinamerica hemos aprendido que un primer paso a tener en cuenta en nuestras intervenciones de consultoría, tiene que ver con encontrar respuesta a la pregunta que compartimos con nuestro Cliente: ¿ En qué negocio estamos realmente?
    1. El problema “de ingeniería”. Una vez que se ha solucionado el problema empresarial se está en condiciones de trabajar con el problema “de ingeniería” en el sentido más amplio de ésta palabra que se relaciona con tener que encontrar distintas maneras para fabricar los productos o brindar nuestros servicios. Siempre hay una forma superior de hacerlo, en una relación costo-beneficio y de mayor o menor valor agregado para el Cliente.
    1. El problema administrativo. Solamente una vez que se ha solucionado el problema “de ingeniería” debe la organización dedicar energías a este tipo de problema que, en una manera sencilla, podemos decir que tiene que ver con organizar y manejar el trabajo y las actividades de los distintos procesos organizacionales.

 

Raymond Miles y Charles Snow realizaron diversos trabajos de campo y de investigación cubriendo distintos tipos organizacionales y encontraron algo común en el transcurso de la vida de las distintas empresas: la existencia de un “ciclo de adaptación”, que debería ser el objetivo principal de la organización. A su vez desarrollaron una tipología de “estrategias de adaptación” que tenía que ver con los mecanismos distintivos que desarrollan las organizaciones en el proceso de adaptarse a su contexto. Ellas son:

  1. De tipo Defensiva (que ellos llaman Defenders)
  1. De tipo Prospectiva (que llaman Prospects)
  1. De tipo Analizadoras (que llaman Analysers)
  1. De tipo Reactiva (que llaman Reactores)

Los autores sugieren que las dos primeras – Defenders y Prospects – están en polos opuestos de una misma dimensión, mientras que los Analysers se encuentran mas o menos en el medio de ambas. Cada uno de éstos distintivos tipos de estrategias de adaptación encuentra formas particulares de confrontar los problemas empresariales, administrativos y “de ingeniería”. Y concluyen en que los “Reactors” no tienen las capacidades y atributos necesarios para que la organización funcione efectivamente dentro de su contexto, y por lo tanto reaccionan de maneras inconsistentes ante la multitud de eventos que se suscitan en el contexto que impactan y lastiman a la empresa.

Las organizaciones “Defenders” privilegian concentrarse en los problemas “de ingeniería”. Por lo general eligen voluntariamente renunciar a un mercado más amplio y de mayor alcance y se concentran mayormente en la profundidad. Buscan posicionarse en un mercado estable, conocido, y más bien reducido, donde el volumen es limitado y en muchas oportunidades pueden aparecer como que dejan pasar las “oportunidades”. Son expertos en sus productos y servicios, y se concentran como consecuencia de ello en planeamiento y control de la producción, control de calidad, abastecimiento de materiales, materias primas y productos terminados, control de inventario, y parte del proceso de distribución. Según Weber se orientan a desarrollar normas, reglas y procedimientos sobre lo que debe hacerse en relación con los productos y servicios, privilegiando los productos existentes. Tienen funciones de “buffering” como las denomina James D. Thompson con el propósito de reducir el impacto del contexto sobre muchas de sus propias unidades organizacionales, y esto lo hacen a veces entrando en conflicto con otras unidades organizacionales (como proceso amortiguador aumentan sus inventarios... lo cual les ocasiona un problema grande con el área financiera de la empresa). Son adeptos a crecer con una práctica de buffering muy conocida, a través de la integración vertical con otras empresas.

 

Este tipo de organizaciones al privilegiar “lo que ellos tienen” se aleja bastante de lo que el “Cliente necesita”. A veces llegan a realizar inversiones muy importantes en nueva tecnología que quizás no llega a pagarse completamente antes de que sus propios productos se conviertan en obsoletos.

