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Williamson, Oliver PDF Correo electrónico

AUTORES Y CONSULTORES CLAVES

COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Oliver Williamson

Una de las principales implicancias para los consultores en cambio, mejora y desarrollo organizacional respecto de las contribuciones de Williamson, tiene que ver con la distinción entre las organizaciones – empresas y el mercado. Todo consultor en Desarrollo Organizacional debe estar alerta a los procesos por los cuales una decisión de tipo “aparentemente irracional” dentro del mundo de la empresa – Organización, puede ser vista como totalmente racional desde una perspectiva del mercado – financiera.

 

Oliver Williamson tiene una visión particular de las organizaciones como resultado de su profesión como Economista. Es de nacionalidad de los Estados Unidos de Norteamérica y después de trabajar como ingeniero en el "US Government", se desempeñó como Profesor de Economía en la Universidad de Yale.

 

Así como algunos teóricos organizacionales estaban interesados en saber que pasaba con las organizaciones en el tiempo (Hannan y Freeman), otros se preguntaban porque algunas instituciones son mas centralizadas o descentralizadas o se dedicaban a un rango más amplio (o no) de productos y servicios (como es el caso de Miles y Snow), otros se preguntan respecto del grado de interdependencia existente entre ellas y el contexto (Pfeffer y Salancik), Williamson se pregunta principalmente: ¿ A que se debe la propia existencia de las organizaciones? Podemos decir que Oliver Williamson realiza un gran esfuerzo por desarrollar una teoría de economía institucional ya que intenta unir dos disciplinas totalmente independientes como lo son las economías de mercado y teoría organizacional. Y en este esfuerzo intenta combinar mediciones del mercado con variables relacionadas con la estructura interna de las organizaciones.

 

Para Oliver Williamson la sociedad está compuesta por una red de “transacciones” o lo que es lo mismo que una serie de contratos en el sentido más amplio de la palabra, sugiriendo que el “paradigma transaccional” puede explicar las razones de la existencia de las organizaciones. Y puntualmente señala que la presencia de las organizaciones en la sociedad tienen que ver con el hecho que reducen el costo de las transacciones, puntualizando que las mismas pueden realizarse dentro de un mercado o sino a través de las organizaciones. Y para ello crea y hace uso de dos variables: 1. mercado, y 2. jerarquías (organizaciones).

 

Cuando el modelo del mercado es ineficiente las transacciones “salen” del mercado y se acoplan dentro de las estructuras jerárquicas de las organizaciones, como sucede en el caso de adquisiciones y fusiones donde se fusionan las partes contratantes cuyas transacciones van a dejar de ser reguladas por el mercado y de allí en adelante lo serán a través de las organizaciones. Por lo tanto son las organizaciones las que desarrollan mecanismos parta realizar una serie de transacciones dentro de sí mismas, transacciones éstas que pudieron llegar a ser realizadas a través de estructuras jerárquicas distintas bajo los términos y condiciones del mercado.

 

Señala que la versión común de la importancia de las economías de escala por el tamaño organizacional, o las tecnologías también en gran escala no es suficiente y que la variable más relevante es la “información del costo de transacciones”. En pocas palabras, tanto el tamaño organizacional como la tecnología no son importantes en sí mismas, sino debido a las exigencias que imponen sobre la información. Un análisis de los costos de transacciones puede dar respuesta al hecho de ¿ Porqué no lo hacemos a través de organizaciones? o lo que es lo mismo : ¿ Porqué no lo hacemos a través de los mercados? Y Oliver Williamson sugiere que existe una tendencia para que las transacciones se inclinen más por realizarse en las organizaciones que en los mercados. Es por ello que el trabajo de Williamson es importante para las personas interesadas en cambio y desarrollo organizacional en Latinoamérica cuando debaten elegir una forma más centralizada (o no) de gobierno.

 

Oliver Williamson sugiere que el mercado es el mecanismo más eficaz de realizar transacciones cuando toda la información necesaria es transmitida entre las partes a cierto precio, o lo que es lo mismo, cuando este único punto en particular es suficiente. Pero por otro lado bajo condiciones donde se debe contar con más información y saber más, existiendo además elementos “cuasi-morales” en términos de Williamson, la jerarquía puede cumplir una función importante ya que permite realizar algún grado y tipo de control entre las distintas partes. También podemos decir que las transacciones se alejan del mercado y se orientan hacia la jerarquía (organizaciones) cuando el “impacto informacional” es alto. Y este impacto informacional es relativamente alto cuando existe incertidumbre y desconfianza en las transacciones, y estas llegan a tener tal magnitud que impide determinar lo que Williamson denomina un precio aceptable, y es justamente en esta situación que las ventajas de la “jerarquía” superan a las del mercado, entre otras cosas porque aumenta los límites de racionalidad (March y Simon), lo que en las organizaciones se da en mayor medida que en el mercado ya que existe una mayor especialización. Esta mayor especialización permite a las distintas partes dentro de una misma jerarquía organizacional lidiar con solamente una parte del problema en su totalidad, que culmina con la toma de decisiones en la cúspide organizacional. Asimismo dentro de la jerarquía es posible tener un flujo más abierto de información que en el mercado y los códigos de comunicación reducen asimismo los costos comunicacionales.

