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Parker Follett, Mary PDF Correo electrónico

AUTORES Y CONSULTORES CLAVES

COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Mary Parker Follett

Mary Parker Follett trabajó y vivió en los Estados Unidos e Inglaterra donde pasó los últimos años de su vida. Fue pionera en materia de incorporar lo social en las organizaciones cuando aún reinaba la administración científica y los postulados y principios que guían a una organización eficiente. Fue una luchadora tenaz contra esta visión – y acción – unidimensional, donde los caminos alternativos están más relacionados con “donde nos ubicamos dentro de dicha dimensión.”

 

Su concepción principal – quizás basado en su fuerte formación en Humanidades (Filosofía, Ciencias políticas, Historia) – privilegia el aspecto integrativo que es condición necesaria, aunque no suficiente para el cambio, eficiencia y desarrollo organizacional. Se ha esforzado continuamente en integrar armoniosamente los intereses de las personas con los de los grupos, y los de estos entre ellos para alcanzar eficiencia organizacional. Uno de los mecanismos principales que debe tenerse en cuenta es el concepto de “partnership”, extremadamente novedoso en aquellos tiempos y aun ahora, ya que sus antecedentes en la práctica se remontan a fines del siglo pasado dentro de algunos sectores industriales en especial, como es el caso de las empresas de tecnología informática.

 

Y otro aspecto importante en todo el trabajo de Mary Parker Follett tiene que ver con que sostiene muy firmemente que realmente existen principios comunes que son aplicables para todo tipo de organización y administración. Al principio trabajó y se vinculó con el mundo público donde existen administradores (que básicamente responden dentro del presupuesto asignado) y a la luz de los resultados y acciones en estas instituciones (lejos de lo esperado) comenzó a prestar atención al management (gerenciamiento, que tiene que ver con hacer mejor uso de los recursos existentes, entre otros) existente en empresas privadas industriales.

 

Para Mary la coordinación es una pieza fundamental dentro de todo mecanismo integrador y es por ello que describe cuatro principios básicos de organización en los cuales está siempre presente la palabra coordinación. Ellos son:

1. La coordinación resultante del contacto directo

Muestra concordancia con los estudiosos organizacionales de su misma época en el sentido que el alcance de control es en alguna medida limitado, y que más allá de cierto punto, puede no ser positivo. Pero incluye un desarrollo y cambio que son trascendentales puesto que en aquellos tiempos nadie cuestionaba que la comunicación se realizara a través de las líneas de mando naturales que eran concebidas en forma vertical. Para Mary Parker Follett el personal superior y responsable de los resultados debe tener presente siempre que tiene dos tipos de comunicación a su alcance, y que la horizontal realizada a través y con sus pares puede llegar a ser tanto o incluso más importante que la vertical en muchas situaciones.

2. La coordinación debe realizarse teniendo en cuenta el factor tiempo

Bajo el esquema estructural de la administración científica el pensamiento y planeamiento estaba en manos de unos pocos mientras que las acciones estaban en manos de muchos otros, posicionándose en la cúspide organizacional los primeros y en la base los últimos. Para Mary el personal involucrado – y esto es especialmente cierto en relación a la introducción de nuevos cambios y/o mejoras – debe ser partícipe de los mismos desde el mismo momento en que se discute la toma de decisiones respecto del camino a seguir, y no informarles cuando la decisión ha sido tomada respecto de cuál es la instrucción que deben seguir. Sugiere que siguiendo ésta práctica se levanta la moral y motivación del personal y se predispone una cultura de aceptación de los distintos participantes organizacionales. Es desafortunado que aún hoy, más de 70 años más tarde, vemos como en distintas intervenciones de consultoría se ignoran las contribuciones que podrían aportar aquellas mismas personas que luego van a tener que actuar sobre “lo modificado” – sin que se les haya consultado. Y lo que sí resulta llamativo que a los fracasos de estos trabajos de consultoría y de implementación de cambio se los “explique” en razón de que existe (o ha existido) resistencia al cambio. En The Organization Development Institute International, Latinamerica sabemos muy bien que esta frase, tal la hemos mencionado más arriba está incompleta y su forma final se asemeja más a la siguiente: “La gente no se resiste al cambio. Se resiste a los cambios cuando no conoce las consecuencias que les toca a ellos como consecuencia de dicho cambio.” Además, y como sabemos a través de diversos trabajos de campo y de investigación, el nivel de participación del personal antes del cambio actúa como un gran agente facilitador de los procesos de cambio.

