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Moss Kanter, Rosabeth PDF Correo electrónico

AUTORES Y CONSULTORES CLAVES

COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Rosabeth Moss Kanter

Ha estudiado por muchos años el papel que juegan las mujeres junto a los hombres dentro de las corporaciones, y también el rol de los “change masters”, junto con aquellas distinciones que empujan a la organización hacia el cambio y la innovación.

En uno de sus trabajos de investigación –sumamente inusual en aquél momento – estudió tres roles claves dentro de una corporación:

  1. el de los gerentes
  2. el de sus secretarias
  3. el de “las esposas de los gerentes”. Existían muy pocas mujeres gerentes, y en dichos pocos casos sus esposos no fueron ubicados en esta categoría c.

Algunos de los hallazgos encontrados en dicho trabajo fueron:

    1. la dirección de la empresa elegía personas “como ellos” en quienes confiar
    2. los gerentes dedicaban mucho de su tiempo a reuniones, en el orden del 33 al 50 %
    3. aquellas personas consideradas “deviants” y “non-conformists” eran consideradas sospechosos
    4. también eran considerados sospechosos aquellos que tenían una presencia (forma de vestirse, entre otros) que era diferente del standard
    5. el valor más importante era “ser predecible”
    6. se aceptaba algún grado de “pensamiento diferencial” pero siempre y cuando no fuera en contra de los valores
    7. llevarse el trabajo a la casa o trabajando hasta tarde en la oficina era prueba del grado de compromiso gerencial
    8. el criterio de selección y promoción se basaba en la homogeneidad
    9. lealtad era un valor de mayor importancia
    10. quedarse en la oficina hasta que se fuera su superior era casi “obligatorio”
    11. conformidad y aceptación social eran un verdadero standard de conducta
    12. la orientación de la empresa era hacia eliminar o reducir las incertidumbres en cuanto a performance
    13. el punto anterior llevaba al grupo gerencial a operar dentro de un círculo cerrado

 

Muchos de los gerentes (hombres) manifestaron que no se sentían muy cómodos cuando tenían que trabajar con una gerente-mujer, dando diversos tipos de explicación para ello. Por otro lado las secretarias tenían un rol muy definido que Kanter denominó como “la esposa de la oficina” y su carrera en términos de promoción vertical era relativamente corta, llegando usualmente a lo que sería una posición terminal a menos que su propio gerente fuera promovido. Consiguientemente la vida organizacional de la secretaria estaba ligada con la de su jefe. Finalmente el estudio muestra que la esposa del gerente no tenía ninguna relación de empleo formal u oficial con la empresa, pero de todas maneras tenía una progresión en su carrera.

 

Esta progresión de carrera de la esposa del gerente cubría tres etapas principales, las cuales presentaban características diferenciales cada una de ellas, con sus consiguientes problemas transicionales especialmente para aquellas esposas no proclives al cambio. Durante la primer etapa la esposa del gerente no tiene participación alguna en el trabajo del esposo quien debe dedicar muchas horas y energía en función de un expertise particular con una alta especialización. A su vez el gerente no juega rol alguno en su hogar, pareciendo como que su esposa le aplica la ley de reciprocidad, dejándolo fuera de actividad en la casa. Esta mutua exclusión causa cierto tipo de estrés y crea algunos resentimientos en la relación (no es inusual escuchar a las esposas de los gerentes que se han divorciado durante esta etapa, que ellas dedicaron su vida y dejaron de estudiar “sacrificándose por la carrera de su esposo”, y por otro lado los gerentes quejarse de que “no entienden porque deben pasar tanto mantenimiento a sus ex – esposas si ellas nunca trabajaron”.