Desde el punto de vista administrativo las organizaciones tienen una potencial vulnerabilidad ya que tienden a organizarse hacia un tipo de control centralizado ya que sus productos y servicios no son complejos. El esquema común es el de la organización simple o la organización mecanicista (Mintzberg) que se asemeja al arreglo que postula Fayol en sus principios de administración y también Taylor con la desventaja respecto de éste último que no siempre las recompensas “está en relación con los comportamientos”. El flujo de instrucciones dentro de la empresa va desde la cúspide hacia abajo... y el flujo de “explicaciones” va desde abajo hacia arriba; pero todos sabemos que cada vez menos y menos están los Clientes interesados en escuchar lo “que no reciben por lo que ellos pagan”. Existe mucha papelería dentro de éste tipo de organizaciones que pone un fuerte énfasis en el control, que muchas veces es de tipo administrativo y no llega a observar las carencias, fallas e incluso fraudes en la gestión por “dedicarse a conciliar” un papel contra otro papel. Las funciones comerciales, de marketing y de ventas, no están usualmente debidamente representadas en el ejercicio de la “distribución del poder” dentro de las organizaciones “Defenders”.

 

Al compartir con empresarios y hombre de negocios este tipo organizacional, muchos lo han considerado como un arreglo “no-ideal” por decir lo menos. A través de diversas intervenciones de consultoría que hemos realizado en The Organization Development Institute International en Latinamerica hemos encontrado evidencia en contrario ya que organizaciones “defenders” – que se han atrincherado en su technical core – han sido muy efectivas y además han crecido. Como ejemplo podemos hacer referencia al crecimiento de corporaciones multi-unidades que pagan su propio crecimiento como resultado de las unidades que ya existen, sin necesidad de adeudarse con los Bancos ni tampoco lastimar el bolsillo de los accionistas. Cadenas de hoteles, de gastronomía, de spa´s, enseñanza de idiomas, centros de estética, entre otras pertenecen a ésta categoría de alguna manera, y que tiene las características de las “defenders”. Es por ello que sugerimos a todos los que están interesados en los procesos de cambio y desarrollo organizacional (practitioners, académicos, investigadores, consultores) a no subestimarlas.

 

El polo opuesto de las “Defenders” son las organizaciones “Prospectors”, que están orientadas a la exploración y búsqueda de nuevas y mejores oportunidades. Se caracterizan por tener casi siempre en su cabeza (en realidad es en su mente) un “escenario preferido” por encima de su “escenario actual”. Prefieren poner foco a “hacer las cosas correctas” más que a “hacer bien las cosas” como es el caso de los “Defenders”. Disfrutan los riesgos y las innovaciones en relación con el contexto buscando anticiparse a las necesidades del Cliente o incluso a crear esas necesidades en los mismos. Disfrutan privilegiar la gerencia y dirección comercial, de marketing, y de desarrollo de nuevos productos y servicios, agrandando los productos y servicios que tienen. Más que ir en profundidad con los Clientes actuales y con los productos y servicios actuales se orientan a ampliar el “coto de caza” y a ampliar el número de Clientes. El problema con este tipo de perfil organizacional es que “a veces el que mucho abarca, poco aprieta” como dice el refrán popular. No llegan a tener un super expertise en algo en particular, conocen bastante de mucho, y por lo general responden al tipo de pensamiento divergente. Una vez que se acostumbran a hacer esto en el contexto son bastante buenos en sostenerlo y tratan de seguir respondiendo a privilegiar el aspecto empresarial – comercial.

 

Nuestra experiencia en The Organization Development Institute International, Latinamerica sugiere que empresas con este tipo de arreglo organizacional deben ser muy cuidadosas en lo que hemos denominado “salto dimensional” dentro de la misma empresa. Hemos encontrado evidencia en diversas industrias donde se muestra que el “crecimiento” y desarrollo organizacional de este tipo de organización “cuando cambia de dimensión” puede resultarle fatal. La dirección de la empresa piensa que está en el mismo negocio, pero en un momento dado, el negocio puede ser otro y tener que ver más con aspectos financieros que la puramente comercial. Para peor es usual encontrar a la dirección y gerencia de este tipo de empresa con menores competencias en el área de finanzas y control de las que le son requeridas cuando pegan el salto dimensional.