 

Otro motivo importante se debe al hecho que las distintas sub-departamentos de una jerarquía puede concentrarse en los aspectos claves que se presentan bajo una situación: la incertidumbre y la complejidad, de modo que el problema se hace más manejable. Existe un tercer motivo que tiene que ver con el hecho que la jerarquía limita el “oportunismo”, puesto que lleva implícita sistemas de promoción y de remuneración, métodos operativos, técnicas de control que se orientan a asegurar que las distintas trabajan partes trabajen en alguna medida orientados hacía un objetivo común. La confianza entre las partes existe de todas maneras dentro de la jerarquía y a través de ésta, en el caso de que existan disputas, la jerarquía es una buena forma de solucionarla. Finalmente los autores sugieren que además la jerarquía es también de utilidad cuando la negociación se presenta bajo situaciones de regateo. Como resumen general podemos sugerir que la jerarquía “equilibra la información”, algo que no se presenta tan fácilmente en los mercados.

 

Pero de todas maneras estamos familiarizados con situaciones de “existencia de mercado”. Y entonces la pregunta razonable tiene que ver con averiguar a qué se debe que las organizaciones (jerarquías) dejan de tomar transacciones y las trasladas a los mercados.

Oliver Williamson sugiere que son dos las variables principales que dan lugar al hecho que las transacciones se alejen de las organizaciones y operen en el mercado. Una tiene que ver con el tamaño de la jerarquía (organización) y con la tasa de crecimiento de la misma, y la otra con la expansión de la integración vertical. Llega un momento en el cual los costos marginales de las transacciones organizacionales llegan a ser mayores que si se hicieran a través de los mercados, los costos hundidos obligan a poner en práctica la metodología de “presupuesto base 0” que por supuesto no es implementable y además la competencia entre distintos departamentos impide alcanzar los objetivos de la organización. La verticalidad y mayor concentración en la toma de decisiones desde un “Pentágono” en la cúspide organizacional donde “el cielo” (compuesto por top management) se aleja cada vez más y más de “lo operativo” reduce cumplimiento organizacional por la mayor distancia de los líderes con lo subordinados (el término cielo lo hemos escuchado de un Cliente donde una firma consultora estaba trabajando; a nuestra pregunta respecto de si los que reportaban al “cielo” eran denominados el infierno no llegamos a recibir respuesta). A este alejamiento entre lo que la cúspide tiene en la cabeza y lo que la gente debiera hacer en la organización, Williamson lo llama “insularidad burocrática”. La insularidad burocrática es la muestra más perfecta de que en la jerarquía (organización) ha colapsado lo que Oliver Williamson considera puntos clave: la coordinación y un propósito común (favor de analizar las similitudes con Chester Barnard).

 

La estructura organizacional centralizada (denominada forma U – “unitary structure of hierarchy” según Williamson) no es operativa cuando las transacciones tienen que ser manejadas y controladas desde su cúspide, y por ello está en proceso de desaparición, siendo reemplazada por la forma “M” – estructura multi divisional (ver a Chandler cuando se refiere a transformaciones exitosas al hacer referencia a los nuevos modelos que implementaron Sears Roebuck, General Motors y Standard Oil de New Jersey entre los años 1920 y 1930. Esta transformación implica que la gerencia ponga en práctica las multi-divisiones como un “mercado de capitales en miniatura y deja a la cúspide las tareas de planeamiento estratégico y monitoreo. Al adoptar la forma M las organizaciones pueden competir eficazmente con los mercados.

Sin embargo, si "top management" se involucra en las operaciones del día a día en las distintas divisiones, los costos informacionales han de subir al punto de hacer más atractivos los mercados; ésta situación es denominada por Williamson como la “forma corrupta M”. Para evitar transformarse en una “forma corrupta M” las organizaciones han de ser capaces de descentralizar implementando centros y unidades de negocios donde las acciones de cada responsable divisional pueden ser perfectamente medidas, monitoreadas u evaluadas sin cargar sobre la misma excesivos costos “de la cúspide”. En resumen, si es que la jerarquía (organización) no puede llegar a modificar la “forma corrupta M” y los costos informacionales se mantienen altos, naturalmente las transacciones han de orientarse hacia el mercado.

 

Sugerimos al lector que relacione estos conceptos con el hecho de distinguir la “empresa” del “negocio”, y sus especiales implicancias en latinoamérica. Cuando la empresa deja de ser eficiente es el negocio (financiero) el que puede tomarla y decidir su futuro – o extinción. Este fenómeno se ha presentado muy fuertemente en Latinoamérica durando la última década del siglo XX donde se ha presenciado el fenómeno de “rendición” de empresas, a favor de fusiones y adquisiciones que trasladaron lo que quedaba de una empresa al “mercado” o a una entidad financiera con las consiguientes consecuencias disfuncionales desde el punto de vista ocupacional. Se sugiere también tener en cuenta otros pequeños detalles como por ejemplo la Profesión de Licenciado en Administración. En Latinoamérica la mayor parte de los altos centros de estudios y las mejores universidades con carreras de ciencias económicas, denominan – erróneamente – a ésta Licenciatura. Dentro de Latinoamérica la Diplomatura es usualmente denominada como Licenciatura en Administración de Empresas mientras que en los Estados Unidos de Norteamérica entrenan a los estudiantes de ésta carrera en “Business Administration”, de allí el conocido Título de “Master en Business Administration”. El Título referido en USA, traducido al español equivaldría a “Master en Administración de Negocios”... que guarda una notable diferencia con un “Master en Administración de Empresas” por su distintiva orientación. Y no es casualidad que muchas empresas que manejan “servicios públicos” en Latinoamérica (como petróleo, ferrocarriles, agua, luz, gas entre otros) como resultado de la globalización hayan sido europeas mientras que las entidades financieras manejaron el negocio (bonos, emisión de títulos y valores a nivel nacional, endeudamiento, etc.).
 

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