3. La coordinación debe verse como un “resultado recíproco” donde todas las variables influyen e impactan sobre la situación. Larry Greiner pone bien en claro que Desarrollo Organizacional debe tener bien cuenta el hecho de que las organizaciones se encuentran en un estado de cuasi-equilibrio que se caracteriza por el impacto de múltiples fuerzas sobre otra multitud de variables. Pero en aquél momento, Mary ha sido pionera al mencionar este postulado ya que el sobre-énfasis en la variable control centraba su foco en “eliminar variables” o asumirlas como sujetos pasivos, por decir lo menos.

4. La coordinación como un proceso continuo. Todo lo que sucede en la organización tiene que ver con procesos. Aquí también la concepción de Mary Parker Follett, y podría decirse que ha sido una pionera en materia de re-ingeniería. En la década del 20 y 30 del siglo pasado las organizaciones bajo la administración científica estaban divididas por dentro en nichos, algo que se extendió largamente con el advenimiento de la burocracia y que perduró hasta la década del 80 del siglo pasado. Efectivamente, durante la década del siglo pasado las organizaciones “tenían que dejar de verse” como una unidad de nichos verticales y se comenzó a reemplazar esa visión, concepción y modelo por la de una organización basada en procesos, de allí la denominación de reingeniería de procesos. Y este concepto de coordinación como un proceso lo extendía Mary Parker Follett al mundo cognitivo organizacional al señalar que toda decisión es nada más que un instante dentro de un proceso, sugiriendo por lo tanto que la responsabilidad final, como se la conoce habitualmente, no es más que una ilusión. Existe la necesidad de combinar el conocimiento con la responsabilidad, en una forma matricial que se asemeja al trabajo de Blake & Mouton pero éstos últimos enfatizando otras variables.

 

Mary sugiere que los conflictos pueden ser funcionales dentro de la organización y que podrían ser resueltos por integración en lugar de a través de negociación, compromiso o dominación. Chester Barnard se acerca a este pensamiento al enfatizar sobre la persuasión como elemento importante para alcanzar cumplimiento individual dentro de los parámetros organizacionales, y como buena y excelente estudiosa de las ciencias no ha dejado de tener en cuenta las contribuciones de los epistemólogos. Mary diferencia claramente las afirmaciones (basadas en hechos) de los juicios (basados en opiniones) haciendo mención a la importancia de discutir abiertamente los hechos entre los distintos involucrados. Los responsables deben tener en cuenta hechos objetivos en la situación que confrontan, denominando a esta actividad como “unidad integrativa”. Si se ve a la organización bajo ésta óptica de “unidad integrativa” los conceptos tradicionales de poder, autoridad, liderazgo y responsabilidad se encuentran trastocados. En lugar de hablar del “poder sobre” se hablaría del “poder con”, y también se debería hablar de “responsabilidad conjunta” y de “liderazgo múltiple”. Bajo estas últimas concepciones y prácticas – ya la empresa no sería la misma – y actuaría como una unidad integradora.

 

Se adelanta Mary a las conclusiones de los estudiosos de “grupos” (Mayo, Leavitt, entre otros) y destaca la importancia de los mismos (“Toda cadena es tan fuerte como su eslabón más débil”). Los líderes deben reconocer la importancia de los grupos y deben considerar como una de sus funciones hacer emerger las habilidades, aportes y contribuciones de cada uno de sus miembros individuales. Lo puso en un lenguaje muy simple y muy claro al señalar que los líderes deben crear y convivir eficazmente con el poder del grupo en lugar de ejercer un poder a título personal.

 

Se ha hecho famosa por una creación en particular al identificar la importancia de la “ley de la situación”. Ya no existe una única forma de hacer mejor las cosas (F. Taylor) sino que la situación en términos de la decisión a tomar, los participantes involucrados, los medios disponibles, el (o los ) momentos y tiempos, el contexto particular, es lo que permite resolver en formas armoniosa los dilemas organizacionales integrado los requerimientos individuales con los objetivos organizacionales. NO existe decisión o acción que pueda ejercerse fuera de la “ley de la situación”.

 

Para mayor información puede acercarse a
The Organization Development Institute International, Latinamerica
a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla

 

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