 

¿ Cómo resuelven entonces este tipo de conflicto y situación? La forma más eficiente para hacerlo según Miles y Snow es facilitando las actividades y tareas relacionadas con la administración, en lugar de poner foco en el control. Y la pregunta que le sigue es: ¿ Cómo se pueden distribuir los recursos en forma eficiente sin llegar a impedir el funcionamiento de las tareas al imponer un control central? Los autores sugieren la necesidad de conseguir personal especializado que tenga cierto grado de autonomía y por lo tanto no necesite una supervisión estricta de los superiores, y operar bajo un esquema más bien descentralizado. Debe buscarse que las personas puedan trabajar en equipo en pequeños grupos auto-gestionados y que, ante problemas, puedan incluso acudir efectivamente hacia sus “laterales” y “pares” con el propósito de lidiar con las nuevas situaciones, acortando la dimensión tiempo de las comunicaciones. Es importante que estas personas sepan distinguir entre la diferencia que existe en encontrar una “respuesta” a una inquietud de alguien, en relación con dar “feedback” en forma abierta y no-defensiva.

Las empresas de tecnología informática, de tipo espacial, de comunicaciones, se ubican en este tipo de arreglo organizacional. Las funciones de marketing – y también warketing – se hacen algo nivel de stress y también “con placer”. Más que disfrutar las ganancias por el triunfo logrado, las personas en este tipo de organización buscan como triunfo después de una conquista... poner foco a lo que van a disfrutar en una nueva conquista. No tienen tiempo para la colonización. Pero este continuo énfasis en cambios y mejoras tiene su costo implícito ya que el desarrollo de nuevos productos y servicios es costoso en términos de energía, recursos materiales y personales, y de dinero. Por lo general el personal de una organización “Prospector” recibe remuneraciones totales anuales más altos que el de una empresa “Defender”.

Existe una tendencia natural en la cúspide de la organización de privilegiar los ingresos marginales a veces sin prestar debida consideración a los costos marginales, y esto a veces lo acompañan con el proceso de crear nuevas y diferentes unidades de negocio a través de una expansión descentralizada. En este tipo de arreglo organizacional las empresas esperan que parte de su sueldo sea pagado con desafíos; y si la empresa no los provee van a encontrar una u otra manera de encontrarlo fuera de la empresa.

Como hemos mencionado anteriormente los “Analyzers” tienen tanto las fuerzas como las debilidades de los Prospectors y también de los Defenders, esforzándose en equilibrar el riesgo con la maximización de utilidades. Esta gente se caracteriza por adherir al refrán de “no tener todos los huevos en una canasta”. Van a pegar el salto hacia nuevos productos y servicios... pero el mayor costo del salto no lo van a pagar con nuevas inversiones de los accionistas o del propietario y tampoco con dinero proveniente de un préstamo bancario; el dinero va a provenir de los productos y servicios que ellos colocan en el mercado. La ventaja de no tener que poner todos los huevos en una canasta en cuanto al mercado y el contexto, presenta un problema dentro de la organización misma ya que se han de crear unidades con orientaciones duales para atender éstas exigencias duales. Cuentan con centralización en muchas áreas y con descentralización en otras. Existen diferencias entre lo que los participantes organizacionales consideran como justa paga. Siguiendo a Elliot Jaques podríamos decidir que los sectores que responden más a Prospectors son mejor remunerados que aquellas personas dentro de unidades Defenders, y esto crea problemas de distinta naturaleza que puede traer el techo de la casa hasta el piso. En trabajos de consultoría hemos observado que además existe un balance de poder adicional al que se crea con las diferencias en remuneraciones “internas”; cuando el mercado es creciente y floreciente y la empresa tiene y disfruta momentos de bonanza pareciera que los Prospectors están a su ancha. Pero como sabemos la época de las vacas flacas llega de toda manera, y allí los Defenders le harán sentir su peso a los Prospectors. De más está decir que esta lucha interna no ayuda a la organización en el tiempo: “Toda casa dividida por dentro, no puede sostenerse en el tiempo” ... éste pasaje bíblico sigue teniendo vigencia.

 

Otras experiencias en The Organization Development Institute International, Latinamerica muestran que, por lo menos en Latinoamérica, la transición de una empresa Defender hacia Prospector no es fácil de conseguir. Burns & Stalker junto con muchos otros autores han hecho referencia al dilema de transición de una organización mecanicista a una organística. Y nosotros podemos decir “Que una de las cosas más difíciles es transferir ideas en acción”. Muchas de las empresas latinoamericanas han sucumbido no necesariamente por tratarse la empresa PYME de un “problema familiar” como muchos enfoques psicológicos sugieren.