 

Una vez que el profesional exitoso es transferido a un rol gerencial y la importancia de su expertise y conocimiento profesional deja de ser excluyente en cuanto a importancia, la esposa del gerente debe acompañar a su esposo en lo social en calidad de anfitriona, teniendo las amistades distintas implicancias de negocio, Bajo estas circunstancias la capacidad de adecuación social de la esposa del gerente pasa a ser un factor clave en el desarrollo de la carrera de su esposo. No todos los profesionales tienen la misma progresión de crecimiento en su carrera y por lo tanto el relacionamiento con algunos de ellos – que no han sido promovidos – irá desapareciendo o disminuyendo en el tiempo, mientras que se irán creando fuertes vínculos de relacionamiento con nuevas profesionales que han sido promovidos (tampoco es fácil vivir con el éxito mientras exista un tendal de heridos – personas no promovidas o anclados en una etapa terminal - y muertos – que han dejado de pertenecer a la organización). Para mayor información sobre este tema sugerimos acudir al libro del Dr. Donald Cole y de Eric Gaynor Butterfield titulado: “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional”.

 

Finalmente y en su tercer fase, el gerente ingresa a la etapa institucional como resultado de estar en la cúspide de la pirámide y formar parte de la dirección superior, lo que le presenta la exigencia de un buen relacionamiento con el contexto. Talcott Parsons sugiere que el rol principal del presidente de una empresa no es el de establecer los objetivos, ni de alcanzar cierto nivel de utilidades, ni de pagar ciertos dividendos a los accionistas; su rol principal a ese nivel es el de legitimar a la empresa en su contexto. No son pocas las personas que están contentas con asistir a un concierto o a una ópera, y tampoco todos pueden jugar al golf, o pasear en un gran yate; sin embargo las personas que están en la cúspide organizacional lo hacen aunque ello no les representara placer; no es casualidad que todas estas actividades con sus gastos implícitos pueda ser deducidas de impuestos. Y se espera de la esposa que realice otras actividades como son obras de caridad y de beneficio para la comunidad... siempre y cuando el relacionamiento con las personas del contexto sean las apropiadas. El esposo debe mostrar y exhibir confianza e integridad, y también debe hacerlo su esposa, siendo uno de sus principales trabajos el de convertir a su esposo en un hombre integral. Para ello debe suprimir sus propias creencias personales y por supuesto no inmiscuir asuntos de familia con “los negocios de su esposo”. Eso podría resultar fatal y por lo tanto, el alejamiento o acercamiento con sus familiares es realizado principalmente como consecuencia de la conveniencia personal con los destinos de la empresa, suprimiendo relaciones de afecto dentro del ámbito familiar.

 

Rosabeth Moss Kanter ha sido pionera en cambio y eficiencia organizacional, siendo una de las pocas personas que ha priorizado el rol empresarial lo que la condujo a diseñar y conducir un trabajo de investigación sobre “change masters”. En base a dicho trabajo identificó dos opciones prevalecientes en cuanto al cambio.

 

La primera de ellas tiene que ver con aquellas organizaciones que se orientan a innovar y consiguen hacerlo mientras que las segundas son aquellas que en su propia filosofía de dirección y en las prácticas gerenciales desarrollan mecanismos que impiden la innovación.

Las firmas innovadoras se caracterizan por:

- tener un enfoque integral hacia los problemas

- desarrollan mecanismos creativos ante los problemas que confronta

- van más allá del conocimiento existente al día de hoy

- desafían las prácticas actuales

- se sienten cómodos operando en los bordes

- sus competencias son tomadas solamente como puntapié inicial o un trampolín

- están fuertemente interesados en saber y conocer todo lo que actualmente no saben ni conocen

- no toman en cuenta indicadores del pasado

-se posicionan hoy en el futuro de mañana

 

Por oposición, Rosabeth Moss Kanter señala que las otras firmas siguen un enfoque segmentalista.

- las estructuras dentro de la empresa son segmentadas

- los problemas son usualmente divididos en partes

- se buscan soluciones a las partes

- los problemas de “otros” departamentos... efectivamente, son de los demás}

- pocos se preocupan por la organización en su conjunto

- se dedica mucho tiempo a hacer eficientemente todo lo que no es necesario

- cuando se hacen reuniones de Comité, es poco probable que al final de la reunión se decide que se hace de nuevo o distinto, quien es el responsable de hacerlo, en cuanto tiempo y cómo

- funciona bajo el esquema mecanicista (Burns)

- prevalece la centralización en la cúspide

 

Kanter no deja de enfatizar la importancia de la diversidad, descentralización y espíritu empresarial como factores indispensables para el desarrollo de una sociedad con oportunidades de crecimiento económico y personal.

 

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