 

Tampoco es fácil hacer más cautos a aquellos empresarios que han sido recompensados con fáciles ganancias en términos de bonanza que estaban convencidos de que sus utilidades era por su genio cuando en realidad se debía a una mera contingencia. Un empresario líder en el servicio de transporte una vez nos dijo: ¿ Porqué tengo que cambiar mi forma de hacer negocios? Yo siempre gané dinero de ésta forma”. Y un problema que ha sido común con este tipo organizacional de Prospectors radica en que muchas veces en sus propias finanzas personales sus líderes empresariales y propietarios tampoco han sido cuidadosos “para cuando llegan los tiempos duros”. Una nota especial debe dedicar los practitioners, consultores y agentes de cambio y desarrollo organizacional que predican los beneficios de CRM (Customer Relationship Management) como una verdadera panacea. Esta herramienta metodológica sugiere poner foco a “los mejores Clientes”; pero debe tenerse cuidado puesto que en tiempos difíciles quizás la empresa tenga necesidad de echar mano a “todos” los Clientes para alcanzar su punto de equilibrio.

 

Organizaciones que obtienen sus recursos donde existe un “alcance de tiempo largo” como es el caso de Universidades que cuentan con un gran número de adherentes “iniciales” puede ver declinar su organización rápidamente sin darse cuenta especialmente cuando sus indicadores de resultados (Tablero de Comando, Benchmarking, Sistema de Información Gerencial, Balanced ScoreCard, etc.) responden meramente a indicadores de tipo cuantitativo y que ponen foco en el corto plazo

 

Raymond Miles y Charles Snow muestran como las tres opciones tratadas hasta ahora tienen posibles estrategias incluso ante contingencias desfavorables. La que está realmente en problema es el tipo de arreglo organizacional al que ellos denominan Reactors. Estos últimos no tienen estrategias de defensa, ni de prospección, ni de carácter analítico. Lo que les queda es reaccionar ante las situaciones y contingencias que suceden en el contexto, lo que por supuesto hacen para sobrevivir pero esto no es suficiente. En tiempos donde las tres etapas a que hace mención Alvin Toffler cada vez se acortan más y más, el ciclo de novedad – diversidad – transitoriedad se reduce en el tiempo, las reacciones son ridículas porque incluso “reaccionan a lo que NO está sucediendo”. Estaban fuera de tiempo, como si en un combate entre dos boxeadores uno de ellos tuviera un alcance de brazos de la mitad del otro contendor. Y como el contendor es un pro-activo, un analítico que opera sobre sus puntos fuertes y las debilidades del otro, o un atrincherado que está decidido a no perder absolutamente nada de lo que tiene lo que consigue a través de atrincheramiento, al reactor solo le queda acostarse en el suelo como cordero observando como una de sus manos es devorada por un perro ni siquiera feroz. El personal de este tipo de empresa se siente contento con el trabajo y está encantado con concurrir a la empresa, no faltar, y tiene poco interés en dejarla. Jamás cometen errores... nunca deciden distinto sobre algo. Y además la empresa tiene una cultura de no premiar a los que toman riesgos sino más bien de castigarlos. Les gusta decir: “En nuestra empresa tratamos de no despedir a nuestro personal”. Los directivos tratan de poner sobre sus hombres las responsabilidades de su familia y además las de las familias de su personal... y despedir al personal sería despedir a su familia por lo tanto continúan con el equipo original aunque la empresa requiere – de acuerdo con las exigencias del mercado – nuevas competencias en sus miembros organizacionales.

 

¿ Cuál es la organización del futuro para Miles y Snow? Ellos sugieren que será el “Market – Matrix” que se ha de orientar hacia una combinación de estrategias y una combinación de mercados. El mensaje parece claro, es una iluminación adicional más allá de la organización matricial de Blake & Mouton, pero la respuesta no parece sencilla ni tampoco está al alcance de la mano. Pero nos ofrece la extraordinaria oportunidad a las personas interesadas en cambio y desarrollo organizacional a aceptar el desafío y responder con nuestro guante.

 

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